组织管理与人力资源管理项目建议书

航天科技集团第十一研究所人力资源管理工程建议书2003年7月7日标新思维咨询的宗旨充分的交流沟通是效劳的根底客户增值效劳可操作性目录一、工程背景二、对该工程的认识三、工程目标四、工程设计五、工程进程与时间安排六、工程预算七、工程组的构成八、工程成功的保证九、公司的效劳原那么与角色十、公司简介十一、其他事项一、工程背景航天集团近年来一直处于高速开展的状态，第十一研究所作为集团的重要科研单位，承担了集团很重要的科研攻关工程，为航天集团的开展壮大做出了重要奉献。在航天集团高速开展的同时，第十一研究所的领导层及人力资源管理部门意识到研究所的管理制度及人力资源管理情况，影响了研究所的的进一步开展。研究所的领导层清楚的发现到了问题的关键，邀请了管理咨询参谋对研究所进行管理咨询。在与研究所的主要领导初步接触中，我们发现领导层对人力资源工作非常重视，各级员工也非常关注，大家都认为人力资源建设还有很大的空间有待努力。北京标新思维管理参谋公司在前期一直与研究所保持着良好的接触，为研究所提供了参谋式的咨询和系统化的培训，我们将竭诚为研究所在管理制度及人力资源管理方面研提供提供专业、高效、个性化的效劳，促进研究所不断开展、壮大。本工程建议书为双方进一步明确合作关系而准备。根据研究所所表示的合作意向，本工程建议书列出了我公司将如何开展研究所管理咨询工程的设想、思路及方法、进程等。这些设想只是我们根据与贵研究所初步交流根底上，而提出的初步设想，需要得到贵研究所的认可。

我们真诚期望与贵研究所进行合作，以便进一步相互认识，建立长期合作关系，共同开展！一、工程背景一、工程背景我们认为，一个现代研究机构的的标准化运作与管理，通常需要做好四个方面的根底性工作：明确的科研开展规划、标准的组织管理机构、一套适应研究所实际的管理制度、完善的人力资源管理体系。研究所的领导日益认识到人力资源工作的重要性，针对性的提出了进行管理咨询的意向，我们在此准备了本工程建议书，以供我们进一步沟通和探讨。科研开展规划组织管理机构人力资源管理管理制度标准化的企业管理基础？对于该工程，我公司不仅仅认为是一笔业务，而且将其视为一次机遇与使命！如果贵研究所在这次深化人力资源管理中，我公司能够作为主动参与的一方，将我公司在人力资源管理方面的研究能力和实践经验与贵研究所的人力资源改革结合在一起，共同探索出一套有效的国有研究单位管理运作的新模式，那么，贵研究所是国有研究单位人力资源管理与运作的成功实践者和探索者，我公司亦对中国管理咨询业所负的时代使命尽了一份力量！二、我们对该工程的认识管理咨询工程的最大价值是咨询过程,而不是咨询报告通过咨询工程,引发员工对公司人力资源管理的全面关注参谋的屡次报告引发中高层经理对人力资源管理中可能出现问题的广泛思考通过咨询工程，为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询工程，坚决公司员工对企业的信心研究所员工对本行业的经验研究所对本企业的思考行业专家的经验管理咨询的成果=管理参谋的经验管理参谋严密的逻辑管理参谋的方法与工具+二、我们对该工程的认识三、工程目标根据研究所的开展规划和组织结构，首先对研究所人力资源状况进行诊断，在诊断的根底上对研究所的岗位进行分析说明和评估、设计并建立绩效考核体系、薪酬管理体系，最终建立起高效、完善的人力资源管理体系，以便适应研究所快速开展和标准化的管理要求。四、工程设计【一、工程总体设计】企业发展战略组织结构设计人力资源战略规划目标管理薪酬管理绩效考核人员甄选培训与人力资源发展岗位工作分析岗位评估我们认为合理、完善的人力资源体系应包括以下要素：职位管理薪酬管理绩效管理组织设计职位评估绩效考核目标管理长期鼓励薪酬体系

