中国兵器工业绩效考核管理制度

中国兵器工业第二○五研究所绩效考核管理制度二OO三年十二月第一章总则 2第二章考核组织管理 4第三章考核措施 6第四章季度及项目阶段绩效考核 第五章年度绩效考核 第六章年度能力评价 第七章部门绩效考核 20第八章项目考核措施 21第九章申诉及其处理 32 35附录一：能力评价指标定义表 36附录二：能力评价评分表设计及填表阐明 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 附录四：绩效考核评分表设计及填表阐明 附录五：年度部门考核表设计及填表阐明 附录六：项目考核表设计及填表阐明 本措施合用于中国兵器工业第二O五研究所(如下简称205所)所有除下属实体企业及三产企业以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工，其中所长和第二条考核目的(二)通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的互相协作。(三)通过考核规范工作流程，提高205所的整体管理水平。而有效提高205所整体绩效。(二)定性与定量考核相结合。(三)多角度、全方位考核。(二)职务晋升(三)岗位调动(四)员工培训第五条205所考核管理委员会职责由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理构成考核管理(五)负责考核申诉的最终裁定。(二)对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关征询；(三)对考核过程进行监督与检查；(五)对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；(六)协调、处理考核申诉的详细工作；(七)组织实行考核，记录汇总员工考核评分成果，并严格保密；(二)根据所年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核(五)负责对本部门员工的考核成果进行反馈，并协助其制定改善计考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完毕；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完毕，年度考核于次年考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不一样考查对象在不一样的考核中对应不一样的考核关系，所有考核关系高管人员直接上级直接上级、同级、直接下级、绩效质一般员工直接上级、同级考核考核维度是对考查对象考核时的不一样角度、不一样方面。包括绩效维度和每一种考核维度由对应的测评指标构成，对不一样的考查对象、不一样考核(1)效益类：体现205所价值发明的直接财务指标，全面衡量发明价(2)运行类：是实现205所价值增长的重要营运成果与控制变(3)组织类：是实现积极健康的工作环境与205所文化的人员管理指标，体现推进205所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、体现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指(二)当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；(三)重要性：指标项不适宜过多，重视于对205所绩效有直接影响的权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不一样指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最佳不低于5%,以体现出不一样指标之间重要性的差异。票否决指标，如安全工作没有按原则完毕，本周期内的考核得分为0分。该项指标对应的分值为0分。考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、指标和权重，双方讨论承认。同步，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充足理解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始(二)定性指标评分定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以等级ABCD定义超过目的到达目的靠近目的远低于目的实际体现明显超过预期计划/目的或岗获得尤其杰出的成绩实际体现到达预岗位职责/分工实际体现基本到达预期计划职责/分工规定，有明显局限性或失误实际体现未到达预期计划/目的或岗位职责/大失误第十七条考核等级一般员工个人绩效考核成果按部门分组；研究室及科研试制生产部参与项目组员阶段按照项目分组，未参与项目的技术人员季度按部门分组；年度技术人员按照部门分组，其中所有研究室行政助理分为一组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人数不小于等于5人时，应按照表2-1所列的比例，使各等级的数量尽量靠近正态分布。人数少于5人的组，考核人按照表2-2根据实际得分评估等级。图1绩效考核成果强制分布图低综合评估等级ABCDE强制比例一般员工表3—4绩效考核成果等级表综合评估等级ABCDE(二)其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度(三)所内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评估等级。查对象为各部门负责人(含研究室)、研究室未参与项目设计人员、研究室项表4-1部门负责人(项目负责人)考核维度表直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效(二)一般员工(项目其他人员)表4-2一般员工(项目其他人员)考核维度表直接上级季度工作计划(重要任务)(三)生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行(二)确定绩效目的1.在期初五日以内(遇节假日、双休日顺延),直接上级根据205所经营考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核(参见《绩效考核指标体系》),对于不易量化考核的内容采用重要工作计划(任务)及工作目的设定的方式，然后确定规定到达的(三)搜集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间205所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计(四)记录汇总考核成果各部门负责人搜集本部门被考核人的评分资料，人力资源处搜集205所的考(五)审批考核成果各部门负责人的考核成果由205所所长质询、审批；各部门其他人员的考核成果由205所主管领导质询、审批。