市场部作业指导书

作业指导书深圳市神盾信息技术市场部二零零八年元月目录第1章公司市场策略31.1.市场开展战略思想和谐开展，德行天下31.2.战略目标31.3.2023年度开展方案与分解目标41.3.1.深化和稳固已有省级重点市场41.3.2.开展和建设新省级市场41.3.3.非重点地区市场51.4.功能区域划分管理51.4.1.重点地区区域划分与责任人51.4.2.重点地区推广要求61.5.价格政策61.5.1.网上办案系统61.5.2.协同工作平台61.5.3.HAS平台71.5.4.系统有偿维护7第2章职能组织职责82.1.市场部职能82.2.市场部职责82.3.市场部岗位组成82.4.岗位职责92.4.1.部门经理92.4.2.区域经理102.4.3.销售代表102.4.4.商务助理112.4.5.技术支持工程师112.4.6.文员12第3章工程管理123.1.概述123.2.工程阶段133.2.1.阶段划分133.2.2.阶段评审流程133.2.3.工程评审委员会的组成143.2.4.阶段准入条件143.2.5.阶段文档153.3.工程档案153.3.1.档案内容153.3.2.档案管理15第4章销售提成和费用管理164.1.销售费用组成164.2.销售本钱控制目标164.3.费用标准164.3.1.费用率标准164.3.2.提成标准174.3.3.年终结算与失败工程费用处理174.4.工程预期金额184.5.阶段费用控制184.6.费用划分194.6.1.销售经理自己的费用194.6.2.配合费用194.6.3.市场部公共费用194.6.4.多工程分配204.6.5.划分操作204.7.其它费用204.7.1.重大市场拓展会议费用204.7.2.公司监督考察及培训费用204.8.销售费用使用管理204.8.1.差旅费214.8.2.业务接待费214.9.回款控制管理214.9.1.针对客户需求变化的回款控制214.9.2.由于客户原因造成的回款延迟224.9.3.由于工程延迟〔如验收未通过〕造成的不及时回款224.9.4.回款奖惩22第5章销售管理制度225.1.出差管理制度225.2.合同管理制度235.3.工程工程配合管理制度245.3.1.工程进入阶段245.3.2.工程实施阶段245.3.3.验收阶段255.4.会议管理制度255.4.1.月例会255.4.2.年中/终销售管理会议255.4.3.周工作汇报265.5.奖罚条例26公司市场策略市场开展战略思想和谐开展，德行天下坚持公司、员工共同和谐开展的道路，引公司事业为员工事业，达公司开展成员工开展，德引员工(心德)。坚持稳步开展的道路，保证公司工程、效劳能力有足够的力量效劳好已有和将有的客户，坚决不做烂摊子工程，不做一次性工程，不做超出公司效劳能力的市场，效劳能力与市场规模的和谐开展，德服用户(公德)。坚持专业开展的道路，专精于一个行业，在细分市场做到行业的技术领跑者和市场领先者，技术与市场的和谐开展，德对行业(道德)。坚持根据地式开展的道路，不追求全面占领所有市场，保证和充分深化开拓已有用户的工程效劳，使每个建设工程努力成为行业内的成功典范和样板工程，德行天下。战略目标２００８年到达３０００万销售额，２０１２年进入销售额亿元的公司行列２００８年深化和开展５个省级单位市场，２０１０到达１０个省级市场规模核心产品到达国内领先，成为行业内的标杆企业2023年度开展方案与分解目标深化和稳固已有省级重点市场山东省进一步完成余下城市的综合系统推广工作，推动如新系统示范工程和推广。山东省销售目标为1000万元。重庆市推动综合系统高端应用工程，深化拓展其它应用系统工程。重庆市的销售目标为500万元。开展和建设新省级市场上海市完善闵行、普陀两区办案系统，扩展办案系统工程，并推动综合系统的推广工作，上海市的销售目标为400万元以南宁市综合系统工程为核心，推动广西省的办案和综合系统市场。