人力资源管理核心模型四、工程设计【二、工程组织设计】成立一个由6—7人组成的联合工程组〔四位咨询参谋和研究所两或三位人力部门主管〕共同工作。联合工程组咨询公司项目执行小组研究所项目协作小组全面负责工程的推进和技术工作；主持设计和建立诚信完整的人力资源管理体系。负责研究所内部的组织工作和与咨询公司的协调工作；在咨询参谋的指导下完成局部工程的执行工作。项目运作模式标新思维项目指导委员会研究所领导层顾问项目组企业协作组支持小组运作小组支持小组参与组监督项目进展情况，审核、指导项目报告信息收集、加工、传递为虚拟临时小组，随项目不同阶段由相关职能部门、分支机构及有关领导组合提供支持、协调、沟通安排等项目调研、分析设计、报告、沟通监督项目进展情况，指导、审核项目报告。良好沟通我们将主要采用“共建法〞；即我公司参谋组与贵研究所各级管理人员共同研究。我公司参谋组在详细调研的根底上，设计框架及相应文件，然后与贵公司各级管理人员共同研究细化；这也是推动各级管理人员进行角色转换的重要过程。建议贵研究所成立由高管层直接负责，以人力资源部门为核心的工程组，配合我公司工程组的工作，以保证工程研究与设计的效率和效应。项目运作方式四、工程设计【三、岗位分析与描述】岗位描述申明了每一职位的角色以及研究所对任职者的要求。这既是招聘、培训、薪酬和考核管理的工具，同时也为职位评估提供了必需的信息。工作步骤：访谈人力资源部，对现有的岗位进行分类汇总。明确需要进行描述和访谈的岗位数量。访谈所长和他的直接下属，确定各自的职责范围和工作目标，写出各自的岗位描述。针对所有岗位每层（每类）选出代表性岗位，对任职者进行访谈。确定其职责范围和工作目标，写出各岗位的描述。作出岗位管理关系图，表明各职能、职层、职位的关系。完成全部岗位的描述。①②③④四、工程设计【三、岗位分析与描述】工程执行：①职位汇总和数量确定由联合工程组共同完成；②所长和直接向所长负责的高级管理人员岗位描述由咨询参谋组完成；③对选出的代表性职位，咨询参谋组对其中的30%进行描述，其余的70%由研究所协作组在咨询参谋的指导下完成；④咨询参谋组负责完成岗位管理关系图，其余全部职位的描述由咨询参谋指导诚信协作组完成，涉及到哪个部门，要由该部门的主管负责参与并接受培训。公司

职位日期职能

任职者签字部门

主管签字目的：（这个职位为什么存在，在什么界定范围内，工作目标）组织的大小财政的非财政的员工总数：下属的数量：直接：间接：类别：经理专员其它我们的岗位分析与描述模型最低要求：教育：经历：特定知识：外部内部相互作用网络我们的岗位分析与描述模型任职者职位日期

责任范围：责任范围的明细；重要性的评定为了达到什么结果而进行的角色定义测评标准量化定性

技能：我们的岗位分析与描述模型四、工程设计【四、岗位评估】这项工作将确定每个岗位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的岗位比照。根据组织结构设计所确定的每个岗位的角色，岗位评估可以建立起一套按职付酬的机制。评定标准咨询顾问部门主管人力主管评定委员会每个职位的重要性（以分值来表示）最新职位描述评估方法：四、工程设计【四、岗位评估】工程执行：评定委员会由常任委员〔联合工程组成员〕和轮换委员组成，轮换委员由各职能部门的主管担任，他们只有在评估他们所辖部门的岗位时参与；在评定每一个部门的所有岗位时，先由咨询参谋组完成对其中30%的代表性岗位的评估，其余的工作由研究所协作组和该部门主管在咨询参谋的培训和指导下完成；没有人可以评估他自己的岗位，所有向领导层负责的高级管理人员的岗位评定要有所长参与决定；所有评估工作借助“研究所要素记点法〞来完成。职责范围任职资格管理监督

沟通技能

解决问题环境影响

对企业的影响

岗位评估标准

成立薪酬工作委员会内、外部调研确定初步框架选择基准岗位岗位评估具体方案设计和测算薪酬调整机制批准后执行四、工程设计【五、薪酬体系设计】薪酬设计步骤薪酬体系开展趋势分析：固定薪酬比例持续下降与绩效考核相联系的浮动薪酬〔中期鼓励〕和长期鼓励所占份额上升对少数特殊人才一直实行市场化的特殊待遇〔虽然比例较小〕薪酬鼓励体系设计原那么建立以业绩为根底的鼓励体系鼓励体系应与关键业绩驱动指标〔KPI〕及公司战略相一致浮动薪酬和与经营业绩相关的长期鼓励应占到其体系的相当比例根据市场状况适时调整，适应市场竞争薪酬设计原那么－合理的整体鼓励体系图四、工程设计【五、薪酬体系设计】〔指导思想：对外具有竞争力，对内具有公平性〕岗位价值效益价值人本价值结构固定工资浮动工资特殊津贴依据按岗位评估按工作业绩按人的情况状态静态动态人态比例XX%XX%XX%根本薪酬结构：四、工程设计【五、薪酬体系设计】薪酬评定体系：工资中间线绩效管理工资标准岗位级别指标达成率当期绩效薪酬递延激励增长支付率30％作为风险性递延支付激励性性递延支付部绩效与薪酬设计工具

