M企业财务共享中心内部控制的优化研究

纷纷开始扩大规模，树立自己独特的战略目标，来适应目前的竞争背景。在此基础下，企业也面临很多的管理问享模式最大限度的解决了企业分公司与总公司之间的财务资源浪费，高效企业财务运营，节约企业财务成本。因理制度。M企业的财务共享中心下的企业内部控制，对于企业的风险评估体系较弱，内部控制不够完处理措施过于单一等问题作为研究目标，通过文献研究，案例分析，分析归纳三种方法并收集企业相关资料来解决企业的内部控制问题，提出有效管理措施，并给予其他企业类似的经验教训。关键词：财务共享中心；内部控制；优化AbstractWiththeaccelerationoftheglobaleconomicprocess,moreandmoreenterprisesbegintocompeteconstantly.Inordertomakeenterpriseshavecorecompetitiveness,enterprisesinvariousindustrieshavebeguntoexpandtheirscaleandsetuptheirownuniquestrategicgoalstoadapttothecurrentcompetitionbackground.Onthisbasis,enterprisesalsofacealotofmanagementproblems,suchashighfinancialcosts,lowoperationalefficiency.Inordertosolvetheproblemsofenterprises,someeconomistsputforwardtheconceptoffinancialsharingmode.Financialsharingmodemaximallysolvesthewasteoffinancialresourcesbetweenthebranchandtheheadofficeofenterprises,effectivelysolvesthefinancialoperationofenterprisesandsavesthefinancialcostofenterprises.Therefore,inChina,someenterprisesalsobegantopracticefinancialsharingmodeintermsoffinancialmanagement,soastoimprovetheinternalcontrolsystemandfinancialmanagementsysteminmoreaspects.ThisarticlewillfocusonresearchofMenterprisefinancialinternalcontrolunderthesharecenter,fortheenterpriseriskassessmentsystemisweak,theimperfectionoftheinternalcontrol,therewardsandpunishmentmechanismisnotsound,theproblemsuchasriskcopingmechanismsaretoosingleastheresearchtarget,throughtheliteratureresearch,caseanalysis,analyzethreemethodsandcollecttherelevantinformationtosolvetheenterpriseinternalcontrolproblems,putforwardeffectivemanagementmeasures,andgivesimilarexperienceandlessonstootherenterprises.Keywords:FinancialSharingCenterInternalControl;Optimize第一章绪论1.1面对全球经济的快速发展，国内与国际各企业都开始不断的扩张自己的规模，公司旗下开始设立跨领域跨行业务系统，财务人员。