广西省的销售目标为400万元。推动建设天津市综合系统工程，天津市的销售目标为250万元。推动建设云南省办案系统和贵州省综合系统，云贵两省的销售目标为300万元。以铁路公安和陕西、甘肃为中心，辅以临时工程，销售目标150万元。非重点地区市场以商务助理为主体联络其它地区，如有适宜工程，一般采用少投入，低价格的竞争策略，按竞争性工程的费用标准。如有省级规模推广的可能，可以适当开展少数示范性工程，按示范性工程的费用标准，向公司单独申报。非重点地区工程在立项时，由市场部经理根据地区远近和工作量情况，分配到各销售经理负责推动。功能区域划分管理重点地区区域划分与责任人上海：覃连勇云南、贵州：徐希山东：王亮重庆：做为独立核算单位，李海涛陕西、甘肃、铁路：视情况就近分配，或安排给新进员工，已有工程由原负责人继续推动。广西、天津：梁宇重点地区推广要求重点地区的市场占有率标准：公司相关产品占有率〔已有市场〕到达50%以上。重点地区客户全部由销售经理直接跟踪联系，至少联系省级和地级市单位，要求一个月不少于联络一遍。每季形成地区市场开展报告。重点地区公司侧重给予相应技术支持和资源支持。价格政策本价格政策提供原那么性的控制范围，具体每个工程的每次报价一律需报市场部经理审核，最终价格需报公司领导批准。网上办案系统首次报价不低于10万元/县。二次报价不低于8万元/县。最终价格不低于5万元/县。协同工作平台根底价〔含执法办案、刑侦系统、派出所综合、OA四个系统的整合工作〕首次报价不低于120万/市二次报价不低于100万/市整合系统的新增〔报价〕新增涉及数据流转、数据复用的业务系统：40万/个新增简单接入协同平台的系统：10万/个以上价格不包含中间件，为中等地级市报价，方案单列市和省会城市报价增加20%，直辖市另行申请HAS平台模块名称首次报价二次报价备注HAS根底平台包括元数据管理和系统管理模块扩展子系统信息发布系统比对模块网上串并模块摸底排队模块线索排查模块网上查证模块网上管控模块网上缉捕模块网上预警模块网上布控模块治安形势分析模块专题研判模块督查信息管理模块单位：万/市以上价格不包含中间件，为中等地级市报价，方案单列市和省会城市报价增加20%，直辖市另行申请系统有偿维护按合同金额5-10%/年或按实际工作日数量，800元/天/人。或按实际工作日数量，对方负责路途和住宿费用，500元/天/人。职能组织职责市场部职能在公司市场开展战略和销售目标的指导下，负责公司销售方案的具体制定和实施，市场分析与研究，产品宣传和推广\品牌,营销策略规划与营销组织的完善。市场部职责负责制定和执行年度销售方案；负责进行市场调查、市场分析和研究，针对市场情况开展变化确定和执行有效的市场开拓方案;负责进行客户联络，保持和开展客户关系，建立客户档案和销售网络；负责组织进行公司产品的宣传、推广和会议活动，推动开展公司品牌；负责组织进行公司产品的各类招投标活动；负责销售合同的起草、审核和推动执行；负责客户新需求的研究、调查并提交研发部、工程管理部、工程部；负责请款、收款业务的组织管理；负责市场人员的管理、监督、考核；负责定期组织市场人员参加各种必要的系统业务培训和商务培训；负责产品硬件的采购。市场部岗位组成市场部下设重点区域市场(详见市场战略)、技术支持组、商务组，共分市场部经理、区域经理、商务助理、技术支持、销售代表、市场部文员等岗位。如下图：〔初期各组不设组长〕部门经理部门经理市场组商务组售前效劳组文员云贵区域山东区域重庆区域商务助理技术效劳工程师上海区域津桂区域岗位职责部门经理岗位名称：市场部经理直接上级：公司总经理直接下级：区域经理、商务组长、销售技术支持组长工作职责：在公司总经理的领导下，配合开展市场部的工作。