四、工程设计【五、薪酬体系设计】在设计薪酬体系时，我们方案以岗位评估为根底，它们将决定：相应于岗位的价值，付给员工多少根本报酬和技能津贴，并明确员工的培训和开展要求。四、工程设计【五、薪酬体系设计】工程执行：根本工资结构和工资评价体系的制定，由联合工程组共同完成；四、工程设计【六、绩效考评】绩效管理要建立在岗位评估为根底和参照，以目标管理体系所设定的各级目标为标准和依据。绩效评定实现两个目的：一是绩效的改进，二是价值的评定。KPI——绩效考评的主要工具：工作目标岗位评价岗位的关键业绩指标KPI评分体系考评结果工作过程工作实绩四、工程设计【六、绩效考评】绩效考评是一个不断循环的过程〔PDCA〕绩效划计执行评价修正Plan：1、建立工作说明书；2、制定考核指标；3、进行沟通确认；4、制定考核办法和工具。Action：1、确定新的考核目标；2、对考核指标和办法进行修正；3、完善制度。Do：1、考核具体落实；2、工作过程跟踪；3、工作结果记录。Check：1、检查员工是否达到考核标准；2、按章进行奖惩。四、工程设计【六、绩效考评】工程执行：咨询参谋设计绩效考评体系和KPI评分体系，对研究所协作组和各部门人力主管进行培训；咨询参谋从全部职位中选定30%建立KPI考评标准，其余工作由研究所协作组在咨询参谋的指导下完成；各部门的领导和人力主管在制定本部门KPI标准时进行参与。五、工程进程与时间安排整个工程需要四个月〔共计16周〕来完成：工作内容工作时间预计产出人力资源诊断3周《诊断报告》岗位说明3周《岗位说明书》岗位评估4周《岗位评估报告》薪酬体系3周《薪酬方案》考核体系2周《考核办法》方案论证、咨询辅导1周推进项目实施六、工程预算此工程报价为40万元人民币，考虑到与贵研究所的长远合作，七折后为28万元人民币。工程指导专家：教授工程总负责人：公司总裁工程成员：3名管理咨询参谋七、工程组的构成工程经理：1名资深工程经理工程指导委员会成员：〔由双方议定〕局部相关工程经验中国五矿集团钢铁板块开展战略、业务流程重组及风险管理体系设计中国五矿国际货运公司开展战略、物流体系设计及实施方案某中国著名电器集团公司开展战略及实施方案福建华融集团开展战略及营销管理体系设计陕西彩虹彩管人力资源管理体系设计天津三源电力集团公司组织机构设计与流程重组负责人：张岩管理咨询工程经理工作背景王府井百货集团经济师、绩效检查官光大集团商业投资公司人事经理美国安博集团人力资源经理工业开展咨询公司咨询师朴智咨询公司咨询师华安信合管理咨询公司高级咨询参谋核心能力

