运营管理XXXX(第三章流程分析和BPR)

第3章流程分析学习目标：描述：流程图掌握和学会：流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造玩具小熊需求不确定，市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.33玩具小熊—continued思考1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？流程图的描绘什么是流程图？以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。

符号说明圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动三角：代表等待区域或者缓冲库存方框：表示“检查”菱形：表示一个“决策点”箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径课堂练习1，绘制玩具小熊的生产流程图2，绘制P44第五题的流程图流程绩效的三个主要指标流程单位在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆…三个基本度量指标库存/在制品流程时间生产率流程绩效的三个主要指标—continued流程的律特法则三个指标的关系只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标

如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了

律特法则揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则：平均库存

平均单位时间产出

平均流程时间

流程的律特法则—continued算例机场行李登记处早上9:00~10:00，有255个乘客登机

等待登机的乘客平均数量是35人

平均每位乘客需要排队等多久？

流程的律特法则—continued解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人

根据律特法则：平均流程时间

平均库存/平均单位时间产出

35/255

0.13725小时

8.24分

平均每位乘客需要排队等8.24分钟

瓶颈和流程能力流程能力（ProcessCapacity）在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量

瓶颈（Bottleneck）整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力

流程能力和瓶颈的关系流程能力

min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}

瓶颈和流程能力—continued需求约束（Demand-Constrained）如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关

供应约束（Supply-Constrained）需求大于供应瓶颈和流程能力—continued算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。瓶颈和流程能力—continued解答能力计算流程步骤计算（个）能力（个/天）填充6

(7

60)/1.5

16801680构造眼镜1

(7

60)/0.2

21002100鼻子和耳朵3

(7

60)/0.8

15751575制造眼睛2

(7

60)/0.4

21002100涂染1

(7

60)/0.25

16801680包装2

(7

60)/0.33

25452545流程合计瓶颈：塑造鼻子和耳朵1575流程利用率与能力利用率流程利用率流程利用率

单位时间产出/流程能力

假设草籽娃娃的客户需求只有每天1500个，那么：流程利用率=1500/1575=95%单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源

大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率流程利用率与能力利用率—continued流程步骤计算能力利用率（%）填充1500/1680

89构造眼镜1500/210071.4鼻子和耳朵1500/157595制造眼睛1500/210071.4涂染1500/168089.3包装1500/254558.9流程合计瓶颈：1500/157595草籽娃娃流程利用率流程分析的6步法画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率流程改善的措施及建议

流程分析的6步法—continued画流程图原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣流程分析的6步法—continued确定每道工序的特征原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣6人，9人4人3人2人1.5分钟2.4分钟0.8分钟0.75分钟0.33分钟8人1.6分钟注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间流程分析的6步法—continued确定工序间的特征确定流程运转方式（拉动/推动）确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间

原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运转时间运转时间运转时间晾干可以忽略可以忽略可以忽略2小时

1只批量25只一箱1只1只1只（批量）（批量）（批量）（批量）运转时间可以忽略流程分析的6步法—continued确定流程的瓶颈原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣1.5分钟/62.4分钟/90.8分钟/40.75分钟/30.33分钟/2=0.25分钟=0.2667分钟=0.2分钟=0.25分钟=0.165分钟1.6分钟/8=0.2分钟瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的时间利用率

工序时间利用率填充按照0.25分钟的产能生产，所以为100%

缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照0.2分钟的产能生产，所以为100%

粘贴五官(0.2/0.2667)*100%=74.99%安装发声装置(0.25/0.2667)*100%=93.74%包装(0.165/0.2667)*100%=61.87%流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率在制品库存含有工艺在制品和运输在制品出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的

运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存

流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响

流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置原材料填充1缝制身体粘贴五官安装发声装置2包装制成品1缝制外衣12工艺在制品库存运输在制品库存0.250.26670.20.250.1650.2流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率分析填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为：

(7*60/0.25)—1575=105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.2)—1575=525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为：

1575*2/7=450个流程分析的6步法—continued流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员

培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力流程分析的6步法—continued流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图：缝制外衣缝制身体包装安装发声装置粘贴五官原材料填充制成品知识点回顾流程的律特法则流程能力瓶颈流程分析六步法业务流程和BPR（基本概念）企业的业务流程什么是业务流程再造(BPR)

BPR经典案例BPR成败因素分析在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（ReverseEngineering）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。

——莱斯特.斯洛

《世纪之战：未来的日美欧经济大战》企业的业务流程1流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。

——MichaelHammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

——T.H.Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISO90002流程六要素我满意，是因为流程为我创造了价值相互作用输出结果输入资源若干活动顾客输入资源输出结果活动活动的相互作用（即结构）顾客价值3.J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：战略流程－组织规划和开拓它的未来

包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发经营流程－组织实现其日常功能

包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理4.基于流程的组织结构组织结构是对外界环境的反映流程本身才是组织运作的中心组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。网络化、扁平化、柔性化传统组织vs.流程型组织什么是BPR?“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。”————MichaelHammer流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。如何再造流程？1.如何实施BPR?

BPR的核心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式2.流程识别增值流程为客户不增值流程为自己没用的流程不为任何人3.BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在