预算管理制度

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目录

第1章总则....................................................................................................................2第2章全面预算管理原则和基本流程.................................................................................2

第3章全面预算组织体系....................................................................................................3

第4章全面预算编制............................................................................................................4

第5章预算执行与控制..........................................................................................................5

第6章预算差异与调整.........................................................................................................6

第7章预算考核评价...........................................................................................................7

第8章附则........................................................................................................................8

第1章总则

1.1为进一步加强苏州优尔食品有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理工作，强化公司内部控制，防范经营风险，优化资源配置，提高公司经营管理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，根据公司《章程》之规定，结合实际情况，制订本制度。

1.2本制度适用于公司各中心、部门以及全资或控股子公司（以下简称“预算单位”）。

1.3全面预算管理是公司为了实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动，凡涉及各预算单位生产、经营、建设等经济活动和主要管理工作，均应纳入公司预算管理范畴。

1.4公司及各预算单位实行事前分析预测、事中有效控制、事后分析考核的全程预算管理模式。通过编制战略规划及年度预算，协调与控制各项生产经营活动，及时分析并反馈预算执行情况，有效开展预算考核与评价，完成既定的经营及管理目标，实现公司效益最大化。

第2章全面预算管理原则和基本流程

2.1全面预算管理应遵循以下原则：

（1）维护股东、企业和员工合法利益；

（2）统一规划、分级管理；

（3）严肃认真，务实前瞻；

（4）内容完整，依据充分；

（5）分解实施，过程控制；

（6）职责明确，科学考核；

（7）上下结合，总体平衡。

2.2全面预算管理基本流程

2.2.1预算目标的确定

（1）根据公司发展战略，明确公司年度经营计划；

（2）组织制定预算目标、编制方法和程序，制定预算工作计划；

（3）修订和完善预算配套管理制度；

（4）明确各级预算单位的预算目标和要求。

2.2.2预算的编制、上报、审核、修订和批准

（1）由各预算单位根据总体目标和要求编制本单位预算；

（2）公司财务中心对各预算单位的预算情况进行审核、汇总、平衡；

（3）由预算管理委员会对各预算单位的预算方案进行评审；

（4）子公司全面预算应经子公司董事会审批；

（5）公司股东大会对公司全面预算方案予以审批；

2.2.3预算指标下达；

2.2.4预算执行、分析、控制；

2.2.5预算调整；

2.2.6预算考核评价。

具体流程如下：

(1)预算目标设定

(2)预算配套制度修订完善

(3)制定预算编制工作计划

(4)年度预算工作启动通知

(5)预算审定下达

(6)预算草案修订

(7)预算草案审核

(8)预算草案编制

(9)预算考核评价

(10)预算调整

(11)预算执行分析

(12)预算执行控制

第3章全面预算组织体系

3.1公司股东大会按照《公司法》等相关法律法规、公司《章程》的相关规定，对公司预算管理工作行使相应职权。

3.2公司的全面预算管理工作由公司预算管理委员会统筹协调和组织实施，负责各预算单位年度预算的审批，公司各中心、部门和子公司负责落实全面预算管理各项具体工作。

3.2.1公司预算管理委员会职责，公司预算管理委员会是公司组织、实施和协调全面预算管理工作的管理机构，对公司董事会负责。预算管理委员会主任由公司总经理担任。公司预算管理委员会的具体职责如下：

（1）拟定预算目标；

（2）审核预算编制的政策、程序、方法；

（3）审核并组织落实全面预算管理的制度、办法和具体措施；

（4）审核公司年度预算；

（5）组织编制、平衡、审批和调整预算草案；

（6）协调解决预算编制和执行过程中的问题；

3.2.2公司财务中心职责

根据部门工作职能和职责分工，确定公司财务中心为公司预算管理的执行机构，在预算管理委员会的领导下，牵头组织协调和承办公司全面预算管理各项具体业务。其职责如下：

（1）拟订、修订《苏州优尔食品有限公司全面预算管理制度》。

（2）组织拟订年度预算目标及有关预算编制的政策、程序、方法、工作计划等草案，报预算管理委员会审核。

（3）根据预算管理委员会的决定及安排，具体组织协调开展和督导预算管理活动中的各项工作。

（4）组织、协调、指导和督促各预算单位按预定工作计划完成年度预算编制工作。

（5）预审各预算单位预算初稿，进行综合平衡，提出修改意见和建议。

（6）根据审批通过的各预算单位预算，提出年度预算执行的考核经营指标方案。

（7）受理各预算单位的预算调整申请，根据全面预算管理制度进行审查，制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审核后提交股东大会审批。