负责公司整体销售方案的制定、执行，保障顺利完成公司下达的销售任务；负责市场部人员的组织、管理、监督、考核工作；负责组织进行市场开拓和管理工作；负责编制本部门每年/季/月的销售和预算报告；负责对同业、客户、市场环境进行调研，对产品市场的销售潜力进行调查和分析；负责组织大型工程的合同评审；负责公司回款的总协调，制定下季度的回款方案；负责市场部销售成绩的统计与分析，定期向总经理作销售情况的汇报；负责每季度组织本部门员工对销售情况进行分析、讨论，对销售管理方法进行研究、改良和学习；负责对下属人员的工作进行考核、评比、鼓励、推荐和评价；负责协调下属人员配合其它部门完成与销售相关的工作。定期将自己的各项工作以书面形式向总经理报告，并准时参加公司的工作会议；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。区域经理岗位名称：区域经理(销售经理)直接上级：市场部经理；直接下级：〔本区域〕销售代表工作职责：负责各区域内产品的销售及相关工作；完成市场部下达的销售任务；根据公司的市场战略，负责各片区的市场拓展、产品销售以及维护客户关系；热情耐心地接待客户来访或来电，认真与客户联络、沟通，为公司建立良好的业务体系和客户渠道，建立真实、准确的客户档案，同时要注意收集竞争对手的信息并及时反响；在公司授权的范围内进行业务洽谈，完成销售所涉及的各种表格、合同，并协助行政部作好开发票等后续工作；负责区域内的回款工作；配合技术人员进行系统演示、咨询等工作；负责售后支持的监督、协调工作；做好对客户的回访工作，并对客户反映的问题及时向市场部经理及其他部门反响；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；定期将自己的各项工作以书面形式向市场部经理报告，并准时参加部门工作会议；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。销售代表岗位名称：销售代表直接上级：区域经理；直接下级：无工作职责：负责配合区域经理产品的销售及配合区域经理做相关工作；完成市场部下达的销售任务；根据公司的市场战略，负责市场的拓展、产品销售以及维护客户关系；热情耐心地接待客户来访或来电，认真与客户联络、沟通，为公司建立良好的业务体系和客户渠道，建立真实、准确的客户档案，同时要注意收集竞争对手的信息并及时反响；在公司授权的范围内进行业务洽谈，完成销售所涉及的各种表格、合同，并协助行政部作好开发票等后续工作；负责回款、请款工作；做好系统的演示、答复客户的咨询等工作；负责售后支持的监督、协调工作；做好对客户的回访工作，并对客户反映的问题及时向区域经理、市场部经理及他部门反响；配合区域经理做好本区域的各项工作；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；定期将自己的各项工作以书面形式向市场部经理报告，并准时参加部门工作会议；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。商务助理岗位名称：商务助理

直接上级：市场部经理直接下级：无工作职责：收集、综合本部门的各类信息，联系客户、确定客户信息通过联系客户，介绍公司和公司产品，了解客户需求，确定客户信息，对客户进行持续跟踪，并把信息及时提交给市场部经理和区域经理；在区域经理的配合下，定期收集、更新供货商及产品的最新信息，整理成册并回馈至市场部经理；协助区域经理完成对客户的回访工作，并对客户反映的问题整理备案并反响给市场部经理和区域经理；协助区域经理接待客户的考察；协助本部门完成投标文件等文档的制作；负责公司以及公司产品的宣传；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；定期将自己的各项工作以书面形式向市场部经理报告，并准时参加部门工作例会；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。