人才梯队建设

人才梯队建设一、人才梯队建设介绍人才梯队的作用A满足公司持续发展的人才需求B稳定核心人才C完善职业发展通道D提升任职资格能力人才梯队建设的时机公司高速扩张，人才需求激增公司人才断层现象突出公司外部人才获取困难员工职业发展通道受限人才梯队建设需要的内外部环境外部资源企业在行业的地位高层领导的重视一定的人才沉淀内部环境良好的沟通协调持久信心准备相关的知识储备人才梯队建设的三重思路基于任职资格基于人才盘点基于人才储备二、人才梯队建设前准备人才战略A人才规划B人才方向C人才梯队建设前的四大准备体系梳理D一、人才战略激励保留核心人才01完善职业发展通道02关键岗位继任者03完善人才培养机制04提升员工能力05人才规划数量规划能力规划结构规划CBA二、人才规划岗位类别（岗位序列）管理序列主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员专业序列销售序列生产操作序列勤务序列具有行政管理职责的各级岗位，包括公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、部门主管事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、、厂车间主任等从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部门的，还包括其他部门的文员岗位在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位结构规划数量规划编制设计人才储备规划能力规划能力标准行为单元行为要素行为项知识技能个性动机价值观行为标准知识技能标准素质标准三、人才方向横向人才梯队全员人才梯队关键岗位人才梯队纵向人才梯队四个思考方向四、梳理培训体系课程讲师硬件制度流程案例：企业培训体系三、人才梯队建设第一步--人才选拔从九宫格看人才选拔4潜力员工尽快辅导，使绩效达到目前要求7高成长员工未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果9明星员工重点培养、迅速晋升2待观察员工诊断问题点培训+观察沟通+警告5中坚员工/稳定贡献者可尝试相同层级较大职责。看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有的绩效表现？8高影响力员工可提拔，加强培育向上一层发展的核心能力1不满意员工诊断问题点态度OR技能淘汰或降级3合格员工原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力6高效率员工原岗位发展，提升核心能力能力业绩高低高10%左右不超过10%人才选拔流程现场复试4在线测评3资格审核确定模型机制12无领导小组行为描述法笔迹鉴定公文筐在线测试投射技术人才选拔方法职业倾向测试A性格测试B素质测试C兴趣测试D在线测评客户投诉部门纠纷业绩评估结果组织结构图奖金分配

公司战略目标

财务报表学习任务营销决策公文筐测评语言表达能力A问题分析能力B概括总结能力C反应和灵敏度D无领导小组一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。投射技术ActionResultSituationSTaskTAR行为描述法案例:无领导小组四、人才梯队建设第二步--梯队设计纵向人才梯队A横向人才梯队B梯队设计的两种类型纵向通道层级设计基本要求与公司职级对应A各层级依次串联B各层级有培养方案C3≤层级≤6D纵向通道运营机制设计准入机制01留存机制02淘汰机制03晋升机制04横向人才梯队设计职级型梯队设计01等级型梯队设计02培训对象培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情景领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理组）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密五、人才梯队建设第三步--拟定培养方案确定培养方式匹配培养资源拟定培养计划确定培养方式-共性培养课堂培训在线学习自学轮岗导师辅导项目历练确定培养方式-个性培养分析任务A分析知识B设计方案C绘制地图DA穷尽岗位所有工作任务B格式：行为动词+工作对象C各任务之间边界清晰，不交叉重叠D理清任务之间的关系分析任务动词工作对象认知动词╳人、事、物、知程度动词╳行为动词√辅导员工主持会议构建培训体系工作任务描写了解客户需求错例预判、罗列客户所有可能的需求项澄清客户需求引导客户需求正例案例：工作任务描写态度技能知识01常见知识分类0302错误学习目标分层分析知识方法原理概念信息知识的分类分析知识工作任务知识内容工作任务1信息

概念

原理

方法

工作任务2信息

概念

原理

方法

知识萃取模板匹配培养资源A外部资源B内部资源引进外部成熟课程借鉴成熟课程开发内部课程外派学习内部课程开发内部案例开发内部知识库建设拟定培养计划-培养流程选拔1培养2考核3输出4124拟定培养计划的考虑因素周期A机制B平衡C参与C

