预测方法环境描述法

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基准方法甘特图、负荷图PERT、排队论

Topic09计划工具和技术零基预算增量预算作业计划工具环境评价技术时间管理与目标管理环境扫描EnvironmentalScanning浏览大量的信息，觉察正在出现的趋势，以预测和解释环境的变化，并形成一套应对变化的设想。竞争者情报（Competitorintelligence)获得竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？设想方案通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。预测未来的收入预测收入预测(Revenueforecasting)未来新技术的突破。技术预测(Technologicalforecasting)，试图预测技术的变革，以及新技术达到经济可行的可能的时间表。基准化Benchmarking基准化学习竞争者和非竞争者使用的获取优异绩效的最佳方式基本思想分析各个领域的领先者的操作方法然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境评价技术中占据非常特殊的地位。基准化过程成立基准化团队，确定基准化的对象确认竞争对手和收集数据的方法收集内部作业数据，收集外部其他组织的数据。分析数据，找出绩效的差距并确定原因制定和实施行动计划，最终达到与其他组织相当的标准。操作层管理层战略层竞争性价格原材料劳动力管理生产率……日常运作项目管理订货发货新产品开发信息系统财务仓储和配销……发展方向市场细分化市场占有率原材料供应生产能力利润率工艺技术……竞争性差异产品特性产品设计质量售后服务……定单处理过程……不同层面的定标比超及其内容种类美国最好的公司美国企业在某些领域定标比超的对象定标比超方法AT&T，数据设备，福特，IBM,

摩托罗拉德克萨斯仪器，施乐帐单处理美国快递，MCI,Fidelity投资客户满意L·L·Bean,联邦快递，GE塑料，施乐配送和库存L·L·Bean,沃尔-马特设备维修迪斯尼柔性制造摩托罗拉，Allen-Bradlley等营销宝洁产品开发DEC,惠普，3M,摩托罗拉，Westinghouse,施乐质量手段AT&T，IBM,摩托罗拉，施乐员工培训迪斯尼，通用电气，福特，SquareD预测方法环境描述法

基准方法甘特图、负荷图PERT、排队论

Topic09计划工具和技术零基预算增量预算计划工具作业计划工具环境评价技术时间管理与目标管理计划的工具——预算Budget一种将资源分配给特定活动的数字性计划。采用货币单位作为一种共同的预算有利于获知生产或市场营销部门的活动，指导组织各个层次上的活动。预算是一种计划工具，适用于组织各个层次上的管理者。预算的类型收入预算(Revenuebudget)收入预测的一种规划未来销售的预算，每种产品的产量乘以它的售价即可。费用预算(Expensebudgets)列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用额度分配给每种活动。利润预算(Profitbudgets)将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。预算的类型现金预算(Cashbudgets)预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余资本支出预算(Capitalexpenditurebudgets)预测未来的用于资产、建筑物和主要设备的投资需求，区分出最重要的资本项目，保证满足到期的资本支出需求预算的类型固定预算固定预算(Fixedbudgets)基于单一的特定业务量的假设上的预算可变预算可变预算(Variablebudgets)，专为处理随业务量变化的这类成本而设计的预算方法。预算方法—增量预算Incrementalbudget两个显著特征逐层分配基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动。逐年累加增量预算是以上一期的预算作为参考点，在上一期预算的基础上决定本期预算的增加量增量预算的局限性缺乏有效的针对性最容易掩盖低效率和浪费预算算方法——零基预算

Zero-basebudgeting（ZBB）零基预算过程包括3个步骤：将每一个独立的部门活动作为一个决策包。按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。决策包(DecisionPackage)决策包是识别和描述特定活动的文件，由部门管理者负责制定。活动目的的陈述，活动的费用，人员需求，绩效衡量标准，备择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。零基预算过程零基预算的缺陷零基预算增加了文本工作，花费大量时间管理者趋向于夸大他认为重要活动的效益零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效预测方法环境描述法