但因需要大量雇佣财务人员，而出现一些人力成本的上升，使得人力成本占公司成本比重增高，而各分公司业务和管理模式相似，一些基础工作重复性很高，导致财务资源浪费。高，资源浪费，总公司难以全面监管分公司的问题，大大提高了管理效率。年代，财务共享中心的理念才由国外传入中国，我国开始出现财务共享模式，到了20世纪，国内大量监督机制不够完善，内部控制不够全面。因此，对于一个企业来说内部控制善财务体系，同时提升内部控制的优化来确保公司的风险监督。1.2研究意义本。但是企业的财务管理模式还处于初步阶段，应用时间太短，因此没有重视企业的管理模式下的内部控制的改变，而内部控制体系是公司管理不可或缺的一部分，它还决定着公司的收益有没有增长。风险评估和监督是否规面的解释，并去扩充和完善书面理论上的不足。进行案例分析，对于财务共享模式下企业出现的问题进行讨论并提出解决方案，以而对于企业出现的困难也进行一些优化研究，进行一些评价，建设有效的内部控制体系，作为同类企业的模板和参考，帮助建立更好的财务管理模式。1.3国内外研究现状（1）国外研究在财务共享方面，早在20世纪就开始了。Moller（1997）认为订立服务水平协议（SLA）能够对财务共享服务中心和顾客的权利和义务进行有效的限制，包括成本、质量、准确性、及时性等。[1]MartinFahy（2006）认为，建立财务共享中心是公司的一项战略，是公司的发展方向，是以提高公司在市场上的竞争能力。建立一个财务共享[2]Miskon（2010）注意到，财务分享中心通过精简了分散的财政工作人员，重新组织了一个可以让员工之间交流信息的机构，帮助实现一体化运营，同时，还制定了严格的管理和管理标准，防止了松散的局面。[3]在内部控制方面，Doyle等人（2006）指出，如果公司管理和财务管理这两种控制都有实质缺陷，那么它们的653家企业的实证分析，发现内部控[4]Andersen（2011）认为，经济全球化的不断加速，公司的规模扩大，问题也越来越多。通过财务共享这种方式，可以减少信息的获取和交流，提高管理人员对财务信息的及时掌握，改善了公司的总体效益。[5]GuoJ，HuangP,ZhangYZhouN（2016）研宄美国公司的职工福利制度，结果表明，企业对雇员的薪酬政策与公司的内部控制品质呈负相关。也就是说，提高员工的凝聚力，增强员工的素质，都会对公司的内部控制产生影响。[6]（2）国内研究，2008年，张瑞君、常艳等对国外常用的融资分享模型进行了分析，得出结论：中外企业在法律、文化等方面存在诸多差异，应当归纳出在这一背景下建立财务分享的动机及改革战略。[7]王冬青（2013）提出，“财务共享中心”的核心功能是通过对企业内部的业务流程进行规范化重组，为企业提供更多的专业信息，并[8]张庆龙（2020）认为，公司的发展阶段与其所处的环境密切相关。在信息技术飞速发展的今天，传统的金融经营方式已不适应市场的发展。信息技术是企业转型的根源，建立金融共享中心就是企业信息化发展的体现。[9]在内部控制方面，谢志华（2013）认为，随着公司的发展，风险管理工作将会逐渐形成风险管理、公司治理和李慧智（2016）认为，财务分享模式虽然能给公司带来一些好处，但也会对公司的内部控制品质造成负[11]李芳、杨海光（2020）认为，目前我国物流企业的内部控制存在着一些问题：缺乏预算管理、合同管理不到位、法律风险大、资金管理混者必须通过不断学习和掌握多种管理理论，提高管理水平，从而提高企业内部控制能力。[12]1.4研究目的享中心来缩减人力成本，避免资源浪费，但因为还处于初级阶段，相对于成熟的财务共享模式，还是有很多问题，例如信息业务交流不够密切，监督机制不够完善，内部控制不够全面。因此，本文主要目的是以M公司作为研究对象，在国家政策和经济条件的实施下，利用一些财务共享模式的相关理论知识，实际考察公司的各种管理制度和现状，对M公司的公司运作、内部控制体系着手分析了解,并对其存在的缺陷进行了深入的探讨。为企业在内部设立财务共享中心和进行有效的内部控制提供了参考。1.5研究内容化研究为目标，提供最佳方案。本文主要分为六个部分：法。涵盖内部控制的含义、基础、特点、基本原则；财务共享中心的理论则包含概念、具体范围、业务模式、技术鼓励。