技术支持工程师岗位名称：销售技术支持直接上级：市场部经理直接下级：无工作职责：负责市场部的售前技术支持和业务培训协助区域经理向客户介绍公司产品的功能以及解答技术问题；负责公司产品的大型演示；负责整理公司产品的技术文档；负责针对客户特点的技术方案等文档的制作；负责对市场部人员和新员工进行业务和技术培训；协助区域经理完成对客户的回访工作，并对客户反映的技术问题整理备案并反响给市场部经理和区域经理；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；定期将自己的各项工作以书面形式向市场部主管报告，并准时参加部门工作例会；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。文员岗位名称：市场部文员直接上级：市场部经理直接下级：无工作职责：负责市场部的考勤，费用报销登记和工程费用分摊，工程档案管理，合同文件归档等工作负责工程档案的建立和维护更新；负责市场部员工的差旅和业务费用登记、报销并分摊进入工程档案；负责整理市场部员工的出差记录以及考勤备案并报送行政部；负责整理市场部员工的工作汇报并形成档案；负责整理合同并形成合同档案，根据每个合同的付款日期及金额提前15天提醒签订该合同的区域经理；每月20号前负责整理下月的合同应收资金，并提交给区域经理和市场部经理，由区域经理负责收款；定期整理最新的产品资料及其它相关信息；协助本部门完成投标文件等文档的制作；参加各级厂商的产品培训及公司开展的各类培训；定期将自己的各项工作以书面形式向市场部经理报告，并准时参加部门工作例会；积极配合公司其他部门的各项工作；做好公司临时分派的其它工作。工程管理概述销售工程实行工程阶段管理方法，所有工程须建设完整的工程档案和阶段文档，工程立项后按阶段标准支出销售费用。工程阶段阶段划分一个工程从开始到最终结果分为四个时期：立项阶段：工程产生，初期接触与技术交流，确认工程内容、时间、规模，我公司有竞争能力。开展阶段：工程完善中，客户工程预算、方案已批准，认可我公司的技术方案，客户主要领导认可我公司的实力信誉，有一定的倾向性。成熟阶段：工程进入最终阶段，资金已确定，启动招投标或其它确定建设方的工作。工程阶段：进行工程施工，请款和返款。阶段评审流程一般工程的阶段认定由工程负责人提出，工程评审委员会确定。如评审会议不能及时召开，由市场部经理临时确定，再由评审会议确认。重大工程〔预期金额在100万元以上〕，需报总经理确认。具体如下：工程申请工程申请市场部经理审核填写工程管理登记表工程评审委员会评审工程评审委员会由市场部经理召集进行评审，评审方法：一般工程用邮件方式，成员在收到工程申请邮件后1日内签复。签复内容有：同意；同意但应改良；不同意，理由是；直接否决无重大问题的工程，60%的委员通过即为有效。有争议的工程召开网络会议进行评审，相关销售经理列席，由公司领导进行最终确定。技术总监对工程有否决权。工程评审委员会的组成主席：扈总成员：刘总、薛总、各部门经理市场工程召集人：市场部经理阶段准入条件立项阶段明确客户主要需求明确客户目前已经进入方案设计的准备阶段能够估计客户的建设时间和规模客户需求与我公司相关产品根本一致，或技术部门确认可按客户要求进行建设开展阶段技术交流良好，客户根本认可我公司的技术方案和产品客户确定技术方案和预算范围，并向相关单位和领导报批与客户的主要工程管理者和技术人员建立了良好的沟通关系有一定〔如3成〕把握可以获得本工程能够估计工程竞争对手的情况成熟阶段：客户完成了工程的领导审批工作开始准备进行工程招投标或其它的选择建设方工作有较好〔如5成〕把握可以获得本工程工程能够确定竞争对手在本工程中的市场策略，并有应对措施工程阶段：中标通知书/签署合同阶段文档各工程阶段销售经理需填写相应申请文件，经评审后，由市场部文员归档。为方便销售经理，减少工作量，方便统计，统一以EXL表格形式制定标准报表《市场工程管理登记表》〔另附〕。