项目时间管理-北航经济学院杨敏

工程时间管理杨敏主要内容主要参考资料HaroldKerzner著.工程管理：方案、进度和控制的系统方法〔第七版〕．杨爱华等译.北京：电子工业出版社，2002PMI,工程管理知识体系指南,2000(中、英文版)中国工程管理委员会编．中国工程管理知识体系与国际工程管理专业资质认证标准．机械工业出版社，2001YoungHoonKim.如何准备PMP考试.北京:机械工业出版社,2001白思俊主编．现代工程管理．北京：机械工业出版社，2002JackGido和JamesP.Clements著．成功的工程管理〔第2版〕．张金成译.北京：机械工业出版社，2004小塞缪尔等.工程管理实践.林树岚，邓士忠译.北京：电子工业出版社，2002JasonCharvat.工程管理如何游刃有余——工程管理方法体系.段永华译.北京：清华大学出版社，2004主要参考资料

绪论工程是一个系统工程管理是一个系统工程是一个系统工程的性质唯一性一次性多目标渐进明晰不确定性消耗资源……工程是一个系统工程工作需要组织为多个阶段，形成工程的生命期，这是 工程本身的性质决定的； 工程管理的要求。工程是一个系统工程的生命期的一般形式DefinitionPlanningExecutionDeliveryLevelofeffort1.Goals

2.Specifications

3.Tasks

4.Responsibilities

5.Teams1.Schedules

2.Budgets

3.Resources

4.Risks

5.Staffing1.Statusreports

2.Changes

3.Quality

4.Forecasts1.Traincustomer

2.Transferdocuments

3.Releaseresources

4.Reassignstaff

5.Lessonslearned工程是一个系统在工程生命期的不同阶段， 投入水平 成功概率 工程利益相关者对工程最终形成的影响是不同的。工程是一个系统常见的软件开发工程生命期模型可行性研究与计划需求分析设计编码运行维护测试定义阶段开发阶段维护阶段瀑布模型工程是一个系统常见的软件开发工程生命期模型增量模型分析设计编码测试分析设计编码测试分析设计编码测试分析设计编码测试增量1增量2增量3增量n

增量1交付客户

增量2交付客户

增量3交付客户

增量n交付客户日历时间…..工程是一个系统常见的软件开发工程生命期模型螺旋模型风险分析工程实施客户交流用户评估产品维护项目产品增强项目新产品开发项目概念开发项目计划构造及发布项目入口点轴线工程是一个系统常见的软件开发工程生命期模型喷泉模型分析设计实现测试集成演化工程管理是一个系统工程管理涉及多种管理技能；工程管理涉及特定的专业知识；工程管理需要划分为相互联系的多个过程〔纵向－各知识领域之间和横向－时间联系〕；工程管理水平不仅仅取决于工程内部，与组织和整个社会经济的宏观环境有关。!提高工程管理水平的关键就是建立一套适合本组织的高质量的工程管理方法体系。工程管理是一个系统工程管理是一个系统工程管理方法体系不是：权宜之计；银弹；临时解决方案；指导工程成功的详细说明书。1.工程时间管理概述1.1时间的特性1.2时间的有效管理1.3工程时间管理的目标1.1时间的特性“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。〞在管理当中，时间最不为一般管理者在实际上所理解与重视。时间相对其他资源浪费得更加严重。1.1时间的特性1.1时间的特性无法取代无法失而复得－时间不能像遗失物那样失而复得。它一旦丧失，那么会永远丧失，是无法挽回的。“不能管理时间，便什么都不能管理〞——〔美〕杜拉克警惕时间杀手警惕时间杀手(8)个人组织能力不佳；(9)缺乏目标；(10)缺乏优先等级；(11)缺乏完成期限；(12)授权能力不佳；(13)权力或责任界定不清；(14)缺乏所需资源。假设要消除时间杀手，您一定要厘清工作的重点：把工作重点拟出来，然后做出抉择。通常自己就是时间杀手，要设法控制自己。1.2时间的有效管理大石头小沙子水杯子理论区分时间的重要性和紧急性I+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧迫性I+U+I+U—I—U+I—U—重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧急的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。紧急的事情不一定是重要的事情。1.2.2“重要〞和“紧急〞紧急

重要

不重要学习新技能防患未然建立人际关系开掘新时机锻炼身体繁琐的工作某些信件某些浪费时间之事有趣的活动沉着人无用人危机急迫的问题有期限压力的方案压力人不速之客某些某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢送的活动无聊人不紧急1.2.3压力人紧急

重要

不重要

偏重第一类事务，结果压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局不紧急1.2.4沉着人紧急重要不重要不紧急

偏重第二类事务，结果有远见，有理想平衡纪律自制少有危机1.2.5无聊人紧急重要不重要不紧急

偏重第三类事务，结果短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与方案缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂1.2.6无用人紧急重要不重要不紧急

偏重第四类事务，结果全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生1.2.74D原那么Diarize（定出做的时间）