M企业的公司概况和财务共享中心的财务状况并对内部环境，风险评估，控制活动，内部监督进行具体分析其现状。M企业的公司概况和财务共享中心的财务状况进行分析并找出具体问题，剖析问题的关键，并就其原因进行了讨论。M企业的具体存在的问题进行分析并找面进行方案优化。同类企业的模板和参考，帮助建立更好的财务管理模式。1.6研究方法M企业的财务管理制度进行分析的重要依据。M企业作为研究对象进行案例分析，在财务共享模式下以内部控制的优化研究为目标，对于企业出现的困难也进行一些优化研究和一些评价，建设有效的内部控制体系。M企业作为研究对象进行分析，对于企业的公司概况和财务共享中心的财务状况进行分析并找出具体问题，剖析问题的关键，并就其原因进行了讨论，以及也为其他类似的大型企业提供一些指导和借鉴作用，帮助建立更好的财务管理模式。结果，最后将标准与M企业的结果进行分析并得出结论。第二章相关理论概述2.1（1）定义财务共享服务中心是一个有效整合多况。[13]（2）特点：数据收集整合来降低人力成本，减少财务资源的浪费。在“共享服务中心”内，建立一种新的组织架构，建立一套合理的激励机制，可以有效地提升员工的工作效率，促进企业文化的发展。分公司的财务账户设立为一个统一的结算账户由总公司而增强了公司资本的流动性和利用率。同时在集中财务管理时还有实习科学制度和标准来处理各分公司的财务工作，从繁杂的财务制度转变为规范的财务，提高了企业的财务标准，使得财务工作更加准确严谨。间的消耗。（3）优势和不足有两面性，处于发展初期的财务共享中心也必不可少有一些问题需要改善。作集中整合，统一施行一个财务标准，大大解决了日常琐碎事务。提高效率，那么当出现一些重要的公司财务战略时，企业就可以把工作重心放在公司的核心业务，由财务共享中心来解决那些公司的其他财务业务，将大量相关的财务人员放在更高层次的公司战略决策，让高层领导人去摆脱那些复杂，非核心的工作。二，信息标准化程度高。运用ERP系统，可以提高会计的信息质量，并以此为财务共享中心奠定基础，深入了解ERP系统的优点，通过收集，提取，录入信息来使财务工作标准化，与此同时保证财务制度的公开透明合规。三，人员精简，降低人力资源浪财务共享服务中心能够对财务人员进行全方位的管理。人员及财务事务的统一管理，减少了减少经营费用，提升服务质量。他们不能了解和掌握具体业务运行流程，只是面对一些报表数据，无法准确，切实，高效表达企业的财务状况。企业的集中化，收集，提取，录入财务信息，大大减少了财务人员对于财务数据的了解。因此带来了财务风险，风险水平提高，这些都对于企业来说意义非凡。二，企业流程再造，由于盲目地使用信息系统而导致企业破产倒闭。2.2内部控制概念（1）定义目标，而在单位内部实施的一系列程序和制度。内部控制思想古已有之，毫不夸张的说自从商业活动出现的时候在对内部控制的实践研究上，目前企业内部控制存在的问题主要集中在内部控制制度不健全、不细化，内部控制制度执行不到位，对高级管理层监督力度不足等方面。[14]（2）原则业务都能通过企业的高层管理人员，基层人员的全方位的管理监督，无一遗漏。出一套行之有效的内部控制体系，并对其进行有效的管理。制衡原则就企业在内部控制的，避免权力落在一方的情况，极大加大企业的风险，造成企业舞弊现象。适应企业在竞争中存活。制前提下，简化了繁琐的手续，精简了多余的人员，增加了工作的效率。企业通过内部控制，严格实行计划，管理，监督为一体来达到预期目标，在节约成本，提高效率的情况下。（3）要素理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。管理活动等。面对这些风险，企业开始与之制定相应的方案措施，便于降低风险。的质量要求，进行操作指导，程序，方法，一系列控制活动。也把信息与沟通划分为两种类型：内部沟与供应商之间的业务往来的沟通。监督来良好监督，实行严格管理。M企业财务共享中心下的内部控制现状3.1M企业概况3.1.1公司简介M企业成立于1987年1月，主要销售电器，电子产品。并在之后的30年里，逐步成为国内的赫赫有名的电商公1300个连锁专卖店，年销售额超过1200亿元。2004年，M企业于香港上市。随后M企业在之后的四年里，收购上海永乐等企业扩大企业规模，并购和扩张，成为了国内家电行业的榜单前列。