基准方法甘特图、负荷图PERT、排队论

Topic09计划工具和技术零基预算增量预算计划工具作业计划工具环境评价技术时间管理与目标管理作业计划工具作业计划=进度计划进度计划(Scheduling）：部门管理者应用进度计划定期地详细计划应该进行什么活动。各项活动的先后次序，谁来从事这些活动，什么时候完成这些活动。（即5W1H）甘特图(Ganntchart)亨利.甘特开发的一种线条图横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。图书出版甘特图实际进度报告日期活动月份1234编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面负荷图(Loadchart)横轴——资源占用情况（时间）纵轴——列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等）负荷图是工作中心的能力计划管理者用负荷图计划和控制生产能力适用于数量少、相对独立的活动或项目安排月份123456工作进度计划编辑安妮莉萨吉姆莫里斯戴夫彭尼负荷图计划评审技术（PERT）PERT网络是一种类似流程图的箭线图描绘出项目包含的各种活动的先后次序标明每项活动的时间或者相关的成本。适用于活动或项目的数量多，而且相互联系的大型项目的进度计划。构造PERT网络的三个概念事件(Events)表示主要活动结束的那一点用“O”表示。活动(Activities)从一个事件到另一个事件之间的过程花费时间和资源用“箭线”表示。关键线路(CriticalPath)表示PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。PERT过程的步骤确定完成项目所需的所有关键活动按照活动之间的依赖关系排列先后次序绘制活动流程估计和计算每项活动的完成时间乐观时间最可能时间悲观时间期望的活动时间根据关键路线制定全部项目的日程计划ABCGEDFHIJK1061433655545331事件描述期望时间（周）紧前事件ABCDEFGHIJK审查设计和批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接1061463355431－ABCCCD,E,FGDI,HJ开始排队论Queuingtheory是一种权衡开设等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策的方法。接线员数量出纳窗口数量住院床位数量在每一种情况下，管理当局都希望尽量减少开放的服务台数量，以使成本最低，但同时谁也都不希望让顾客失去耐心。n---适宜的服务等候人数到达率---单位时间到达的顾客数服务率---单位时间完成服务的顾客数---超过n的概率其他作业计划工具概率论(Probabilitytheory)利用统计学来降低计划的风险程度。通过分析过去的统计序列模式改进当前的和未来的决策边际分析(Marginalanalysis)通过分析某项决策的附加成本，而不是平均成本来优化收益和使成本减至最小。模拟(Simulation)在计算机上模拟各种可能选择，然后操纵模型中的一个或多个变量以观察其对最终结果的影响，是一种测试各种计划方案的手段。预测方法环境描述法

基准方法甘特图、负荷图PERT、排队论

Topic09计划工具和技术零基预算增量预算计划工具作业计划工具环境评价技术时间管理与目标管理时间管理Timemanagement实际上是一种个人的作业计划管理者不能控制他们的全部时间被动时间（ResponseTime）管理者不可控的时间可支配时间（Discretionarytime）能够由管理者控制的时间时间管理只适用于可支配时间可支配时间仅占他们工作时间的25％左右，多是一些零碎时间。有效的时间管理的5个步骤列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级需要强调重要性，也需要强调紧急性按照你分派的优先级安排活动的日程时间管理的要点遵循10/90法则大多数管理者90％的决定是在他们10％的时间里做出的了解你的生产率周期在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情把不太重要的事集中起来办避免将整块时间拆散留出工作效率最高的时间作为可支配时间，然后尽量将自己与外界隔离当心糟糕的会议所浪费的时间预测方法环境描述法

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Topic09计划工具和技术零基预算增量预算计划工具作业计划工具环境评价技术时间管理与目标管理传统的设定目标方法

Traditionalobjectivesetting目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上一种单向的过程假定最高管理者最了解应当设立什么目标在很大程度上是非操作性的目标管理(MBO)

Managementbyobjectives威廉·斯瓦尼由下级与上司共同决定具体的绩效目标定期检查完成目标的进展情况奖励是根据目标的完成情况来确定，评价根据实现目标的过程决定