变为Doitlatter（呆会做）Doitnow！（马上就做）Don`tdoit。（别去做了）重要

紧急Delegate授权别人去做克服拖延(1)要有良好的组织；(2)由重要的事情开始著手工作；(3)建立一个报酬时间表；(4)培养紧急的意识；(5)以快节奏工作；(6)一旦开始，不要停止；(7)订出一段特定的时间工作；(8)从最糟的事情开始；(9)详细的方案；(10)不可找借口；(11)设定截止期限。1.2.8时间管理30招第一招：时间预算表即在时间使用记录〔半年/次〕做时间预算表60％有方案的工作20％没有预期的行事20％突发的行事预算/实际制作自己喜欢的事？第二招：跳出时间的陷阱六大陷阱过多的不必要的会议不速之客无意义的文件无能的部属刁蛮的上司第三招：区分掌控的时间可控不可控起居、饮食、睡眠对别人态度的反应交通开会上司召见二分法：区分可控和不可控时间第四招：每日工作预定表一日之计在于昨夜必须做的事情，写下来。相关工作一并完成。不作预定表以外的工作。第五招：排定PriorityB任务策略性的规划完成期限A任务立刻处理（亲自）D任务丢入垃圾箱C任务简化授权紧急性艾森豪维尔原那么紧急性第六招：今日事、今日毕大事表正在进行的方案，尚未完成的事情。每日行事历一般例行事务，需带回家解决〔明天有明天的工作〕。凡事“再一次〞就会浪费了很多的时间。今日不做，明天就懊悔拖容易变困难。最后一分钟。第八招：上班前的小动作TimeNMotionStudy穿衬衫〔从下而上，节省3秒〕袜子/长裤〔先穿袜子再穿长裤，可节省5秒〕配件放在一个盒子里面〔Key?〕通过时间的运用一条路线。方案、听播送。第七招：找出最正确生理时间一日之计在于晨8.00以前——副荷尔蒙分泌最多交感神经最紧张午餐过后〔小肠蠕动能力低〕一周之计在于二、三、四周一征候群——周末狂欢，周日睡大觉。周五征候——假期等待一年之计在于春春耕第九招：同时做两、三件事情同时做两件事情刷牙、洗脸、洗澡/听收音机上厕所/看书开车听演讲或者有声音的录音带同时做三件事情走路健身、听收音机学英语、上班。人脑一次能处理7件事情第十招：决不轻易“迟到〞就业的Interview〔提前半个小时〕业务的Interview约会上课第11招：没定期限就不叫工作设定期限〔双方共同协议〕交办事项、定下期限，按时追踪指使、要求、命令——书面化按时追踪承办事项、自定期限、限期前提报主动提出进度报告。力有未逮时，马上说出来。第12招：整理工作环境桌面清楚不必要的东西——相片、饰品。物归定位。抽屉立即处理的公文、正在实施的方案。长期的方案。保存的公文，参考资料。周围环境一天三分之一以上的时间。清爽舒适、工作效率。第13招：各种文件只看一次阅读技巧——30％花在阅读上阅读前——选择阅读材料〔1分钟200页〕阅读——改进阅读速度〔1分钟500字〕阅读后——用色带来记录Document——What,Who,WhenWhat——该不该看，只看一次Who——该谁看，交给谁办。When——何时完成，户定D-day。只看一次的技巧杂志当报纸看书本当杂志看第14招：没有淘汰就不叫档案管理不作不必要的影印如果不见了会发生什么样的麻烦事？如果不确定该不该“淘汰〞？——往垃圾箱丢吧。检查表有理化的工作和任务，节省时间。Ex经常出国，那么把必须做的工作列表，存档，以后可以对照。第15招：时间管理的利器定时器/fax/email小型收、录、放音机小型摄影机器〔Digital〕小型影印机小型电脑〔PDA)私人飞机第16招：名片式的小卡把Idea写下来——实现第一步养成习惯分类整理把脑中的Idea请出来入睡。随身携带笔和卡片在家中其中重要的地方防止卡片盒子第17招：会议笔记会议类型Brainstorming定决策型指派工作型分担责任型说服鼓励型会议笔记系统——记要点/提建议会议记录——提纲勰领，及时完成。第18招：咨询专人、专线专人好朋友〔可交心的朋友〕参谋专线国家图书馆。Internet图书馆。第19招：花钱买时间雇佣他人做事授权哪些工程？〔挑战性、值得做〕哪个人？看书评、看影评听演讲〔正规的演讲，有准备的演讲，可以赚别人多倍的时间〕。第21招：集合零碎时间做大事化零为整25分钟读书法——25分/20页/天×600页/月＝24本书/年托福单字——60个/天×30天×3个月＝5400字化整为零意大利腊肠法〔Pizza由腊肠切割而来〕8000mile长征第22招：勇敢说“不〞您有拒绝的理由，不必每次都要有理由。拒绝太慢反而会造成抱怨太多。害怕冒犯某人——想好借口第23招：休息是为了走更多的路适当的睡眠8，6，4爱迪生4小时拿破仑3小时长颈鹿午睡30分钟第25招：打着灯笼找对人找对父母〔企业家的第二代〕含着金汤匙出生找对先生、太太〔企业家的女婿、媳妇〕省一甲子的功力。经营人脉〔五个朋友决定富贵命〕30岁以后靠人脉赚钱。自力更生〔白手起家〕十分之一的成功时机。第26招：学习永不嫌晚学历是就业的敲门砖，升迁的踏脚石。只有博士有发言权。早一点接触像样的工作，良性循环。自我升级高职——大专——硕士——博士留职停薪公费留学。学习永不嫌晚开放学习的勇气活到老、学到老。第27招：掌握最正确时机关键时刻！(ToChooseTimeistoSaveTime)转型顺利？三代转型的失败案例第28招：生涯规划孔子：三十而立，四十而…曾禹琦：20－30：专业赚钱；30－40：靠人脉赚钱：40－50：靠钱赚钱。林肯如何在30岁以前财务独立？40岁以前成功？如何活到100岁？第29招：把握人生的方向DirectionisDiamond第30招：潇洒走一回填写器官捐赠卡立妥遗嘱写好墓志铭前世今生第24招：把兴趣当事业乐在工作第一春：25－50岁第二春：50－75岁第三春：75－？岁第20招：舍弃完美主义有胜于无。追求完美——花钱/花时间完美的Golf球进洞杆数〔18杆18个洞〕SimenMarks——开除追求完美的人追求卓越>追求完美美国?独立宣言?有错别字1.3时间管理的目标PerformanceQualityCostTime2.PMI的时间管理体系1.可交付成果〔deliverables〕-为了完成工程或其中一局部，而必须作出的可测量、有形的可验证的任何成果、结果或事项。2.活动〔Activity〕-工程过程中的工作单元。活动通常具有预计的时间、预计的本钱和预计的资源需求，一般细分为单个任务。3.任务〔Task〕-普通用词，表示那些未包括在工作分解结构中的工作，但这些工作可能被负责这些工作的个人进行进一步分解。任务是工程中所作工作的最低层次。1234ProjectDeliverableSubdeliverableLowestsubdeliverableCostaccount*Workpackage5CompleteprojectMajordeliverablesSupportingdeliverablesLowestmanagement

