管理学激励理论

第三节

鼓励理论PrenticeHall,2001美国作家欧·亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。〞一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。PrenticeHall,2001这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息!为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。领导者就是要做一个为员工画树叶的人。

PrenticeHall,2001有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？〞大师答复道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.〞“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？〞你认为表演大师会怎么答复？PrenticeHall,2001“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的时机教他表演，可以下一次再说。〞PrenticeHall,2001在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？〞一只只手举了起来。他接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。〞他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？〞仍有人举起手来。他又说：“那么，假设我这样做又会怎么样呢？〞他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。此后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。现在谁还要？〞还是有人举起手来。

PrenticeHall,2001“朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。〞

PrenticeHall,2001总结组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。PrenticeHall,2001不管领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的鼓励实现的。PrenticeHall,2001鼓励是指激发和强化员工对自身内在需要的意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程。什么是鼓励？PrenticeHall,2001需要与动机心理学认为，需要是有机体对延续和开展其生命所必需的客观条件的要求。对于人来说，需要是由于缺乏某种生理上的或者心理上的因素而产生的不平衡，希望得到补偿的状态。

需要

PrenticeHall,2001

动机是促使人采取某种行动的内在驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望和意念。动机未满足的需要紧张驱动力行动需要满足紧张解除动机过程PrenticeHall,2001需要、动机与行为的关系

需要动机行为目标反响引起导向达成PrenticeHall,2001理论类型理论解释理论名称内容型激励理论过程型激励理论PrenticeHall,2001理论类型理论解释理论名称内容型激励理论着重研究人类行为受哪些因素的影响，也就是研究人类的需要。过程型激励理论着重研究人的行为如何被某些因素的影响PrenticeHall,2001理论类型理论解释理论名称内容型激励理论着重研究人类行为受哪些因素的影响，也就是研究人类的需要。马斯洛需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论过程型激励理论着重研究人的行为如何被某些因素的影响期望理论公平理论强化理论目标设置理论PrenticeHall,2001EsteemneedsSocialneedsSafetyneedPhysiologicalneedSelf-actualizationneedsMaslow’sHierarchyofNeedTheory维持根本生存的需求人身平安、就业和经济保障、工作生活的环境平安情感和归属的需要获得别人的尊敬以及自尊的需要使潜能发挥的需要，希望自己成为自己所期望的人PrenticeHall,2001只有当低层次的需求得到充分满足了，高层次的需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。PrenticeHall,2001阿尔德弗的“生存、关系、开展理论〞

〔ERG理论〕人的需要归结为生存〔Existence〕、相互关系〔Relatedness〕和开展〔Growth〕，简称为“ERG理论〞PrenticeHall,2001ERG理论和需要层次理论比较马斯洛需要层次理论ERG理论生理需要生存需要：包括人的衣食住行、工作环境等安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要关系需要：包括安全感、归属感、友情、受人尊重等尊重（受之于他人）需要尊重（自己确认的）需要发展需要：使自己的能力有所提高，事业有所成就自我实现需要

PrenticeHall,2001“挫折-倒退〞机制？．“挫折-倒退〞机制是指一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供时机，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次的需求。阿尔德弗还提出了如下观点：PrenticeHall,2001通过以上观点可以看出，阿尔德弗对人的需要的研究并没有超出马斯洛的需要层次理论的范畴，两者对实际工作都具有一定的指导意义。PrenticeHall,2001赫茨伯格的“双因素理论〞

美国心理学家和管理咨询师赫茨伯格通过对200多位工程师和会计人员就职业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯风格查了一个问题：“人们希望从工作中得到什么？〞他要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面。赫茨伯格在分析调查结果后发现,对工作感到满意和不满意的员工的答复是不同的。PrenticeHall,2001赫茨伯格的“双因素理论〞保健因素鼓励因素满意不满意