(六)考核成果反馈直接上级将最终考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、长处及需改善的地方，听取被考核人的意见并详细记禾初户动禾度考坊禾初户动禾度考坊禾座出击计门名主1出仁七块人力资源处汇总记录，并把考核成果上报考核管理委员会审核批，考人力咨源外把考核成果反馈给部门负责人旦十厂不垃豆N老炫中近流积丞府老核仕击季度考核成果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核成果。考核成年度绩效考查对象为除如下员工以外的205所所有员工：新入职工工、在205所整年工作时间局限性六个月或有其他特殊原因的员工，经205所同意可以不参表5-1部门负责人(不含部门副职)考核维度、权重表员工满意度部门员工调杳表5-2基层管理人员(包括部门副职)考核维度、权重表员工满意度部门员工调查表5—3一般员工考核维度、权重表(一)每年元月1—10日，人力资源处组织205所内部的满意度调查，(二)各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。(三)由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月1-10日进行年度绩效质询会，并进行评分(年度绩效质询会评分表见附表)。(四)每年元月15日前各部门将考核成果报205所人力资源处，确定(五)部门一般员工的考核成果报205所主管领导质询、同意，确定最个人年度绩效考核成果重要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、年度绩效考核为“E”的员工、持续两年考核为“D”的员工予以岗位调整直级的，原则上不直接进入高一级职等，参与职等上升评审(详见《员工职业生涯发展管理制度》),已到达本岗位最高职级的，则不再晋升；年度绩效考核为“E”(三)年度奖金分派(四)岗位职务聘任(五)培训先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主指被评价人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不一样评价对象的评价主体、能力指标不一样。能力评价分为：团体合作、团体发展、战略思索能力、分析和决策能力、计划和组织能力、处理问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价成果不表6评价关系表评价关系各级主管一般员工部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以增进从部门负责人到一般员工都充足重视部门直到整个205所的整体绩效。由205所考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，205所考核管理委员会指派计划处分析上一考核期205所业绩状况和本期的经营目的，提出当期各(二)满意度指标(三)财务指标科研项目是我所业务的关键，同步也是我所管理的重点。项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，增进科研项目优质按期完毕，深入提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以增进项目组员从重视个人工作绩效到重视整个项目乃至整个205所的整体绩效，充足发挥科研人员的研发能力及工项目考核成果将作为计算参与项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指项目分类的目的是为了体现不一样种类项目的重要性及技术难度等特点，从根据科研项目的工作内容、技术途径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等原因可将我所既有十六类科研项目分为A、根据每一类项目的特点及重要性，赋予不一样的项目类型系数，以体现不一样类资金来源项目类型业、总装)集团企业资其他研究所、预研项目基金项目其他预研项目型号项目总体技术基础进行原则装置的研制工作计量原则查、检测措施及原则，开展计量原则的研究并编制国标、军标或行业计量原则原则化项目同上技改自研项目为型号条件保障配套的检查资本金/技术开发资金验证项目所列项目预研项目目型号项目横向军品一为其他研究改配套的检查检测设备为型号项目配套的检查民品科研军品技术转化项目类别含既有项目类别A类项目基金项目、计量原则项目、原则化项目1B类项目重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军C类项目项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目D类项目总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同步项目营销人员负责组织项目的竞标及协议签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的不一样类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参与项目技术人员营销单项奖。参与项目争取人员营销单项奖奖励措施详细评审原因阐明协议金额(30)1000万元(含1000万)以上500—1000万元(含500100—500万元(含100100—50万(含50万)50万如下5竞争程度(20)竞争很剧烈,有多家研究院所且有集团企业外的研究院所参与竞争竞争较为剧烈，有多家竞争程度一般，只有少数几种研究院所参与竞争有此外一所研究院所与8只有我所参与4经费来源(10分)纵向7集团企业资本金/技术4项目难度(20分)由评审委员会根据争取到项目实际状况直接评分项目技术成熟度(10分)部分运用我所原有成形7绝大部分运用我所原有4顾客合作时间(10分)原有顾客5由技术总监组织所内有关技术专家、项目管理处、质量处、财务处、民品事业部等有关人员，构成205所项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对(二)项目预先评审由项目评审委员会根据项目(含争取项目、所列项目及民品项目)科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项项目系数=项目类型系数×项目预先评审系数评审原因阐明(10分)费投入很高的项目费投入较高的项目9费投入中等的项目8费投入较低的项目6经费投入极低的项目5研发周期(5分)3年及以上531年以内2(15分)国际领先国内领先行业内领先一般性应用7国家重点项目(10分)重点项目98所一般项目7技术难度(15分)7(15分)术7项目潜在效益(15分)7(5分)时间非常紧张，需常常5时间比较紧张，偶尔需4正常工作时间就可完毕2(10分)继承性研究5项目预先评审系数=项目预先评审分数/100(三)项目计划项目管理处等有关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参与项目人数、项目人员技术水平、质量规定、项目总设计时数等指标进行制定并转发至项目管理处(发展计划处项目计划关键指标参见表6),同步评审出该项目项目系数。