M企业在2010年重新制定企业的战略目标，满足消费者的需求。因此，M企业在2011年成功构建了下一步五年的发展战略，并有望在国内实现。有着发展战略为基础，企业先后取得了有效成功，在2015年达到645亿元的收益，净利润为20.7亿元，创造历史新高。3.1.2财务共享中心简介500强企业。为了顺应信息化时M企业在2013年设立了一个财务共享服务中心，并逐步实现了企业的财务管理共享。2016年，企业开始实行产业多元化概念，构建线上与线下销售一体，电器产品制造，金融投资等板块的产业模式，期望未来可以提升企业价值。正是企业财务共享中心的建立，使得各业务及各地区的信息得以共享收集，同时也为多元化企业的整体预算提供了一个基本的数据支撑。通过对风险控制、内部审计等方面的深入，从而在一定程度上扩大了财务共享服务的覆盖面。3.2M企业财务共享中心内部控制体系现状3.2.1内部环境现状（1）组织架构年设立财务共享中心，随着时间的发展，它也在不断的调整与完善。目前，公司的财务共享服务中心设有七大职能部门，分别是：应付账款部、资金结算部、运营管理部、总账管理部、质量控制部、应收管理部、总账核算部。，在实行财务共享服务中心后，将分公司的财务账户设立为一个统一的结算账户由总公化处理。（2）人力资源现状ERP系统，实现了将旗下分公司的的全部财务数据统一到一个统一的平台上，消除了内部的隔阂，实现了对企业的统一管理。在此基础上，对企业流程进行规务绩效考核，选择能力较强的员工进行，来负责财务管理部门，降低企业风险，加强内部监督。3.2.2风险评估现状营环节的各个步骤都要去评估，要找出合理的风险点，运用科学的措施，对于出现的风险进行及时监督，定期检M企业通过招聘专业的评估人员，对于风险评估体系严格执行，找出风险问题，处理风险的关键点，对于各环节的风险识别，提出有效的解决方案，同时企业各部门成员在工作中，进行积极沟通，找出控制点，并且对于风险点进行分析，策划出解决措施。同时也在此基础上规避风险，合理预防。因此风险评估部门对于企业来说必不可少的一个部门。3.2.3控制活动现状（1）费用报销管理目标，同时也可以明显降低人力成本，提高工作效率。同时，也为业务信息技术共享打下了坚实的基础，并为以后的业务共享积累了一定的经验。费用的管理与执行主要是建立应付帐款部门。应付账款部门主要是完善的业务报销审核体系并且开展实施，根据企业财务部门要求，审核销售业务和资产相关的报销单据，对于企业业务的运营流程制度配合调整，建立人员绩效管理，通过考核标准来对员工进行绩效评价。费用审核的详细内容有对申请单据进行审核，然后将申请的原始凭证进行档案收藏，以及房屋租赁和家具资产的摊销，最后进行银行支付打款。（2）应收应付账款管理业务的合同发票金额确认，录入财务管理系统。业务完成后，需要开具增值税发票，通过业务部门人员上传签署的合同和关键信息，最后由财务人员对合同的结算凭证进行审核，制成会计分录记账。系统来进行财务工作，将需要的财务资料上传入系统，更好的集中化处理，及时通知到账信息，作效率，便于与客户建立稳定持久的交易。3.2.4M企业的财务共享服务的信息沟通分为内部沟通和外部沟通两部分。企业各项目小组之间的互相交流，企业实行ERP系统对于财务人员沟通至关重要。通过财务共享中心，可以及时将运营过程中的问题传入系统，给予提供有效的沟通平台，各个部门分工清晰，加强了内部交流，同M企业的财务管理领导者为了能够更好的与企业内部沟通，还开展了每周一次的各部门例会，大家就每周的日常事项与规划进行探讨，制定方案，解决业务上的难题。对此还开放交流平台，信箱和论坛，方便内部沟通，提高工作效率。业务相关的沟通。财务共享中心的建立，财务人员将相关的业务信息提交入系统，便于客户和企业部门人员及时查看业务信息。同时在财务人员对于每月的查账工作，遇到的问3.2.5内部监督现状等财务记录可以进行图像化，从而改变了审计监督的方法，只需通过互联网平台进行沟通查阅，大大减少了人力资源，缩减了时空之间的距离，提高了内部监督的效率。经营管理，有效减少了风险舞弊行为。通过财务共享中心的统一内部监督，将分公司的业务类型统一分类，业务人ERP系统的安全性和有效性，运营审计中心必须对其进行严格的审核。