responsibilitylevelGroupingofworkpackages

formonitoringprogressand

responsibilityIdentifiableworkactivitiesLevelHierarchicalbreakdownDescriptionCostaccount

numberPersonalcomputer

prototypeVendor,

software,

applicationsMouse,

keyboard,

voiceDisk

storage

unitsMicroprocessor

unitMore

itemsFloppyHardOpticalInternal

memory

unitBIOS(basic

input/output

system)ROMRAMI/OFileUtilitiesMotorCircuit

boardChassis

frameRead/write

head~~~~~~~~~Lowestmanageable

subdeliverablesLevel

123451.01.21.31.11.41.1.11.1.21.1.31.4.11.4.21.4.1.11.4.1.21.4.2.11.4.2.21.4.2.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1.3.4 Cost 1.1.3.4.1

account

Cost Cost

account account

Cost Cost

account account

Cost

account

Cost

accountWorkpackages

WP1.1.3.4.2.1

WP1.1.3.4.2.2

WP1.1.3.4.2.3Budgetby

periodProductionDesignTestPurchasingSoftwareManufacturingOrganizationTime4.人工量〔Effort〕－完成一项活动或其他工程单元所需的人工单位数量。通常用人小时、人日和人周表示。5.事件〔Event〕和里程碑〔Milestone〕－事件指满足一定条件的时间点，如一个或多个活动的开始或完成。－里程碑指工程中的重大事件，通常指一主要可交付成果的完成。－里程碑的本质是控制点，它分为输入控制点和输出控制点，在多个网络方案联合控制中起着桥梁的作用。2.2活动定义确定为完成各种工程可交付成果所必须进行的各项具体活动。2.2.1活动定义的依据1.WBS2.范围说明3.历史信息4.约束条件5.假定工作分解结构〔WBS〕的作用WBS是工程管理的根底。它可以将工程分解到相对独立的、内容单一的、易于本钱核算与检查的工作单元，并能够把各工作单元在工程中的地位与构成直观地表现出来。WBS是实施工程、创造最终产品或效劳所必须进行的全部活动的一张清单，同时它也是进度方案、人员分配、预算方案的根底。WBS的绘制1.确定要执行的关键任务；2.补充每个关键任务的相关环节，如方案，准备，检查，反响，修正，维护等过程；3.补充每个关键任务间的过渡环节；4.将所有环节用一条线给串起来；5.根据任务，部门，人员，时间等因素评估每个环节间的聚合度来划分层次，把聚合度高的放在一起，并给它归纳成一个任务，作为这些节点的父节点；6.根据每一个环节，看是否可以分解为较独立的子任务，作为该节点的子节点；7.整理所有节点间的层次关系；8.画出WBS图。本卷须知工程的工作分解是针对于具体的工程的进行完工作分解结构后而得到的最终一级工作细目应当具有完整性、合理性、确定性等特点。范围说明在活动定义时，需要明确考虑范围说明中列出的工程合理性和工程目标说明。目标是外部定义的，由利益相关者所认同。实际中，目标的变化十分普遍。历史信息历史信息包括在从前的、类似的工程中那些实际必需的活动。历史的经验和教训永远是工程管理最有价值的信息来源。约束条件约束条件是限制工程管理团队进行选择的因素。如合同的条款。工程永远是利益相关者利益折中的结果，成功的工程管理必须时刻反映这种利益的均衡。假定为了方案的目的而把它当成是真实的、现实或确定的、理所当然的因素。这些假定是渐进细的一局部。假定不可防止地会带来一定的风险。分解－分解是将工程组成局部细分为更小、更易于管理的单元以便于更好地进行管理和控制。模板－以前类似工程的活动清单或局部清单经常作为一个新工程的活动清单模板。方案分解WP-2ABCDEFWP-1WP-4WP-3Level1-MilestonePlanLevel2-PlansLevel3-Plans2.2.3活动定义的结果1.活动清单－工作活动清单必须包括本工程范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证工程成员准确完整地理解该项工作。2.详细依据－包括所有确定的假定和约束文件的文档，供其他工程管理的过程使用。3.工作分解结构更新－工程团队可以发现漏掉的可交付成果，或者可以确定哪些可交付成果的说明需要澄清或更正，所有此类更新必须反映在WBS和有关文档中。2.3活动排序确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。