研发周期参与项目人员总设计师副总设计师副主任设计师一般设计人员总工艺师副总工艺师副主任工艺师一般工艺人员并组织财务处等有关部门对项目计划深入分解到各研究室，制定出项目研究实行项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目参与项目研究室(含科研试制生产部)、各研究室(含科研试制生产部)项目经费、各研究室(含科研试制生产部)参与项目人数、参与项目人员技术水平、各参与项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室(含科研试制生产部)项目研究进度及项目总体进度规定等(项目管理处项目阶段计划关键指标参见表6F)。阶段时间规定质量规定阶段总设计时数参与项目人员总师副总师副主任师一般设计人员表8-7项目管理处项目阶段计划关键指标示意表(科研试制生产部工艺室)阶段时间规定质量规定阶段总设计时数参与项目人员总工艺师副总工艺师副主任工艺师一般工艺人员项目管理处根据科研项目实行计划，向各有关研究室及科研试制生产部下达科研项目任务书。同步，项目管理处负责组织项目的考核，并将考核成果报人力项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及科研试制生产部共同确定参与项目人员，同步项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由项目管理处项目管理人员根据项目计划的规定对项目实行考核。项目结束考核由项目管理处组织项第四十三条申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源处申诉。205所考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的平常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出提议。第四十四条提交申诉员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条申诉受理(一)人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出与否受理的答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二)受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报205所考核管理委员会处理。申诉表格见表9-申诉表格见表9-1及表9-2。申诉流程如下：YN化不进行画√YN申诉人姓名部门岗位申诉事项申诉内容申诉日期申诉人姓名部门岗位申诉事项申诉内容面谈时间处理记录超过目的到达目的靠近目的远低于目的ABCD易与他人建立可信期关系信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与闭团体合作：ABCD势，保持良好的团团体合作精神不强，对工作有影响ABCD处理不一样矛盾可以处理已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响硬，影响工作顺利ABCD易感知他人的想的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的祈求，有时协助想措施处理有时能关怀他人，觉团体发展：ABCD易于与他人沟通，作，在团体中是自能引导团体到达组织目的定努力增进团体的作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD张、论点及理由，比较轻易的说服他人接受某一见解与意见能说服下级、同事、咄咄逼人，或逃避超过目的到达目的靠近目的远低于目的ABCD带来的冲击，并能可以根据205所规定，承认205所变化所带来的冲击，变应，工作开展有困难ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作对他人几乎无影响力或完全操纵运用ABCD能合理评价他人的向能较为合理的评价可以按205所规定ABCD要，通过一对一的况，通过培训和反馈协助他人成长和馈和培训ABCD属完毕任务可以顺利分派工作务困难力，缺乏指导员工的措施，内部时有ABCD高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用不能充足发挥作员工积极性不高工作重要靠命令与超过目的到达目的靠近目的远低于目的ABCD理的工作目的和原则并建立合理的期望给下属签订明确的期望目的和原则无法给员工建立期望责任管理：ABCD可以充足与下属沟作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作肩负责任导和协助员工完毕虽能与员工沟通但和协助ABCD出的谈话技巧，易图，陈说意见，不太需要反复阐明语言欠清晰，但尚能体现意图，有时需反复解释明ABCD人的倾述，很快明白倾述人的想法和可以注意倾听，力争明白不知对方所云ABCD体现清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补现意见尚能体现清晰重要意图战略思索：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的况，理解组织面临的挑战和机会策等问题太关怀，也不注意工作上也许出现的ABCD工作中能不停提出新想法、新措施，新习，提出新想法、措施并有风险意识出新想法、新措施因循守旧，墨守成规到达目的靠近目的ABCD能迅速理解并把握明确关键问题、、找到处理措施问题发生后，可以辨别关键问题，找到处理措施，并设想处理措施，但有时抓不注关键策ABCD的权衡和判断评估大体能作出对的的断和评估，缺乏措施和手段，成果不能十分可信断失误，耽误工作ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数平常事务处理坚决得当可以确定决策时机，但很少提出可行方案，常求援于乏主见ABCD比较注意细节，偶有差错发生并能迅能大体按计划执行，不太注意细节ABCD时间和资源的运用到达最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效分清主次，可以准时完毕工作，基本要他人协助才能完任务ABCD划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的成果为目的定，制定对应程序围内配置