在评估完成后，按照合适的标准进行科学、合理的评估，并向公司管理层汇报。最后，需要在年末出具内部监督报告，降低企业风险。M企业财务共享中心下的内部控制存在问题4.1内部环境不完善4.1.1人力资源不健全繁杂，导致员工完成工作耗时长，效率低。最终造成人员流动性较大的问题。4.2控制活动不规范4.2.1供应链协同效应不足财务共享服务中心决定了企业发展战略，财务战略等的有效实施。M企业以供应链为中心的运营发展战略模M企业于2017年开始，出现了销售收入的严重下滑。对于销售收入影响因素有因物价升高，采购成本上升，还要考虑存货周转率和供应链需求状况。2017年到2019年，销售存货成本逐年递减但存货周转率在不断上升，因此销售收入降低和产M企业自建立财务共享服务中心以来，开始集中化采购货物，M企业通过信息系统，建立一个共享平台，向供应商提供存货信息，制定生产需求计划，但是没有办法做到产品的多元化，满足消费者的差异化需求。在信息平台建设上，未能真正实现供应商的信息整合，供需双方2019年，M企业制定新的运营计划，建立了以地区为核心的共享仓计划，这不仅需要更多的合约平台、自动化的采购，而且还会增加供应链协同的强度。因此，供应链的协同效应不足，需要完善。4.2.2业务流程控制不到位成了很大的困难。例如，企业财务部门的费用报销问题：业务部门将报销费用收据等信息上传入财务共享信息系搁置和工作效率下降。4.2.3成本控制缺乏（1）系统运营成本高M企业财务共享中心采用多个系统进行企业运营，如ERP系统，OA系统，SAP系统等交互使用。因此需要大量的系统维护运营成本。如表4-4可看出系统运营成本逐年上升。（2）质量管理成本高M企业投入了大量的人力物力建设，M企业的财务共享质量管理系统还不够健全，仍需加强存在着大量的质量监管成本。4.3信息沟通不到位4.3.1信息系统不够完善评价。虽然M企业财务共享中心进行了业务和财务的整合，但是由于技术水平不够，在数据处理方面存在一定的欠共享中心对财务信息系统进行管理，但是因为信息管理的不够完善，导致报表录入的数据不够精准，无法与信息系统平台上的业务数据进行合理的对接，导致了数据的处理效率下降。由于企业目前仍需要大量的人力集中于对业务凭证，合同归纳整理，报表资料的一系列数据进行手动的录入归纳，使得管理数据和财务数据无法分开。因此需要对信息系统进行完善，通过插入数据分析模型，将企业财务数据和企业数据的集中，并规范化了数据采集和处理。4.3.2内部沟通缺乏有效性M企业成立财务共享中心之后，导致企业内部环境改变，机构重组、人力资源机制改变、财务人员自此站在了实际业务背后，通过一个平台来收集归纳数据，不了解业务本身的数据来源，而在这之前财务人员的工作更加贴近M企业的财务人员缺少分公司业务了解和财务操作流程，致使其缺乏决策和解决问题的能力。内部沟通不畅，企业的运作效率低下，存在着巨大的隐患。企业财务人员不能严格把控到企业每一项支出，只能通过票据规范和账面金额比对，无法判断费用支出金额是否合理，这些都是信息沟通缺乏有效性的原因。M企业财务共享中心下的内部控制优化方案5.1内部环境的优化5.1.1重视人才培养可以规范基层员工的业务流程，又可以提高他们的综合素质。5.1.2加强绩效管理建设从财务共享转向数据分析的财务组织。首先，制定绩效考核制度，如平衡积分卡绩效管理，六西格玛绩效管理等。对于工作人员的日常工作内容，工作时间，工作效率等制定统一的标准，进行绩效评价，筛选出优秀的员工，通过奖励来作为激励员工工作的动力和生产力。除此以外考虑到员工的职业生涯规划、奖惩制度，薪酬福利都与绩效管理制度密不可分。因此，在绩效管理体系中，员工的工作表现与绩效挂钩，工作出色奖励越多。同时要保证绩效评价的公开透明，对业绩表现不佳的，要特别注意，适当时可以进行调职或惩罚。5.2控制活动优化5.2.1业务流程优化（1）费用报销流程再造模型进行费用报销管理，可以有效的缩短报销过程需要花费的时间，提高效率，为那些急需资金的员工提供方便。在过去，企业的报销流程收到区域的限制，报销周期和报销时间过长，因此，企业必须对顾客的需求进行调查，并对报销过程进行优化，以使报销周期保持在顾客的要求之内。同时由于一些业务人员对于报销规则不了解，报销手续不完整且报销时间较长，实物文件必须以快件方式送达总部，传递时间较长。