依据1活动清单2产品描述3硬依存关系4软依存关系5外部依赖关系6里程碑结果1工程网络图2活动清单更新2.3.1活动的相关关系活动的相关关系就是活动间的先后关系、纵横约束等。从总体上来说，活动可以分成串行与并行两大类。做饭吃饭相关关系是？2.3.1活动的相关关系活动间的关系可以定义成硬依存、软依存、外部依存、约束条件与假设等。硬依存－强制性逻辑关系，反映了活动间本质上的联系。软依存－可自由处理的相关关系，也称为随意性依存，优先性依存等。对于这种关系确实定通常基于以下知识：A.在专门领域的“最好实践〞。B.对于某些非寻常的工程，即使存在其他的可接受的顺序，也期望采用专门的顺序。2.3.1活动的相关关系外部依存－内部的活动与工程外部的活动发生的联系。约束条件－能够对工程管理层的选择产生约束作用的因素；假设－为了方案的目的而把它当成是真实的，理所当然的因素。不可防止地会带来一定的风险。活动的四种依赖关系TSF=n2.3.3活动排序的结果2.4活动历时估算活动历时估算就是根据工程范围和资源的相关信息确定活动的持续时间，它是制定进度方案的主要依据。2.4.1影响活动历时估算的因素1.风险〔已识别的〕2.资源需求3.资源能力2.4.2历史信息的来源工程文档－组织完成一个工程后所保存的有关该工程的珍贵结果和经验的总结。这对于新工程，很有价值的信息。商业化历时估算数据库－通过商业的方式也可以获取一些有用的历史信息。工程团队的知识－有必要征询一下有着相当工程经验的人员，这对于时间估计是非常有益的，尤其是在各方面的资料比较匮乏的时候更是如此。－不确定因素多，远没有业已文献化的资料来的可靠。2.类比估算法－也叫做从上而下估计法，－各种资料都比较缺乏的情况，也是专家判断法的一种形式。－类比估算法在以下两种情况下最为有效：——要进行时间估算的活动与先前活动是本质上的相似而非外表上的相似；——参与活动时间估算的人具备与需进行时间估算的活动十分吻合的经验。3.资料统计法〔基于数量的历时〕－由工程/设计所确定的每一种特定活动所需要完成的工作量除以生产率，所得结果可估算相应活动历时。4.预留时间〔应急〕－预留时间可以是估算时间的一个百分比，和假设干时间段。－在日后可获得更准确的工程信息时，预留时间可以减少或去除。－这种预留时间应当与其他数据和假设一起归档。5.模拟方法－模拟方式就是根据不同的假设集来进行多重时间估算。－蒙特·卡罗分析法，首先为每个活动定义了可能结果的分布，而后再计算整个工程的可能结果。6.Delphi法〔德尔菲法〕德尔菲法对工程和要估算的活动进行简要介绍每个人给出他所能得到的最好估计给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由结果〔第一轮〕每个人进行下一次推测结果〔第二轮〕再讨论再估计结果〔第三轮〕最后调整求平均值最后结果一般来说，通过这种估计和反响过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见的更为准确的结果。2.4.4活动历时估算的输出1.活动历时估算－活动历时估算在任何时候都应以某种指标说明可能结果的变动范围2.估算的根底－所有有关估算的假定必须写入文档。3.活动清单更新2.5制定进度方案制定进度方案就是确定工程活动的起始和完成时间日期。在定稿之前，进度方案需要反复进行。依据1项目网络图2活动历时估算3资源需求4资源库描述5日历6约束条件7假定8提前和滞后9风险管理计划10活动特性工具和技术1数学分析2活动历时压缩3模拟4资源平衡试探法5项目管理软件6编码结构结果1项目进度计划2辅助说明3进度管理计划4资源需求更新2.5.1工程进度方案工程进度方案〔Schedule〕就是在工作分解结构的根底上对工程、活动做出的一系列时间方案。进度方案将表示工作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。安排这些日期和时间的五个目的：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；〔工程管理存在的目的〕协调资源；〔使现有的工程可行〕使资源在需要时可以利用；〔第一个目的的变种〕预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予工程不同的优先级；〔第一个目的的变种〕满足严格的完工时间约束。〔工程经理们最重视的〕CPM与PERTCPM法借助网络图和各活动所需时间〔估计值〕，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间灵活性。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计〔在CPM法中用的〕。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。GERT新品研制，或成功〔鉴定〕，或失败〔废品处理〕，或局部修改图纸。一定的概率:a，b，c〔a+b+c=1〕。过程包含返工或者反响，不能用PERT：回路、循环．试验工序完成之后，紧后工序不是确定的，而是随机的。网络图中有两个终点—研制成功或研制失败，概率。经过哪些工序，或需要几次局部修改，都是随机的。GERTGERTGERT输入输出关系