资源，明确目的和方针，以行有难度，需要他组织能力超过目的到达目的靠近目的远低于目的ABCD善于与解客户沟通，精确、敏锐的关系争取项目而维持良好的关系力，但不能精确、敏锐的把握客户的与客户沟通有困ABCD具有完善的客户管理，可以引导客户期望，有助于项目立关系，但对项目争取无协助作用系ABCD较高的谈判技巧，格，控制情绪，引导谈判进程，成功巧，积极促成谈判成功谈判中体现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功ABCD科学和社会科学知知识面较广，对自行业外，对其他知识理解甚少ABCD系统全面掌握本专解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的的知识，可以满足工作规定粗浅的理解，影响实务知识ABCD除杰出完毕本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能同事的工作基本掌握实务知为复杂的实务工作掌握，需要同事的ABCD多种本职工作所需具有本职工作所需各类关系务，但有些吃力完毕工作任务附表2-1各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力建立关系团体合作处理矛盾建立关系团体合作团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力鼓励建立期望责任管理口头沟通倾听口头沟通倾听战略思索创新能力处理问题能力推断评估能力决策能力创新能力处理问题能力推断评估能力效率效率专业知识实务知识专业知识实务知识技能技巧姓名部门岗位能力ABCD能力素质能力%建立关系团体合作处理矛盾影响力%团体发展说服力应变能力影响能力领导能力%鼓励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通策能力%战略思索创新能力处理问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%效率%专业知识实务知识人附表2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)姓名部门岗位ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团体合作影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通能力%创新能力处理问题能力推断评估能力能力%效率%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人管理绩效指标评分超过目的到达目的靠近目的远低于目的ABCD工作安排非常非常杰出绝大部分工作工作安排不够完全完毕工作安排非常不合理，工作完毕很差ABCD员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员员工的评价、奖惩合理部分员工的工匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的合理工作态度评分到达目的靠近目的ACD能高质量完毕；工作中善于发现问的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和提议毕一般额外任务；能提出个别的新思基本上不积极学习ACD积极协助同事杰出的完毕工作可以与同事保持良以提供一般协助的祈求或者协作任责任心ACD心心心ABCD可以长期严格遵守的自觉性和纪律性不能遵守工作规定(1);元月1-10日完毕绩效考核评分。(2)元月10-15日完毕数据的搜集整顿工作。(3)元月20日之前完毕年度考核的记录分析工作。(二)职能部门及业务管理部门负责人及一般人员(不含科研试制生产1.季度考核a.关键业绩指标b.工作目的设定季度考核在季度结束后10日内完毕。关键业绩指标及工作目的设定(80%)目的值实际值阐明管理绩效/工作态度(20%)评估原则实际绩效考核等级阐明日期日期附表4-1绩效考核表(季度)2.年度考核a.部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。b.年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。c.个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。d.员工满意度占10%的权重。a.部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。b.个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。c.员工满意度占10%的权重。a.部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。b.个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。a.部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。b.个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。a.元月1-10日完毕绩效考核评分。b.元月10-15日完毕数据的搜集整顿工作。c.元月20日之前完毕年度考核的记录分析工作。3.职能部门及业务管理部门(含信息中心、检查中心及情报室)正职年度元月15-20日完毕。b.元月15日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职汇报。c.元月15-20日，人力资源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。由述，各所领导就有关问题提出质询，最终所领导(不含主管所领导)采用不计e.人力资源处在20日前完毕部门负责人评分的记录及整顿工作。附表4-2部门正职年度业绩质询会考核表考核维度阐明ABCD管理绩效周围绩效工作计划(三)研究室部门负责人、设计人员及科研试制生产部工艺技术人员1.研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核措施参见职能部门负合用于研究室内参与项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。研究室主任究任务，并根据其工作质量状况进行季度考核(考核措施参见职能部门一般人员考核措施),考核成果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/(c)管理绩效(项目负责人)或工作态度(一般设计人员)50%,技术总监权重为50%。(b)设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及