【试论企业如何获取分销渠道竞争优势5600字（论文）】

试论企业如何获取分销渠道竞争优势[摘要]分销渠道是指某种产品和服务从制造者手中传递到消费者或用户手中所经过的，由各种中间商连接起来形成的通道，它包括代理商、批发商和零售商等各种不同类型的中间商。企业所拥有的分销渠道是企业参与市场竞争、获取竞争优势的关键资源。本文通过对企业获取分销渠道的竞争优势的几点策略进行分析阐述，主要通过对PT公司的分销渠道的转变获取竞争优势为例，总结出主要通过分销渠道的创新和费用以及客户满意三方面来获取企业分销渠道的竞争优势。[关键词]公司；分销渠道；竞争企业分销渠道管理是企业的基本管理，也是企业获取长期竞争优势的战略要素。在今天的全球市场竞争越来越同质化的竞争环境中,企业通过差异化的产品,价格,促销,这些战略元素变得越来越难以获得竞争优势,在一个巨大的市场和地区市场有显著差异,中国市场通过建立分销渠道,实现差异化的分销渠道管理来获得竞争优势,竞争优势的和分布是不容易被复制,是企业持久的竞争优势。因此，“渠道为王”是由许多公司提出的，分销渠道管理的重要性日益突出，分销渠道战略已成为许多学者的研究对象，分销渠道战略管理是历史上重要的时刻。企业分销渠道的战略管理是一个具有吸引力和理论价值的现实课题。但是主题的复杂性比简单的理解,许多学者在国内外都有过研究,分销渠道策略的理论研究仍在不断地探索和完善分销渠道策略的理论，从不断发展新兴的角度来看,不同的方法已经被应用于分销渠道战略管理研究当中。在国内，研究具有重要的实用价值，越来越多的专家加入到研究队伍中。摘要由于分销渠道战略管理理论体系尚未形成，因此分销渠道战略管理是一个相对较新的、重要的渠道理论研究领域，对分销渠道战略管理的研究具有重要的理论意义。一、分销渠道的重要性(一)分销渠道成为企业获取竞争优势的手段随着市场竞争的计划，越来越多的企业感受到，在营销组合的诸多因素中，想要通过产品、价格和促销来创造竞争优势已经变得困难，而分销渠道则提供了更大的获取竞争优势的可能性。促销的不稳定性也使得通过促销来获取持续性竞争优势成为一种根本不可能的选择。相反，建立和维持一个高效的分销渠道需要一个长期阶段，建构分销渠道需要投入综合要素，以及渠道中企业之间和人员之间存在互动性关系，这些使得企业的竞争优势是通过分销渠道建立，竞争对手很难在很短时间超过。因此，分销渠道为比其他因素更可能为企业创造竞争优势的手段。(二)中间商权利增强很多产品的市场控制权已经从产品的制造商转移到了产品的分销商。现在零售商不再把自己看作是产品的销售代理，而是把自己看作是消费者充当购买。零售商很多事低价格、低利润的模式经营，导致市场竞争越来越激烈，零售商对产品制造商所提出的要求越来越高，要求产品制造商提供的支持越来越多。(三)互联网+的应用与普及产生了机会也提出了挑战现在互联网+出现对企业分销渠道产生了两方面的影响。一方面，互联网+的应用与普及引起消费者行为的变化。但是消费者网络购物行为与传统渠道中消费行为之间的差异，又试图开发互联网渠道的企业提出了一大新挑战。另一方面，互联网技术也导致了渠道结构的演变与管理行为的变化。二、PT公司分销渠道的现状（一）PT公司简介PT公司成立于20世纪90年代初期，主要经营手机产品的销售与服务。公司总部在北京，国内各大中城市开设有26家分公司，根据自身经营特点开设了36个地市级的办事处，覆盖一万多家客户，构成了一张全国性的分销网络。凭借自身在资金流、物流和信息流上的优势，PT公司在手机销量、合作厂商、渠道覆盖及服务等方面不断快速发展。PT公司的目标在于为企业战略伙伴和职工缔造更多的价值。PT公司与三星、华为、苹果、宏达、小米、MOTO、联想、TCL、华为、酷派、中兴、天语等国内外知名手机生产厂家在产品销售上进行了深入、紧密和多维度地合作，与国美、苏宁、永乐、大中、迪信通、乐语、五星、中域、京东、亚马逊等连锁卖场和电商客户形成了战略合作伙伴关系。在与运营商的合作上，PT公司先后与移动、联通和电信建立了长期、稳固的手机产品与服务合作关系，目前已经成为国内最大的手机与周边配套产品代理商之一。（二）PT公司分销渠道现状PT公司现阶段的手机分销渠道主要体现为以下五种模式，分别为国代、省代分销商、各省地市运营商供货平台、上游厂商直供平台服务商、大客户供货平台和融合配件供货平台。