销售经理申请立项或进入下一阶段时，须认真填写工程管理登记表相应局部，提供需要的附件，提交工程管理评审委员会核准。工程档案档案内容以《市场工程管理登记表》为中心，主要记载工程的阶段开展情况、工程内容、联系人、客户、费用登记和活动记录。档案管理所有工程首先立项，并必须进入档案管理。工程档案内容由销售经理和市场部文员共同负责，其中工程和客户资料、阶段性文档由销售经理负责，工程费用由市场部文员负责，在报销登记时计入。各类工程文件、来往函件、方案等做为附件由销售经理交由市场部文员，统一入档。工程结束后，档案打印，经销售经理、文员、市场部经理三方签字后归入案卷。销售经理提成和费用核算以档案内容为依据，财务部监督考核。销售提成和费用管理销售费用组成本文中销售费用指差旅费、业务活动费、礼品费和销售提成等，未包含销售人员工资、福利费用等。销售费用包括市场部直接费用和公司配合的销售费用，公司配合的销售费用指公司领导或技术人员在售前出差进行谈判、技术交流演示的销售费用。销售本钱控制目标销售本钱总体控制目标：费用率12%，比2007年降低3.5个百分点，降低率24%其中：销售费用8%，销售提成4%以上销售费用包括差旅费、业务活动费、礼品费等，不含工资、福利费用、通讯费用等。〔即不包括其它中的通讯、办公等项费用，主要是这些费用难以分解到单个工程核算〕费用标准费用率标准考虑到不同工程的特点，销售费用率〔含个人和公司支持费用〕如下成熟地区的市场工程：由公司高层为主力拓展，销售经理主要起辅助作用，主要费用由公司高层直接分配。高层的工作具有综合性，难以具体分解到各个工程核算，此局部费用列入市场费用，由公司进行总体控制。由销售经理直接进行的出差费用、活动费用那么列入工程核算，与工程考核、提成挂钩。新建地区的市场工程：以销售经理为主力拓展，公司领导、技术人员起辅助作用，活动费用具有明显的针对性，将针对本工程的技术人员出差费用和公司领导的业务活动费用计入考核。示范工程：由公司领导批准的小型示范性工程，其费用率将比例较大，具体费用比例单独审批确定。公共费用：各类工程均预留%的市场费用，用于市场部内部的调整和公共费用。风险金：一方面做为工程可能失败时的调整金〔支付其它失败工程的费用〕，另一方面做为工程返款阶段的费用备用金。节约与超标：工程结算时，针对销售经理考核费用指标，超过局部费用70%从个人销售提成中扣除，未达局部费用70%奖励给个人。提成标准软件工程个人提成=〔工程合同金额-赞助费-硬件/中间件金额〕*4%硬件提成金额=〔合同中硬件金额-硬件本钱〕*5%以公司领导为主体进行工程拓展的销售经理提成=〔合同成交总额软件局部-赞助费〕*2.0%由代理公司处理的合同提成=〔代理总额-赞助费〕*1.5%签约的维护合同的提成=(维护合同金额-赞助费〕*5%注：由商务助理参与的工程，视商务助理参与的工作量，在总提成中分配5%-20%给商务助理。年终结算与失败工程费用处理年终〔中〕结算，以本年度的整体费用和合同金额为考核依据。失败工程费用总额的80%计入个人年度销售费用进行核算。未完成合同的跨年度操作工程，经阶段评审通过的不计入个人年度销售费用核算，考核未通过认定已经失败的计入个人年度销售费用核算〔80%〕。已签合同未完成回款的跨年度操作工程，其费用按回款比例相应负担。后期再发生的费用应计入后期回款的费用负担范围。例如：A工程总额100万元，已发生费用6万元，属重点新建工程，费用额度为9%，目前已经完成工程，已回款60万元，其计算方法为：核算费用率，考虑到该工程未完成，还存在回款费用，故工程阶段费用额度必须留存，只考虑核算前3个阶段和风险金的费用率。费用节约或超支，工程费用加上所有失败工程费用〔80%〕为实际发生的费用，与费用率指标进行比照，计算节约或超支。节约或超支局部的70%作为奖罚，计入提成进行计算，得到最终提成数额。