HR咨询项目初级经理P5/P6专业角色定位主管职业阶段规划熟悉主管岗位胜任力标准并胜任核心业务企业专项认证主管阶段进阶领导力发展及潜力评价考试/认证周期入职超过3年工作背景要求主管岗位业绩等综合任职能力评审受训学分#N/A专业资格认证HR咨询项目主管阶段岗位高阶训练项目认证人才评鉴HR咨询项目主管阶段专项人才测评训练类型NO一级任务0训练内容OJT频次GC频次CO频次重点在岗实践

（OJT项目

/教练辅导）1提供售前支持OJT3-0101《主导/实施满足客户需求的重难点的分析与预测》532√1提供售前支持OJT3-0102《组织并协调项目方案的可行性的评估与反馈》756√-------------------------------√线上学习

（通用知识

/通用技能）职业化

基础技能（三）发展自我III阶GEL3-0101《经理人教练技术进阶》30分钟√GEL3-0102《引导群策群力》30分钟√影响组织III阶GEL3-0103《绩效导向的行动学习》30分钟√GEL3-0104《业务变革与优化设计》30分钟√GEL3-0105《国际化项目实施与管理》30分钟√线上学习

自学阅读

/专业知识1提供售前支持PEL3-0101《满足客户需求的重难点分析与预测方案/案例/样例》20分钟√1提供售前支持PEL3-0102《项目方案的可行性评估与反馈方案/案例/样例》30分钟√1提供售前支持PEL3-0103《对项目建议书的意见沟通与反馈方案/案例/样例》10分钟-------------------------------面授课程

（集中面授）1提供售前支持CT3-0101《满足客户需求的重难点分析与预测》120分钟√1提供售前支持CT3-0102《项目方案的可行性评估与反馈》150分钟√------------------------------------------------六、人才梯队建设第四步--设计学习项目挖掘项目需求01开发学习资源02营销学习价值03设计学习项目的三驾马车挖掘项目需求我们是如何确定学习项目的？挖掘项目需求-诊断业务问题工作任务能力意愿战略流程制度职责组织招聘培训辅导文化薪酬激励领导挖掘项目需求-业务访谈1找业务痛点2找目标共识3找培训资源4找支持者开发学习资源-课程开发专业课程开发PART1经验萃取职场课程开发PART2情景定制管理课程开发PART3任务定制开发学习资源-内训师培养选拔A培训B认证C运营管理D开发学习资源营销学习价值内部学习项目也需要营销吗？营销学习价值收益01产品02产出03A个人收益B组织收益提升工作效率提升个人能力职位晋升……储备优秀人才激活团队赋能解决业务痛点……营销学习价值-收益营销学习价值-产品与产出产品产出吸引眼球的名字聚焦清晰的目标定位清晰的对象落地案例相关数据渠道宣传案例：某集团内训师培养方案七、人才梯队建设第五步--推动效果落地为什么要强调推动效果落地？课上激动、课下不动培训结束就结束听着有道理就是不做课后不推动基本不行动课程满意不代表知识迁移设计行动目标开展行动举措推动行为落地>>>>推动效果落地—以行为为核心设计行动目标设计行动目标01有形化成果目标02小组落地目标03个人作业目标行动学习成果案例集微课SOP手册有形化成果有形化成果有哪些？开展行动举措团队分享主题沙龙例会演练撰写报告531行动改进推动行为落地紧抓学员上级01打造学习组织02实施成果追踪03如何紧抓学员上级培训前调研学员上级期望共同制定学习目标培训中让其开班邀请授课让其担任评委培训后让其写评价让其督导改变打造学习组织选举干部设置互动组建团队翻转课堂奖惩机制123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：案例：某企业培养计划安排反馈与评估A结果运用B人才梯队输出人才梯队反馈与评估发展过程反馈阶段追踪评估发展过程反馈-举例阶段追踪评估-举例可参考的评估方式03行为改进结果04任务实践报告01培养期积分制02培养期绩效考核人才梯队结果运用人才保留人才淘汰人才晋升

任职者姓名

任职者姓名

任职者姓名现在可接替者

需1-2年的