2.历时压缩赶工〔Crashing〕-对本钱和进度进行权衡，确定如何以最小的本钱增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致本钱增加。快速跟进〔FastTracking〕-将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行〔例如，对软件工程在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工工程的设计完成25%之前就开始根底施工〕。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。4.资源平衡试探法－数学分析得到的初步进度方案通常是一个最早开始进度方案，这一方案在某些时段中需求的资源超过实际可利用的资源、或者需求的资源水平发生变化无法进行管理，需要进一步优化平衡。资源平衡常用方法是将资源从非关键活动分配到关键活动，称作“试探法〞。5.工程管理软件－工程管理软件被广泛应用来辅助进度方案编制。工程管理软件使得数学分析和资源平衡的计算自动进行，因此可以很快地考虑多种进度方案方案。这些软件还广泛地用于打印和显示进度方案编制的结果。6.编码结构－各工程工作应当有一个编码结构，利用这一编码结构，可以根据工作的不同特性〔如责任、地理位置、工程阶段、进度水平、活动类型和WBS分类等〕进行分类或提取。2.5.3进度方案制定的输出1.工程进度方案－工程进度方案至少要包括每一具体活动的方案开始日期和期望完成日期〔注：求出的进度方案仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配确实认应在工程方案编制完成前做好。－工程进度方案可以以摘要〔主进度方案〕形式或详细形式表示，如：带日期信息的工程网络图横道图〔甘特图〕里程碑图时标网络带日期信息的工程网络图横道图〔甘特图〕里程碑图时标网络时标网络在方案网络图的背景上加上了时间标尺，这样就大大方便了方案管理人员。时标网络方案有一个新的名词叫做实际进度前锋线。表达了网络的逻辑性，时间的直观性，检查方案执行情况极为方便。前锋线的得来是这样的：将方案监控日期线所穿过的活动的实际完成情况〔百分率〕填写到活动信息当中，然后在该活动线上得到一个点，然后就将这所有穿过活动的点连接起来，就得到一条折线了，它反映了当前工程实际进展情况。时标网络2.5.3进度方案制定的输出2.辅助说明－它至少包括所有的假定和约束条件文档，此外还有：——各时段的资源需求，常以资源直方图表示；——替代的进度方案〔例如，最好和最坏的情况，平衡过的资源或未平衡过的资源，有无强制日期〕。——进度储藏3.进度管理方案－进度管理方案说明了进度中何种程度的变化需要进行管理。它是整体工程方案的一个附属局部。4.资源需求更新2.6进度控制进度控制包括：改变某些影响进度的因素使进度朝有利方向改变；确定进度是否发生改变；当实际进度发生改变时要加以控制，进度方案控制必须和其它控制过程结合。依据1工程进度方案2绩效报告3变更清求4进度管理方案结果1进度方案更新2纠正措施3教训2.6.1进度控制的一般过程控制系统至少应包括以下五个要素：建立系统〔目标〕标准；获得最新情况；偏差分析、评价；采取纠偏措施；通知所有有关部门。2.6.2工程方案工程方案是工程前期工作的重要内容。工程方案是对工程的全部活动做出的事先分析、筹划和安排，包括对工程的跟踪及报告、控制活动的方案。由于方案是对未来活动做出的事先确定和安排，它具有假设性和预测性。方案工作本身也是一项带有目的性的活动。为作好方案工作，同样对方案要进行方案，而对方案的方案进行实施时同样要进行过程跟踪与控制。工程方案不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。工程方案制订的顺序工作分解结构活动逻辑顺序工程进度方案表费用分解表费用曲线累积费用曲线人力与资源使用方案活动时间估计网络图费用分解到任务资源平衡图时间参数计算挣值分析讨论“我是搞工程管理的。今天我想问一个问题，因为我一直是在具体从事工程管理工作，听了你这个用计算机系统进行工程的规划、控制的话，我不太理解，因为我也没有用过这个东西。根本建设的工程管理是瞬息万变的，好多东西都是随机的。比方说相互之间的关系，地下正在施工的过程当中，突然出现一个电缆，管网出现问题了，这个东西，你用计算机去管理的话，怎么去管理呢？〞2.6.3工程跟踪工程跟踪是指工程管理人员根据工程的规划和目标等，在工程实施的整个过程中对影响工程进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。跟踪系统的核心:及时反映工程变化、提供有关信息报告。－工程跟踪概述－影响工程方案和目标实现的因素－工程报告工程跟踪概述具体工作:定期收集反映实际工程进度的有关数据。数据收集的方式：一是以报表；二是进行现场实地检查。工程跟踪：传统“控制〞的“监测〞之意，即监督和测量。除“监测〞之意外，工程跟踪还强调按踪迹和线索跟踪变化及紧紧地、快速地跟进之意。工程跟踪应进一步理解为对影响工程目标实现的、自身可能发生变化的因素进行跟踪、检测、信息收集、记录、报告、分析与建议等活动的总称。影响工程方案和目标实现的因素1、外部因素－政府的政策、制度、市场价格、汇率、自然状况等。－外部因素的变化是不可控的。－对于这类因素的跟踪，主要目的是尽早预测、收集和报告变化的信息，以便工程管理层、控制层迅速采取应变措施。2、内部因素－人力资源、资金筹集与应用、材料到位和投入、进度、质量等。－一般是可控的。－工程跟踪的目的是收集和处理与目标控制决策有关的信息，比照工程的行动方案和目标，及时发现实施与预期不相符之处并查找原因。工程报告1.日常报告－报告有规律经常性的信息。不一定意味着要按日历安排报告工作时间。2.例外报告3.特别分析报告－常用于宣传工程特别研究成果或是对工程实施中发生的一些问题进行评述。工程报告除了用文字表达外，图表亦是传递信息的重要工具。－报告如按传递的方式不同可分书面报告、会议报告、口头报告等。工程报告的常见问题工程进度报告工程管理报告1.进度变更控制系统－它定义了改变工程进度方案应遵循的程序，包括书面文字工作、跟踪系统以及核准变更所必需的批准层次。2.绩效测量－进度绩效测量必须与费用及质量综合起来考虑。3.补充方案编制4.工程管理软件5.偏差分析偏差分析偏差是指实际本钱、进度或质量指标与相应方案之间的偏离程度。在验证预算和进度系统时，必须同时比较本钱偏差与进度偏差。因为本钱偏差只是实际本钱对预算的偏离，它不能用于测量实际进度对方案进度的偏离，而进度偏离亦不能反映本钱偏离情况。偏差允许值主要取决于：－所处寿命周期阶段。－所处寿命周期阶段的时间长短。－工程总时间的长短。－估算方式。－估算精确度。上图反映了工程在不同阶段，偏差程度允许值大小的变化。由于随着时间的推移，风险减少了，因而偏差的容许度也可降低。工程周期阶段本钱偏差趋势预测