战略管理

组织设计

流程管理

人力资源

统筹管理教育背景北京工业大学经管学院经济学学士国家人事部〔颁发证书〕经济师七、工程组的构成1、标新思维的理念和敬业精神与客户一道：在增效中双赢在创新中互动在诚信中互勉八、工程成功的保证2、深厚理论根底+丰富实践经验每个工程均须接受公司相关专家参谋的悉心指导，保证了工程具有较高的理论水平；咨询参谋平均8年的工作经验、5年的管理经验，以及公司在为50多个企业近80个咨询工程的效劳过程中为我们积累了丰富的协助企业成长的能力。使我们在此有信心承诺：我们将为企业提供个性化、能够解决企业实际问题并具有高度可实施性的咨询方案。公司至今仍然保持着100%的客户满意度！八、工程成功的保证3、专一小组、全程效劳公司为客户提供个性化的咨询效劳，所有咨询工程均由专一团队全程进行效劳，同时还可根据客户需求进驻客户企业，随时沟通，有效解决企业面临的实际问题，提出具有可操作性的解决方案。八、工程成功的保证4、专家资源公司专门聘请了孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家作为公司专家参谋。每个工程公司均会聘请公司相关专家参谋或外聘专家作为工程指导专家，对工程进行指导。所有工程报告均须接受公司相关专家参谋的严格审核。八、工程成功的保证5、政府资源公司与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易部、国家体制改革办公室、国家医药总局、国家邮政总局、中国证监会、建设部等多个国家部委有着较紧密的联系与合作，公司可根据工程具体情况寻求相关支持。八、工程成功的保证6、专业数据库我们与北京大学等多所国内著名高校，国务院开展研究中心等多个国家权威机构及多家中国知名报刊、数据库建立了合作关系，享有超过1000亿字的信息资料与统计数据的自由检索权。八、工程成功的保证7、联合工作小组公司咨询参谋将与客户方工作人员组成联合工作小组。在工程过程中，公司咨询参谋将与客户方工作人员紧密合作并帮助客户获取相关专业知识，推进工程的顺利进行及有效实施。八、工程成功的保证8、联合工程评审委员会客户高层管理人员与公司专家参谋将组成联合工程评审委员会，对工程组提交的报告进行质询与评审，工程组根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合客户要求。八、工程成功的保证9、工程质量保证体系—“公司四级工程质量评审体系〞一级评审：工程小组内部评审二级评审：公司内部评审三级评审：工程指导专家评审四级评审：工程联合评审委员会评审项目报告项目小组经过访谈、调研、讨论写出项目报告工程小组将对工程报告进行反复的论证与修订公司内部将对工程报告进行集中质询工程指导专家将对工程报告进行指导与修订工程联合评审委员会将对工程报告进行最后的评审与鉴定八、工程成功的保证八、工程成功的保证公司对于战略管理的深入研究及丰富的已成功完成的国内外著名企业的成功战略咨询案例是本次工程成功的根本保证！1、研究成果〔1〕研究成果1：《咨询战略综合研究》〔2〕研究成果2：《咨询大型企业集团开展研究》2、朴智公司成功完成的局部战略咨询案例〔1〕中国五矿集团〔2〕北大维信〔3〕TCL电器集团〔4〕麦当劳〔中国〕〔5〕中通客车〔6〕诚信集团〔7〕天乐集团〔8〕鑫园〔中国〕食品〔9〕万通集团〔10〕春天百货〔11〕四川龙蟒集团〔12〕华融集团九、公司的效劳原那么与角色公司一贯的客户效劳根本原那么是工程成功的重要保证这些指导原那么保证朴智公司能够为客户提供高价值且切实可行的解决方案建立多层次的客户关系和可信度客户、专家及公司共同组成指导委员会和行动小组主要有关人员直接参与项目与客户的高级管理人员和项目组成员建立友好的工作关系共同参与的项目队伍强调深入了解公司的业务、组织构架和具体问题利用掌握的所有资源为公司设计度身定做的解决方案根据“客户满意至上”原则，倾听公司的建议，不断修正咨询方案建立定期回访制度，跟踪了解项目的实施积极准备后续项目的开展着眼于长期的客户关系项目报告完成之后，要做四次项目评估项目的实际结果往往超过客户的预期质量项目报告一级评审：项目小组内部评审二级评审：朴智公司内部评审三级评审：项目指导专家评审四级评审：项目联合评审委员会评审项目小组经过访谈、调研、讨论写出项目报告项目小组将对项目报告进行反复的论证与修订朴智公司内部将对项目报告进行集中质询项目指导专家将对项目报告进行指导与修订项目联合评审委员会将对项目报告进行最后的评审与鉴定九、公司的效劳原那么与角色密切合作和高效率的“客户—联合工作小组〞是工程成功的重要保证共同的目的清晰的角色和责任分配高效的小组工作程序互相尊重和信任，有凝聚力全力以赴的工作态度集思广益卓有成效的团队协作清楚地确定关键议题制定详细的、实际而有成效的工作计划以事实为基础的结论有效的相互沟通及实施严格遵守最后期限和阶段性期限对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序以假设分析为原始驱动力抓大放小严谨的工作程序项目的成功?陈述问题问题细化...............制定工作计划整理结果

形成结论沟通xx抓大放小x进行关

键分析公司通过严谨的努力解决问题九、公司的效劳原那么与角色管理咨询公司依托北京大学的雄厚资源，并与联合国工业开发组织、中国企业家联合会、国家医药总局等机构有紧密的合作关系，已先后为国内外50多家企业提供了专业化的各类咨询效劳，受到客户的充分肯定。公司的专家参谋团由孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家组成，为企业咨询工作提供指导。公司现有33名管理咨询参谋，都供职各类企业多年，拥有丰富的经营管理经验；均来自国内外知名学府，90%具有博士及MBA学位；其中5人曾在海外留学深造。十、公司简介管理咨询公司为高速成长企业及处于变革时期的企业提供战略咨询、管理咨询、改制咨询及资本运营咨询效劳，在过去的一年多时间里，公司取得了可喜的成就。2001年共有包括中国五矿集团在内的十多家大中型企业集团聘请管理咨询公司作为集团的常年管理参谋；2