计算公式为：Ａ＝工程合同总额－赞助费－中间件本钱－硬件本钱Ｂ＝核算工程的费用统计总额Ｃ＝失败工程的费用统计总额Ｄ＝立项阶段费用率＋开展阶段费用率＋成熟阶段费用率＋风险金费用率Ｅ＝提成比率〔例：４％〕提成金额＝Ａ＊Ｅ＋〔Ａ＊Ｄ－Ｂ－Ｃ＊８０％〕＊７０％工程预期金额考核到实际成交金额与预算的差距，工程预期金额=本工程的客户预算金额*70%-中间件本钱-硬件本钱。对于有地区拓展效应的示范性工程，可增加工程预期金额，增加局部=地区可能的预期销售金额*10%。此类工程需经市场部经理审核，并报总经理批准。工程预期金额做为费用控制计算的基数。在工程进行期间，如预期的工程金额发生变化，应及时进行进行调整。阶段费用控制售前费用：立项进入期前，销售人员主要通过、网络等通讯方式与客户联系，确有必要出差联络的，经审核可执行一次出差工作，其费用在立项后进入工程费用，未能立项的，视为失败费用进入年终核算。对于为扩大已有工程的示范效应，在周边客户顺路的访问宣传，可计入示范工程的费用核算立项时，确定工程预期金额。立项审核通过后，进入相关工程阶段，可以进行面谈、出差、接待考察等方式推动工程开展，但在相关阶段，不得超过对应阶段的费用率标准〔工程阶段费用率表〕。否那么，公司原那么上不再批准该工程的费用申请和报销。工程立项阶段的技术交流原那么上由销售经理自己负责，工程开展阶段可视情况由公司技术人员配合进行方案的具体确定和进一步技术交流。公司领导一般只在成熟阶段进行需要的配合工作。费用划分销售经理自己的费用所有业务活动费用、礼品费用、考察接待费用按费用发生对象的工程，列入该工程费用开支。差旅费在工程发生地的费用计入该工程的费用开支，不同地区间的交通费用，按前往费用计入该工程的费用开支，最后返程费用计入最后工程的费用开支。例如销售人员前往A、B、C三地出差，由深圳到A的交通费计入A工程，由A到B的交通费用计入B工程，由B到C和C回深圳的费用计入C工程。配合费用重点新建、示范、竞争性工程：配合进行技术交流的技术人员差旅费，按同样原那么计算。公司领导配合进行公关推广工作的，发生的业务费用按发生对象的工程归属处理。成熟地区工程配合进行技术交流的技术人员差旅费，按4.6.1同样原那么计算。公司领导的费用，由专项列支，不计入销售经理的考核市场部公共费用费用用途市场部内部的活动费用销售人员参加公共活动的费用售前技术人员的年终奖金不能列入工程核算的其它费用市场部进行市场会议的会务费用等公共费用年终如有节余，经公司领导批准，可用于改善市场部员工的装备，如电脑、统一标识等。多工程分配各项费用属同一客户对象，有多个工程同时进行的，按工程预期金额比例分配。划分操作销售费用在报销时，由市场部文员统计，直接分摊进相应工程。每月一次，由市场部文员将工程费用情况与销售经理进行一次核对。其它费用重大市场拓展会议费用公司组织进行市场拓展的相关会议，邀请局部地区客户代表参加，由公司负担会议费用，有针对性的特殊礼品费用计入相关工程。。公司组织参加相关部门举行的重要活动或会议，产生的费用由公司负担。公司监督考察及培训费用属公司领导或监察部门对销售工作监督考察产生的费用，公司组织进行统一培训的费用，不直接与推广工程相关的，不计入销售费用。销售费用使用管理在符合阶段费用管理标准的前提下，对销售费用的使用管理方法如下：差旅费市场人员差旅费依照公司差旅费报销标准，超出局部由个人承当；市场人员出差回公司后2个工作日内填报当次差旅费。如市场部经理出差，那么先填好差旅报销单交于市场部工作文员。出差一个月不能回公司那么在当月内寄回公司市场部文员，处理好当次差旅前方可支取下次差旅费用；市场人员出差预支差旅费3000元以下由市场部经理批准，3000元以上报总经理加批。如市场部经理出差，销售经理请示后，由市场部经理通知财务部，由财务部经理代签借款。业务接待费市场人员请客、送礼需申请市场部经理批准，填写特殊费用申请表，写明时间、地点、人物及事由报请市场部经理审批，申报以发邮件的方式，特殊情况申报。