PT公司现阶段主要的分销模式为运营商供货平台和厂商直供平台，这两种分销模式在PT公司当前渠道结构的占比为60%，而传统的国代、省代分销模式仅占到20%，呈现出逐年递减的趋势。大客户供货平台模式的渠道结构占比约为15%，渠道规模比较稳定。融合配件业务作为PT公司的新兴业务渠道结构占比仅为5%，但未来存在进一步发展的空间。国代、省代分销商，PT公司依托于自身的资金优势和渠道覆盖能力，向上游厂商获取产品资源全国范围内的销售代理权(简称为国代)。PT公司根据不同区域分包给旗下的二十六家分公司，其中资金的收支和结算采取总部统一归集的形式，由分子公司负责在所在省份或区域内进行渠道销售(简称为省代)。传统国代和省代的分销模式在PT公司现有渠道结构中的占比逐年递减，其渠道份额已被厂商直供平台和运营商供货平台两大分销模式所取代。各省地市运营商供货平台，由PT公司的各分子公司负责拓展和维护其所在省份或区域内的运营商渠道，借助分子公司在当地较为完善的分销渠道网络，向所在地市运营商(诸如各省市的移动、联通和电信)申请作为平台供货商，凭借PT公司总部所代理的相关机型，向所在区域或省份内的运营商渠道进行供货。PT公司2014年底运营商渠道收入达成已经突破150亿元大关，占到PT公司2014年度整体收入的33%，是现阶段PT公司分销渠道的重要组成部分。上游厂商直供平台服务商，PT公司借助于总部获取资金的优势，依托于自身遍布全国的26家分公司、36个办事处的营销网络，与三星公司进行深入合作，替下游客户或零售商先行向三星公司采购，同时负责第三方物流配送，然后给予三星渠道客户7到15天不等的帐期，在信用额度到期前向PT公司支付款项。PT公司作为三星品牌在国内手机产品的主要直供平台服务商之一，负责三星手机在国内市场的渠道销售工作。2014年三星FD项目累计收入接近一百亿元规模，实现利润约为两亿元。同时PT公司已经在拓展华为和小米品牌的直供业务，该业务模式与三星FD业务操作模式类似，PT公司所承担的角色同样是厂商在渠道内的供货平台服务商。大客户供货平台，作为国代商，依托于自身的资金优势，结合获取厂商产品资源的情况，承担国美、苏宁、迪信通和乐语等大型连锁卖场和诸如京东商城、当当网、卓越网和1号店等电子商务网站供货平台的角色。PT公司为了扩大销售规模，加深与连锁卖场和电商大客户的捆绑合作，给予这些连锁大卖场30天至60天不等的信用额度，开展赊销业务，但大客户普遍比较强势，除了对现有产品提货时进行压价以外，更表现在资金结算上，这些大客户目前普遍存在延期支付货款的情况，对PT公司渠道资金占压产生影响，降低资产周转效率，影响了PT公司利润的达成。融合配件供货平台，PT公司为了更好的拓展手机配件市场，在公司内部将各一线品牌手机(诸如三星、华为和小米等)的配件业务和亚马逊电子书业务进行了整合，形成了融合配件业务中心。PT公司借助于旗下26家分公司的渠道营销网络，作为各手机配件厂商和亚马逊中国在国内线下渠道的供货平台，负责渠道销售的同时，与各厂商一道进行渠道运维，开拓渠道市场。三、PT公司获得竞争优势的分销渠道策略（一）线上与线下渠道有效整合，搭建立体化分销体系PT公司应当依托于26家分公司和36个办事处的线下渠道网络，深耕细作，在各个销售区域内部成立专业化的销售、财务、商务、物流和人事管理团队，实行总部统一垂直管理，总部统筹资金收支，统一对下属分公司调拨资金，加强渠道管控能力。对现有渠道进一步下沉，在各区域板块内对现有业务进行调节，以适应不断变化的市场环境，使其能够均衡发展。对于现有分销团队进行调整，对重点区域和重点客户的跟进落实到人，在各分子公司设立运营商和厂家对接人员，以便产品资源和运营商话费补贴政策能够有效的融合在一起，与此同时积极争取自身代理机型在各地市运营商的主推机会，不断拓展渠道宽度。公司重视线上渠道的建设工作，在总部层面设立专门的线上渠道分销团队，加快完善现有信息化系统，为搭建线上交易平台提供技术支持。（二）精确渠道定位，突出核心业务PT公司面对多变的市场环境，精确自身渠道定位，构建线上与线下一体化的分销体系，以运营商渠道业务为核心，厂家直供平台服务为依托，不断强化与运营商和厂商之间的合作，将收入占比大、盈利水平稳定的运营商和厂商直供平台业务树立为公司的核心业务。