成就认可晋升成长

工资公司政策工作条件平安和保障没有满意没有不满意PrenticeHall,2001传统观点满意不满意赫兹伯格的观点鼓励因素满意没有满意保健因素不满意没有不满意PrenticeHall,2001按照赫兹伯格的观点，这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫兹伯格认为，要想真正鼓励员工努力工作，必须注重鼓励因素，这些因素才会增加员工的满意感。PrenticeHall,2001你能举出企业管理中哪些属于鼓励因素，哪些属于保健因素吗？按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。员工工作了，工资就是应得的。但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比较出色，所以受到了鼓励。因此发奖金是鼓励因素之一。PrenticeHall,2001双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用。最主要的形式就是职务丰富化，其中心思想就是通过增加工作中的鼓励因素，来充分发挥员工的积极性和创造性。例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效鼓励方法。如现在IT行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的鼓励。它符合“以人为本〞的管理，即信任和尊重是最大的鼓励。PrenticeHall,2001赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清鼓励因素和保健因素。对管理者的启示，就是一定要寻找那些鼓励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。PrenticeHall,2001双因素理论也有一些缺乏之处，最主要的是赫兹伯格所调查的对象代表性不够。实际上，对于鼓励因素和保健因素，人们的反响是不一样的，对一个人起鼓励作用的因素，对另一个人可能起保健因素，反之亦然。因此，在实际工作中要根据个人不同情况，具体分析。PrenticeHall,2001TheTheoryofNeedsDavidMcClelland三种需要理论

麦克利兰权力需要(nPow)：影响或控制他人且不受他人控制的欲望成就需要(nAch)：达到标准、追求卓越、争取成功的需要交往需要(nAff)：建立友好亲密的人际关系的愿望PrenticeHall,2001高成就需要者喜欢这样的工作独立负责反响中等程度的风险高权力需要者喜欢这样的工作承担责任地位取向竞争的环境高交往需要者喜欢这样的工作合作归属感沟通理解PrenticeHall,2001思考：高成就需要者在能独立负责、可以获得信息反响和中度冒险的工作环境中可以被高度鼓励，那么高成就需要者一定是一个优秀的领导者吗？解答：高成就需要者并不必定就是一个优秀的领导者，尤其是大型组织。最优秀的领导者是权力需要很高的人。PrenticeHall,2001期望理论(ExpectancyTheory)

鼓励力〔M〕＝效价〔V〕×期望概率〔E〕鼓励力——指一个人受鼓励的程度，愿意为到达目标而努力的程度；效价——指一个人行动的结果与实现个人目标的关联度；期望值——指个人对行动会导致某一绩效的概率的估计，其取值范围由0到+1。PrenticeHall,2001该图为期望理论的一个简化模式，它说明了该理论的主要内容。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度；如果到达一定的绩效水平，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标？·个人努力个人绩效组织奖励个人目标EMV案例分析

PrenticeHall,2001公平理论〔EquityTheory〕比较比率*员工的感觉

报酬A投入A报酬A投入A报酬A投入A报酬B投入B报酬B投入B报酬B投入B<=>不公平(低报酬)公平

不公平(过度报酬)

*A是雇员,B是相关参照对象.PrenticeHall,2001大量的研究支持了公平理论的观点：

员工积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦员工感知到不公平，他们会采取行动纠正这种情境，其结果可能会降低生产率，降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高。PrenticeHall,2001强化理论〔ReinforcementTheory〕强化理论与目标设定理论是相对应的。目标设定理论认为个体的目标引导其活动；而强化理论那么认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素成为强化物〔Reinforcers〕。强化物是提高或减少某种行为发生频率的刺激物。因此，强化理论认为行为是后果的函数。PrenticeHall,2001强化指的是人们的行为因为受到一定的外界刺激而获得继续或中断的过程。正强化〔积极强化〕是指获得行为继续下去的结果的强化。负强化〔消极强化〕是指使行为中断或中止的强化。PrenticeHall,2001强化理论

正强化

负强化惩罚正强化奖励间断持续PrenticeHall,2001按照强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。但是我们的重点应该在于积极强化而不是惩罚，也就是说，管理者应当无视而不是惩罚他不赞同的行为。PrenticeHall,2001目标设置理论在第二章关于目标理论〔MBO〕的内容为下面这一观点提供了充分的论据，即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效