（8）审核各经济事项是否在年度预算内，监控预算执行过程，定期编制预算分析，及时向预算管理委员会汇报预算执行情况。

（9）提出预算工作的改进意见和建议。

3.2.3公司人事行政中心职责

（1）负责建立健全各预算单位的绩效考核机制。

（2）负责组织编制各预算单位年度绩效考核指标，报预算管理委员会审批后组织签订。

（3）负责组织实施各预算单位年度考核，并将考核结果报薪酬与考核委员会工作组审批。

3.2.4薪酬与考核委员会工作组职责

根据年度考核结果，组织实施奖惩。

3.2.5各中心、部门和子公司职责

各预算单位是全面预算管理工作的责任主体，对本单位所涉及的预算进行编制、执行、控制、分析和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受公司预算管理委员会的评价与监督。各预算单位的预算管理工作，由本单位负责人负责，财务中心指导协调。各单位职责如下：

（1）组织制定本单位年度预算工作计划；

（2）根据公司总体要求、制订本单位中长期发展规划和年度经营财务计划，根据经营管理的实际情况，组织落实和完善预算编制相关制度、政策，保证预算编制依据充分；

（3）在科学进行市场调研和经营预测的基础上，合理制订本单位年度预算目标；

（4）依据市场调研报告、预算配套制度及保障措施等资料，按时组织编制并向财务中心提交预算报表；

（5）根据预算管理委员会审核意见，按时组织修订、完善预算资料；

（6）各预算单位根据年度经营目标及发展战略规划，拟定本单位绩效考核方案的建议；

（7）组织分解落实本单位预算目标，督促、检查、分析预算执行情况，确保圆满完成年度预算目标任务；

（8）提出本单位预算调整申请；

3.3公司预算管理委员会、相关职能部门与预算单位负责人应根据职能职责，加强沟通与协调，归口把好预算编制质量关，切实监督和指导预算编制和管理工作。

第4章全面预算编制

4.1公司各预算单位应以年度为单位编制预算，年度预算编制及执行时间与会计年度时间相一致，即每年公历1月1日至12月31日。按公司整体安排，预算编制工作应在每年9月启动，次年3月31日前完

成。

4.2预算编制方法

公司各预算单位预算编制，采用固定预算、弹性预算、零基预算和基期预算相结合的方法。预算编制主体应根据不同的预算项目性质选择适当的预算编制方法。

4.3预算编制的主要依据

4.3.1行业的市场发展趋势，与行业相关的最新国家方针、政策，国内外经济环境，预算编制单位在行业中的地位、优势、劣势、机遇与挑战；

4.3.2预算编制单位的发展战略、中长期规划、阶段性经营策略和经营目标；

4.3.3预算编制单位组织架构、商业模式、营销政策、费用政策、员工薪酬制度、绩效考核制度等配套经营管理政策；

4.3.4预算编制单位近几年的实际经营情况和预算达成率等历史数据；

4.4公司采用“自下而上、自上而下、上下结合”的方式编制预算。

4.5全面预算是对企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测

4.5.1生产经营预算是指与日常生产、经营业务直接相关的基本经济活动预算。各预算编制单位生产经营预算应围绕收入、成本、费用、税金等企业利润的主要构成要素进行合理预测和周密计划。

4.5.2资本性支出预算是指企业不经常发生的、一次性业务预算，包括固定资产、无形资产、在建工程以及对外投资等项目预算。公司各预算编制单位应对已进行可行性研究并获审批的投资项目编制预算，包括但不限于拟投资的项目名称、时间、规模、投资金额预算、资金筹措方式和途径、资金使用进度安排等内容。

4.5.3财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要由资金预算表、资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表等构成。财务中心应在年度生产经营预算和资本性支出预算的基础之上编制年度财务预算，以价值量指标总括反映生产经营预算和资本性支出预算的结果。

4.6完整的预算方案应由封面、目录、编制说明书、业务预算表、财务预算表、管理目标设定、预算编制依据、预算保障措施、预算辅助表格等要件构成。

第5章预算执行与控制

5.1预算方案一经下达，即具有指令性，各单位应当严格执行。各预算单位应将预算指标分解落实，形成全方位的预算执行责任体系，并有效地对各项经济业务活动实施过程监控，确保各项年度预算目标任务的全面实现。各预算单位具体负责本单位各项预算的执行和控制，并对本单位预算执行结果负责。

5.2公司各职能体系负责对各预算单位的预算执行实施过程监督，确保各项经济业务活动在预算目标框架下运行。

5.3预算执行控制

5.3.1经营预算控制

5.3.1.1销售预算控制：主要通过销售区域或项目目标任务划分并由专人负责实施和管理、建立销售预算完成计划时间进度表、随时检查预算的完成情况，同时结合片区或项目存货控制来进行；5.3.1.2生产预算控制：通过定额消耗、限额和配比领料、定期盘存等方法实施直接材料的预算控制；通过联产计酬、提高劳动生产率进行直接人工成本的控制；