因此，第一，我们可以制定报销步骤指南，对于报销人员进行培训指导，学会正确报销流程。第二，在分部门设立报销审核员，对各部门报销人员碰到的报销困难行做出指导和提醒，并核对各项费用报销文件，确保文件符合要求。（2）过程管理优化节进行研究调查，，明确了岗位的风险，并加强了各个岗位的业绩考评。其次为了提高工作效率，减轻人力资源浪费，在业务运营中，经常无法避免一些特殊情况的发生，制定突发事件的紧急处理制度。首先，对于一些预算超标的项目，要适用于紧急处理制度，因为针对各种费用的报销方式企业制定了不同的预算限制标准，如果员工实行的业务超过预算，就不能批准。其次，授权批准不合理的业务的审核，由于信息系统无法及时对于离职人员的删除，因此，OA的申请会被转移到离职者那里，而不能得到及时的解决。这时需要进行紧急处理制度，批准审核业务，减少停滞时间。5.2.2加强预算管理第一，提高预算管理信息化水平。企业内部人员对于财务共享中心的预算管理系统的建设时，技术设备的缺人才，提高系统开发费用。第二，为每个部门增加预算管理小组。在开发过程中，要兼顾各个部门的工作人员的方便，增加了贴心的设各个部门的预算资料及时上交。作人员就可以直接查阅到前期的预算资料和实际的数据，可以做到及时调整每月的预算标准，从而保证了之后的预算决策提高准确性，并且使预算计划和生产经营状况保持一致。5.2.3财务系统智能化设计。经过财务智能化后，员工也可以查看和使用信息，不用受到流程制约，拓宽信息收集和处理的企业运营提供数据支撑。在共享平台的财务报表中，财务智能化利用这些财务报表资料，实现成本预算的自动生成，节约了大量的时间成本，并对前期的成本进行快速准确的控制，保证了财务共享的效率。5.3信息系统管理优化5.3.1加强信息系统建设ERP系统进行完善，并使其在资源共享方面达到最优。第一，首先要全面地改革又要利用信息技术建立自己的顾客偏爱产品库，开发出更高端的产品。5.3.2完善财务沟通流程，M企业开放了SAP系统的一部分对外的窗口，极大的授予供应商查询往来防止票据出现超出要求标准的情况时，将此特殊情况传入客户的信息管理系统，以此确保资财务安全可靠。第六章结论与展望6.1来缩减人力成本，避免资源浪费，但因为还处于初级阶段，相对于成熟的财务共享模式，还是有很多问题，因此本M企业进行案例分析，对于它的内部控制体系包括内部环境，控制活动，风险监督，信息交流与沟通，内部监督现状进行详细的讨论，得出内部控制问题缺陷所在，通过所学知识，为M企业寻找优化措施。本文根据相关的财务共享服务中心的国内外理论基础，以M企业的财务共享服务中心作为研究对象，着重观察了解企业的内部控制现状，分析得出一些问题：第一，企业内部环境改变，机构重组改变后，人力资源不够健全。第二，没有办法做到产品的多元化，满足消费者的差异化需求，供应链的协同效应不足。第三，财务人员不能亲自实践项目实施中，对于相关业务不够熟悉，所以在制定业务流程中与实际业务情况有差别，业务流程控制不到位。务本身的数据来源，内部沟通不畅，同时信息管理的不够完善，导致报表录入的数据不够精准。本文根据上述问题，对M企业的财务共享服务中心的内部控制进行了分析，。第一，要广纳人才，进行不同的按层次，按区域培训，规范基层员工的业务流程，提升整体素质和领导水平。第二，提升预算管理的信息系统，统，供应链通过信息技术实现企业与企业间的双向信息沟通渠道，构建一个健全的、科学的交流机制。M企业的财务共享中心的优化研究，希望能对于其他一些企业起到相应的借鉴作用，帮助建立更好的财务管理模式。同时希望我国财务共享中心可以走向更加成熟的阶段，为企业的发展迎来更辉煌的时代。参考文献[1]Moller.ImplementingsharedservicesinEurope[J].TreasuryManagementInternational,1997.[2]MartinFahy.TechnologyEnablingGrowthIncreasingEfficiency,ReducingCosts-TheOpportunityfortheFinance[J].Team,2006,(06).[3]Miskon,S.,Ban