报销时附审批表，并附酒店餐饮清单，否那么不予报销；回款控制管理针对客户需求变化的回款控制客户提出需求变化时，市场人员应先了解清楚变化内容，明确后应让客户形成书面的需求变化文档，不得直接答复解决方法。需求文档应提交工程部，确定变化后的技术难度、本钱增加、施工时间控制情况。由于客户需求变化导致施工时间变长，无论是否增加金额，均不应影响到合同规定的回款时间。解决方法事先报市场部经理审核，并呈请总经理批准。根据审批结果由市场人员与客户方协商，协商结果形成文档，双方签字形成合同附件备案。由于客户原因造成的回款延迟市场人员应紧密跟踪客户领导，需每周至少催款两次以上。充分了解客户推迟付款的原因，经公司领导批准，和客户形成书面的回款补充说明，明确新的回款时间。对于客户恶意拖欠款项的，应即时报告公司领导，取得相关支持。由于工程延迟〔如验收未通过〕造成的不及时回款市场人员应跟踪工程的进展，积极联络客户及时验收，防止客户纠缠于一些枝节问题，导致验收出现问题。如工程出现我方原因的延迟或未满足客户需求，及时与市场部经理和工程部联系，做出偏差说明。市场部经理有权要求工程部做出说明和改良方法。确属影响到合同规定的正常验收时间，应由工程部提出书面方案，明确延迟时间和误差内容，做为向客户说明和回款延迟的依据。回款奖惩以上三个方面原因的回款延迟，均应有相应的书面文件支持，如客户新需求报告、客户延迟回款说明、工程部工程偏差报告等。非以上三个原因，无书面文件支持，由于市场人员工作不积极造成的未按期回款，按每延期3个月扣总提成10%的比例给予处分。有以上三个方面的书面文件，市场人员做好客户工作，能够将延迟时间尽量缩短的，视情况经公司领导批准，给予总金额1-2%的奖励。销售管理制度出差管理制度为了进一步标准本部门员工出差管理工作,强化本钱管理意识,合理控制差旅费开支,特制定本制度。市场人员出差需向市场部经理提交出差申请报告，说明出差任务、行程及时间安排，市场部经理批准前方可出差，并报市场部文员备案，形成出差档案；出差期间需更换其它市场时告知市场部经理和文员，由文员备案。市场人员到达出差目的地的住宿酒店要尽量靠近工作单位，防止造成过多的交通费用，否那么不予报销；市场人员出差所乘坐交通工具严格按照公司规定，特殊情况需乘坐出租车金额在50元以上的必须请示市场部经理批准，坐飞机须报请市场部经理，市场部经理再报请总经理同意前方可乘坐；市场人员出差要经常向市场部经理汇报工作进展情况，最多不能超过3天。市场人员连续出差不超过60天。出差标准按公司相关管理制度执行。合同管理制度为加强合同管理，防止失误，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度。市场部根据不同的产品、不同的客户制定统一的合同文本；由市场部经理组织，由公司合同评审委员会对销售合同进行评审；市场人员在签署合同时各项约定条款应按照公司统一规定的合同文本签署合同，约定条款需修改时必须报请市场部经理批准方可签署；合同签署时实施方案及实施日期应及时和工程技术部、研发部协调；合同签署后市场人员于7日内送交市场部商务助理，由市场部商务助理备案后交公司行政部；各分公司和销售人员一律不得存放合同原件，如需要需书面申请并报市场部经理审批通过备案前方可留存，但文员应做好相应的记录。合同签署后市场人员2日内和客户沟通好开票方式及数额，并及时通知市场部商务助理和行政部开具发票；合同签署后按合同约定的付款方式及日期，市场人员提前15日通知和协调客户，以保证客户能按照合同约定时间按时付款。合同签署后市场人员应严格按照所约定条款的日期和比例进行催款；工程工程配合管理制度为保证工程合同签订后，工程工程的顺利进行，销售人员应配合工程部做好配合工作。工程进入阶段合同签署后市场人员1日内将合同信息填写客户安装实施依据表提交于工程技术部和研发部、工程管理部；合同签署后市场人员配合工程部、研发部提交给客户实施方案，协助客户做好实施前的