对于新兴业务保持适度关注，特别是近几年逐渐崛起的国产手机品牌(诸如华为和小米等)，在其中树立重点培养对象，紧密双方合作，待时机成熟将其发展为公司的核心业务，进一步提升公司销售规模，有望成为PT公司新的利润增长突破点，使企业经营形成良性化的发展。针对于目前五个事业部的业务模式，PT公司应建立统一协调的内部沟通体系，减少不必要的内部损耗，提升市场变化时的应对效率。以自身资金、渠道网络和物流仓储等优势作为依托，向上游厂家积极争取优质的产品资源，对下游特别是运营商和连锁卖场凭借获取的优质资源，全面提升企业在手机分销渠道中的价值。（三）产业链下延，加强终端销售能力首先依托于厂家和运营商供货平台的资质，切入厂家和运营商在渠道内自有门店的直供业务，加大市场费用的投入力度，使其将PT公司代理的产品作为主推资源，由于厂家和运营商的自有门店主要面对大中型城市的终端消费者，此举将有助于提升PT公司产品资源在一二线城市的终端销量。其次积极拉拢中小规模的终端零售商，给予它们更为灵活的账期还款机制与资源捆绑销售模式，形成线下销售同盟，依托于它们已有的销售团队和店面资源，全面提升PT公司产品在三四线城市的终端销量。最后将PT公司现有的终端促销团队与厂家和零售商自有促销团队有机结合在一起，在终端销售奖励政策上可以采取更具吸引力的分成机制，对于重点机型加大终端奖励的力度，对于存在终端销售盲点的区域，可以委托第三方来管理促销团队，提高区域覆盖能力。四、如何让企业获得分销渠道竞争优势（一）让顾客满意，提高顾客的忠诚度无论采用什么样的企业分销渠道,企业有多少经销商的渠道商,但它必须清楚让顾客满意的最低要求就是分销渠道的策略,渠道服务宗旨是让客户满意,客户的满意是评价的一个分销渠道的重要指标,谁赢得了客户谁将是赢得了市场。公司应注重客户满意度、消费者责任、客户满意度和忠诚度，以确保客户不会被竞争对手抢走。对客户的不满情绪，通过经销商找出原因，提出更好的解决方案，在这些渠道能给客户带来真正的利益，利用最低成本的渠道，节约成本的费用，大大降低物流成本，节约客户成本。戴尔电脑能迅速成长为一个直接渠道商，成为国际公认的电脑供应商，销售和受欢迎程度迅速上升原因就是创造了直销渠道。

（二）不断创新，充分利用新兴的分销渠道各个行业和企业为找到一个好的分销渠道做了很多探索，也产生了许多削减成本和扎实有效的新兴渠道，比如国际性的直邮公司和仓储式大型超市沃尔玛等，在进军我国市场之后，也取得了很好的成绩，这些不同于传统分销渠道的新路径，带给顾客不同的感受和消费理念，并且也为顾客赢得了实实在在的实惠。这些新兴渠道提高了顾客对分销渠道创新的期望值，重新定义了商品的服务，获得了巨大的成本优势，总而重新定义市场，获得新的竞争优势。（三）合理确定分销渠道费用新的分销渠道往往是摆脱中间商和零售商的创新，零售商面临的是公司不需要关注，也不必担心库存的风险，它实现了商品的良性循环，运营成本较低，传统的分销和更高的利润。中国企业的分销渠道缺乏创新，主要是企业倾向于关注传统分销渠道的作用，但忽视了传统的分销成本、企业产品“同质性”，成本已成为流通企业的制胜法宝。因此，企业应加强渠道成本控制，注重内部成本管理，同时也应该注重分销渠道的建设。扩大分布去打可以扩大销售网络,提高销售量,但也可能会投入过多产生更低的利润,如果，分销投入资金过少，节省资金可以用于低价促销，但是减少网络将失去部分市场,必须松弛有度保持费用的有利性,分销渠道,营销网络和销售之间找到一个平衡,得到最小的输入做最大的收获。五、总结产品的趋同化、厂商之间的竞争日趋激烈，分销渠道对企业间的竞争越来越重要，从而保持其优势，赢得更多的市场。公司可以通过这些方法改善他们目前的分销渠道。然而，新的分销渠道概念的竞争优势来自于主动性，它很容易被复制和模仿。因此，能够以一种差异的方式使用是赢得渠道竞争优势的关键。参考文献[1]冯鹏.在华外企分销渠道发展浅谈[J].现代商业,2016,(28):45-46.[2]吴玲.网络营销环境下分销渠道治理机制研究[J].现代商贸工业,2016,(15):57-58.[3]笙婷婷.企业如何获取分销渠道竞争优势[J].品牌(下半月),2015,(10):25.[4]李君实.中小企业分销渠道设计研究[J].现代经济信息,2015,(20):107.[5]李东升,刘世松,唐文龙.论酒类企业的分销渠道治理模式[