绩效测量〔挣值管理〕挣值管理〔EVM〕是综合了范围、进度方案和资源，对工程绩效进行测量的方法。六个概念：方案值(PV/BCWS):应该完成多少/方案工作的预算本钱挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作的预算本钱实际本钱(AC/ACWP):完成工作的实际本钱完工预算(BAC):完成工作的预算是多少?(完工预算)完工估算(EAC):全部工作的本钱将是多少?(完工估算)完工尚需估算(ETC):剩余工作在当前预计的本钱是多少?关键比值

关键比值计算如下：关键比值=〔实际进度／方案进度〕×〔预算本钱／实际本钱〕

关键比值

通知管理层黄牌检查可以小红旗可以小红旗核实关键比值

挣值报告项目编号：日期：年月日文件编号：项目3

描述：页数：

制表人：

签字：

至当日的累计执行指数完成时临界指数需要采取的行动WBS编码或名称BCWSBCWPACWP进度成本预算（BAC）最新估算（EAC）差异A1214161.16670.87502022.86-2.861.0208OKB1414151.00000.93332223.57-1.570.9333OKC1615140.93751.07141816.801.201.0045OKD1813130.72221.00001818.000.000.7222黄牌E2018160.90001.12502017.782.221.0125OKF2220190.90911.05262523.751.250.9569OKG2618220.69230.81822429.33-5.330.5664通知管理层H2626251.00001.04004038.461.541.0400OKI2828281.00001.00002828.000.001.0000OKJ3032311.06671.03233231.001.001.1011OKK3233341.03130.97065051.52-1.521.0009OKL3436371.05880.97303637.00-1.001.0302OKM3642401.16671.05008076.193.811.2250小红旗N3845431.18421.04659086.004.001.2393小红旗合计：3523543531.00571.0028503500.262.7431511.0085OK注：执行指数小于1是不利的，如果临界指数<0.6,请通知管理层!()=负值因果分析

因果分析图常常用于质量管理当中，但在工程偏差因果分析时也是很适合的。因果分析一般包括以下四个步骤：明确问题；查找产生该问题的原因。为从系统角度充分认识各方原因，应组织具有代表性人物并采用头脑风暴法进行；确定各原因对问题产生的影响程度；画出带箭头的鱼刺图。因果分析图是用来进行因果分析的一种较为常见的方法，它具有系统性、直观性等特点，同时也适于进行定量分析，因此说它是一种较好的方式。因果分析图的一般形式