5.3.1.3成本费用预算控制：主要通过对变动销售费用、变动制造费用实行单位消耗控制，以及对固定销售费用、固定制造费用、管理费用采取总额控制和收入匹配相结合等方式进行控制。5.3.2资本预算控制

5.3.2.1按资本项目计划实施进度，控制项目的相关成本和费用支出；设立专门档案予以记录；定期编制工作进度报告；

5.3.2.2资本项目结束后及时进行记录总结和资料整理归档，对重大项目还应进行后续的跟踪观察和定期分析。

5.3.3财务预算控制以现金流控制为重点，各单位应强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付。

5.3.3.1结合当前的资金状况以及资金的历史记录资料分析，对未来将要发生的资金变动、现金流量和现金状况作出适当的、连续的预测和评价；

5.3.3.2通过回款计划进度控制、预算内支出控制以及预算外支出控制等方面实施财务预算控制。

5.4预算支出控制体系

5.4.1预算内支出控制

5.4.1.1预算内支出按正常的业务审批权限及审批流程履行相关手续后，由财务中心根据资金周转情况及时安排和办理款项拨付；

5.4.1.2费用预算剩余额度可跨月/季度使用，但不允许跨年度使用；

5.4.1.3费用预算在各明细项目之间不得调剂使用。

5.4.2预算外支出控制

5.4.2.1超出预算项目金额的部份或预算项目之外的支出，由各业务或职能部门提出专项申请，说明预算外资金申请用途、使用方式、使用责任人等内容，经财务中心审核、财务总监及总裁审批后执行；

5.4.2.2对各项预算外支出的使用情况应按照其专项申请中明确的使用目标单独进行考核和评价。

5.5预算执行信息反馈

5.5.1财务中心按月汇总、反馈公司各预算单位的预算执行情况，对异常数据进行警示；

5.5.2财务中心应认真分析预算执行情况，定期编制、上报财务分析报告，并提出改进经营管理的财务意见；

5.5.3公司及各预算单位根据预算执行情况定期或不定期组织召开会议，及时了解和掌握各单位预算执行进程，纠正预算执行偏差，协调、处理预算执行过程中存在的重大问题；

5.5.4各预算单位为预算执行主体，根据预算会议决议拟订工作方案，并定期执行完毕。

第6章预算差异与调整

6.1预算差异分析即通过预算目标与实际执行结果的比较，分析确定预算差异金额及差异原因，并提出处理意见和改进措施。

6.1.1预算差异分析的方法：比较分析法、比率分析法、因素分析法

6.1.2预算差异分析的内容：预算差异项目及金额；产生差异的主要原因；工作改进的具体措施。

6.2预算调整

6.2.1预算调整原则

6.2.1.1年度预算一经批准，不得随意更改或调整，以确保预算的严肃性和合法性；

6.2.1.2因特殊原因需要作预算目标调整，应经公司预算管理委员会审核后，报请股东大会审批；

6.2.1.3预算调整不能偏离企业发展战略和年度经营目标；

6.2.2当有下列情况之一发生，且将导致预算执行结果与预算产生重大偏差，或将致使财务预算的编制基础不成立的，可按规定的程序申请预算调整：

（1）公司董事会对企业发展战略和经营计划有重大调整；

（2）公司管理层决定追加（或缩减）企业年度目标任务；

（3）国家相关政策、法规发生重大变化；

（4）企业生产经营条件或所处的市场环境发生重大变化，或企业在经营期内发生不可抗力事件；

（5）公司董事会或管理层认为应调整的其他因素。

6.2.3预算调整申请的内容

（1）导致重大预算差异的原因，并附相关文件（如市场价格变动说明、政策变化说明、变更前后的经营计划、项目可执行建议书等）；

（2）已经采取的弥补措施和实施效果；

（3）具体调整事项及金额；

（4）调整、优化后的年度预算方案。

6.2.4预算调整方式及程序

6.2.4.1由上而下的预算调整。当企业内、外部环境向着有利方向发展，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标应向上提高时，由公司预算管理委员会审议并经股东大会审批调整方案。

6.2.4.2自下而上的预算调整。当企业内、外部环境向着不利方向变化，严重影响到企业预算执行时，首先应挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施进行弥补，在确实无法消除不利因素影响的情况下，由预算单位提出预算调整申请及具体调整方案，报请公司预算管理委员会审议并经股东大会审批后执行。

第7章预算考核评价

7.1预算考核评价的目的

7.1.1将预算执行情况纳入企业绩效考核体系，并与相应的激励约束机制挂钩，有效引导全体员工共同向企业战略目标奋进；

7.1.2通过评选和表彰预算执行先进单位和部门，激励和提高公司整体预算管理水平，增强全面预算管理的完整性和权威性；

7.1.3为下一期预算编制、执行和控制工作的改进提供参考依据，逐年缩小预算差异，使预算准确度得以不断提高。