6.5.5工程进度方案更新对工程工程的实施过程进行有效的控制，使其顺利到达合同所规定的工期、质量及本钱目标，是工程经理和工程管理人员的中心任务。工程控制涉及到进度控制、质量控制和本钱控制三大块，这三个目标是对立统一关系，需要工程管理人员从系统的角度出发，在矛盾中求得目标的统一。工程变更控制概念基准概念

工程方案变更原因剖析工程方案变更原因剖析工程变更控制系统工程变更会对工程进度产生如下的一些影响：工程活动的增加和删除；工程活动的重新排序；工程活开工期估计的变更或者工程要求完工时间的更新；工程活动网络时间的重新计算；资源〔人力、物力、资金等〕的重新分配。计算更新的工程进度：1、未完成活动的最早开始和结束时间,正向推算得出，2、未完成活动的最迟开始和结束时间,反向推算得出。工程变更控制系统建立用于协调和综合工程变更的正规变更控制程序的目的：对所有提出的变更要求进行审查；明确所有任务间的冲突；将这些冲突转换成工程的质量、本钱和进度；评估各变更要求的得与失；明确产出相同的各替代方案的变化；接受或否认变更要求；与所有相关团体就变更进行交流；确保变更合理实施；准备月报，按时间总结所有的变更和工程冲突。工程变更控制系统建立正规工程变更控制系统，要遵照根本工作方针：所有工程合同都应包括有关方案、预算和交付物的变更要求描述。提出变更必须递交工程变更申请。变更要经业主方及上级部门批准，在变更申请上签名。所有的变更在准备变更申请和评估之前，需与工程经理商讨。在变更申请完成并得到批准之后，必须对工程总方案进行修改，以反映出工程的变更，所以，工程变更申请就成了工程总方案的一局部。2.6.5进度方案控制的结果1.进度方案变更－必要时，进度方案要通知有关的利益相关者。2.纠正措施－为了将工程未来的绩效控制在工程方案范围内所做的任何事情都称之为纠正措施。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。3.教训－进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本工程和今后其它工程的历史数据与资料。3.1网络图绘制3.2单代号网络图与双代号网络图3.3网络时间参数3.4网络时间参数计算3.5网络图优化3.1网络图绘制3.1.1网络图绘制原那么3.1.2网络图绘制的一般步骤3.1.1网络图绘制的原那么网络图是进度方案的根底与核心，要正确绘制出网络图，除保证各工作间逻辑关系的正确外，还必须遵循如下一些根本规那么：1〕必须按工作的逻辑关系画图。2〕工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号〔j〕必须大于其箭尾节点的编号〔i〕。3〕网络图中只允许有一个起点节点和一个终点节点。4〕除起点节点和终点节点外，其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来。3.1.1网络图绘制的原那么5〕代表工作的箭线，其首尾必须都有事件节点，即在两个事件节点之间只能有一项工作。6〕网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路。7〕网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向，在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向，箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。8〕绘制网络图时，应尽量防止箭线的交叉。当箭线的交叉不可防止时，应选用“过桥〞画法或指向画法，如以下图所示。2345(a)“过桥”画法78510510(b)指向画法3.1.2网络图绘制的一般步骤1〕按选定的网络图类型和已确定的排列方式，决定网络图的合理布局；2〕从起始工作开始，自左至右依次绘制，只有领先行工作全部绘制完成后，才能绘制本工作，直至结束工作全部绘完为止；3〕检查工作和逻辑关系有无错、漏，并进行修改；4〕按网络图绘图规那么的要求完善网络图；5〕按网络图的编号要求将工作节点编号。3.2单代号网络图与双代号网络图单代号网络图也称之为AON图，其中的节点表示活动，弧〔箭线〕表示活动之间的逻辑关系。双代号网络图也称之为AOA图，其中弧〔箭线〕表示活动，而节点表示事项，仅代表一个活动的结束和另一个活动的开始。两者在计算网络时间参数的方式上是一致的，但单代号网络图可以方便地表示出活动之间的各种逻辑关系，而双代号不能。3.2.1单代号网络图单代号网络图的活动表示法绘图举例：绘图举例：3.2.2双代号网络图双代号网络图的活动表示法虚活动虚活动：不消耗资源〔时间〕，没有实在的活动内容，仅表示活动之间相互依存、互相制约的逻辑关系。ij例：活动C的开始要等到A结束，活动D的开始要等A、B都结束，如何表达这四项活动的逻辑关系？虚活动ABCDABCD绘制举例：活动活动内容紧后活动活动活动内容紧后活动A制定飞机战术性能指标BK飞机装配工装及设备制造MB确定飞机总体设计方案C、D、EL飞机零件表面处理MC确定发动机性能要求NM部件装配QD确定机载设备技术要求ON发动机研制PE确定飞机结构设计技术要求FO机载设备研制QF飞机零、部件设计K、G、H、JP发动机装配RG绘制飞机零件装配图纸MQ机载设备安装RH绘制飞机零件图IR飞机总装SJ零件工装及设备制造IS试飞——I飞机零件加工制造L绘制举例：ABEFHILMRSCDOQNPKGJ3.2.3活动局部逻辑关系的表示3.3网络时间参数〔1〕工作持续时间D－对一项工作规定的从开始到完成的时间。在双代号网络方案中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络方案中，工作i的持续时间记为Di。〔2〕工期T－泛指完成任务所需的时间。〔3〕节点最早时间ET－双代号网络方案中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi。〔4〕节点最迟时间LT－双代号网络方案中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj。3.3网络时间参数〔5〕工作最早开始时间ES－指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络方案中，工作i-j的最早开始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi；在单代号网络方案中，工作i的最早开始时间记为ESi。〔6〕工作最早完成时间EF－指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。在双代号网络方案中，工作i-j的最早完成时间记为EFi-j；在单代号网络方案中，工作i的最早完成时间记为EFi。3.3网络时间参数〔7〕工作最迟开始时间LS－指在不影响整个工程按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络方案中，工作i-j的最迟开始时间记为LSi-j；在单代号网络方案中，工作i的最迟开始时间记为LSi。〔8〕工作最迟完成时间LF－指在不影响整个工程按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。在双代号网络方案中，工作i-j的最迟完成时间记为LFi-j，显然LFi-j=LTj；在单代号网络方案中，工作i的最迟完成时间记为LFi。3.3网络时间参数〔9〕工作的总时差TF－指在不影响整个工程完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络方案中，工作i-j的总时差用TFi-j表示；在单代号网络方案中，工作i的总时差用TFi表示。〔10〕工作的自由时差FF－指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络方案中，工作i-j的自由时差用FFi-j表示；在单代号网络方案中，工作i的自由时差用FFi表示。总时差与自由时差的区别总时差就是不影响整个工程完成的富裕时间；自由时差就是不影响后续工作的富裕时间；总体来讲，利用自由时差的风险小于总时差。3.4网络时间参数计算3.4.1网络时间参数计算的根本步骤3.4.2单代号网络时间参数的计算3.4.3双代号网络时间参数的计算3.4.4PERT的三时估计3.4.1网络时间参数计算的根本步骤1.正确绘制网络图；2.将所有非FS关系转化为FS关系〔单代号〕；3.从左往右，计算活动的最早时间；4.从右往左，计算活动的最迟时间；5.计算总时差和自由时差；6.确定关键路径。3.4.2单代号网络时间参数计算3.4.2单代号网络时间参数计算A3E8C7F6D4B2G5代号时间例如：3.4.2单代号网络时间参数计算有搭接情况的网络参数计算设计110建造230安装与调试320FS5SS15A130B120C110FF5SF15有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算〔答案〕设计110建造240安装与调试320FS5SS150101555305001015553555有搭接情况的网络参数计算(练习)A130B220C310FF5SF15SS5有搭接情况的网络参数计算〔答案〕A130B220C310FF5SF150301535203003015352535SS5有搭接情况的网络参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：SS4FS8FF33.4.3双代号网络时间参数的计算3.4.4PERT的三时估计长P概率短O最悲观估计P最有可能估计mPERT加权平均=（p+4m+o)/6可能的工期3.4.4PERT的三时估计3.4.4PERT的三时估计3.4.4PERT的三时估计3.4.4PERT的三时估计3.5网络方案的优化3.5.1网络方案的时间优化3.5.2网络图的本钱优化3.5.3网络图的资源优化3.5.1网络方案的时间优化网络图的时间优化，是指在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工期。在初步制定了网络图，并找出关键路径后，可采取以下措施进行时间优化。例如，某厂生产的某产品共有7道工序，其工序流程及每道工序所需的时间见表3-5-1所示。要求进行时间优化。表3-5-1工序名称ABCDEFG紧前工序-AABBC、DE、F时间（天）18537311.绘制网络图图3－5－12.计算工序时差，见表3-5-2工序（作业）工序时间开始时间结束时间时差最早最迟最早最迟A100110B811990C5186137D391012131E79916160F3121315161G11616171703.确定关键路径用双线表示，即①②③⑤⑥，共计时间17天。如图3－5－1。4.时间优化措施利用时差，从非关键路径路线上合理调配资源到关键工作上去，使工期缩短。从网络图中，能清楚地看出非关键路线上的松动活动。例如：工序D，工序F均可以往后松动1天，不致于影响工序G在第16天开始。同理，工序C可以往后延迟6天，不致于影响工序F在第12天开始。这样总共延迟7天。4.时间优化措施设法缩短关键线路上的工作时间。进行作业分解，采取平行作业或交叉作业的方法，调整工序间的衔接关系。通过增加人、财、物等资源，使方案到达加快速度、缩短生产周期的目的。3.5.2网络图的本钱优化网络图的本钱优化，是指以最低的本钱提前或按期完成任务。一项工程的总本钱可分为直接费用与间接费用两大类。直接费用直接费用是指能够直接计入本钱的费用。这些费用可能是与人工有关的费用，例如加班费、雇佣更多工人的支出，以及从其他岗位调用工人的费用；而另外一些可能与资源有