采购战略和战略采购

采购战略和战略采购本章学习目的掌握采购战略和企业战略的关系；掌握采购战略的内容；熟习采购战略的制定程序；掌握战略采购的定义；掌握战略采购的原那么；了解战略采购的重要性；熟习战略采购的实施条件；掌握几种常见的战略采购实施方式；熟习战略采购的详细实际第一节采购战略概述一、采购战略与企业战略的关系而采购战略是采购活动中战略，采购作为企业中的根底职能，其战略必然是由企业战略所决议的。在充分思索企业战略的根底上，采购部门必需制定本人的供应目的和采购战略。企业战略、采购与供应目的及采购战略之间的关系可用图10-1表示。图10-1采购战略与企业战略关系图二、采购战略的内容和制定采购战略的内容：1、采购要自动进展需求预测。采购与企业运营其它方面的关系之亲密是不言而喻的，这种关系不是单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤其要思索这一要素。2、采购部门必需自动从企业整体利益的角度来思索问题，而不是被动地从满足其它部门需求的角度来思索采购。3、采购战略要处理的其他问题还包括：

采购本钱模型和本钱构造的优化；和供应商的联络渠道、供应商的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的开展；价值分析：本钱、质量、效率和效力的平衡；供应商的新技术运用于企业；政府和立法机构的行为对采购的影响；采购部门的独立研讨；跨〔二〕采购战略的制定虽然决议采购战略的要素很多，但有一些问题是带有普遍性的，而且也是国内企业急需处理的。可以从以下几个角度制定采购战略：1、是买方市场还是卖方市场？

对于任何一种被采购的资源和效力，都存在这个问题2、哪些是最重要的采购资源3、与其它部门之间建立有效的任务接口〔二〕采购战略的制定目前存在的妨碍国内企业制定中长期采购战略的要素主要有以下几方面：

1、没有自动搜集市场信息的认识2、老化的管理方式和对于需求的陌生第二节战略采购概述一、战略采购定义战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在协作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购方式。这种方式既不那么针锋相对，又不同于当今非常流行的完全基于信任的方式。二、战略采购原那么战略采购包括以下几个重要原那么：1、思索总体本钱采购决策影响着后续的运输、调配、维护、互换乃至产品的更新换代，因此必需有总体本钱思索的远见，必需对整个采购流程中所涉及的关键本钱环节和其他相关的长期潜在本钱进展评价。战略采购原那么2、在现实和数据信息根底上进展协商战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业本身长久规划的双赢沟通。在这个过程中需求经过总体本钱分析、第三方效力供应商评价、市场调研等为协商提供有力的现实和数据信息，协助企业认识本身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和自动权。战略采购原那么3、采购的终极目的是建立双赢的战略协作同伴关系经过与供应商长期稳定的协作，确立双赢的协作基准，获得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必需讲求“效力、协作、双赢〞的方式，互为支持、共同生长4、制衡——双方协作的根底企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，假设对供应商所处行业、供应商业务战略、运作方式、竞争优势、稳定长期运营情况等有充分的了解和认识，就可以协助企业本身发现时机，在双赢的协作中找到平衡第三节战略采购在企业战略中的位置一、战略采购的重要性采购的重要性表达在很多方面，这其中包括：〔一〕采购不仅是原资料的采购问题，还包含了质量管理、和消费管理和产品设计问题。〔二〕基于中心才干要素组合的思想要求供应商和客户之间进展要素优化组合。〔三〕采购不再是货比三家，应该进展供应市场分析，这种分析不仅包括产品价钱、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济情势做出预判。二、战略采购的实施条件战略采购要求公司确切了解外部供应市场情况及内部需求，经过对供应商消费才干及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。战略采购还经过协助公司更加明晰了解内部需求方式，从而能有效地控制其需求。经过深化有力的价值分析，公司甚至能比供应商本人更清楚供应商消费过程和本钱构造。〔一〕单一供应源适宜的情况1、供应商是某一关键部件的独一提供者；2、某一供应商能提供很有价值且非常出色的产品，无需再思索其他供应商；3、采购量越多总本钱越低，即规模效应；4、采购企业对供应商有决议作用〔控制力极强〕；5、需求更可靠、更短的提早期；6、采用JIT消费方式，要求有单一供应源；7、战略联盟关系。〔二〕多供应源适宜的情况1、确保供应，降低风险，降低依存度；2、坚持竞争程度，提供后备供应源，以求更好的价钱与效力；3、防止过分依赖某个供应商，使其消费惰性与自满情况；4、获得更大程度的数量柔性；5、政策要求运用多供应源、小供应源；6、供应市场的变动性带给单源供应无法接受的风险。

第四节常见的战略采购实施方式一、集中采购集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，构成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场〞资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价，经过询价、比价、谈判，发现价钱，获得优惠的待遇，降低采购本钱，同时获得一批珍贵的供应商资源一、集中采购集中采购的主要优势包括：1、有利于采购资源整合2、有利于供应链管理3、有利于物流优化4、有利于降低买卖费用和节约采购本钱5、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度二、扩展供应商根底扩展供应商根底的做法有以下几种：1．参与展览会，如今有很多专业性的展览会，可以把所需的供应商一网打尽，假设公司有实力，还可以租一个展位，既展现了本人，还可以守株待兔，吸引许多供应商的留意。2．经过各种渠道搜集信息，比如上网查询、听朋友引见、看各种专业报刊等，往往可以发现许多供应商。3．向现有的供应商咨询，可以从供应商嘴里了解行业情况，有名的供应商普通都能探听到名字。4．登报，多快好省的方法，三、优化采购业务流程采购管理涉及的范围非常宽广，采购的管理和控制是一件复杂的事情：从战略到流程到组织构造，用于支撑流程运作的信息化平台。因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织构造，根据采购组织及管理方式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位阐明书和采购职责描画，根据公司战略和目的设立采购组织和个人的考核目的体系，对如何获取和坚持技艺制定战略方案并付诸行动四、产品、效力的一致在采购时就充分思索未来储运、维护、耗费品补充、产品更新换代等环节的运作本钱，努力于提高产品和效力的一致程度，减少差别性带来的后续本钱。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分表达。采购产品差别性所呵斥的无形本钱往往为企业所忽略，这需求企业决策者的战略规划以及采购部门的执行衔接性。五、采购风险的控制企业采购风险主要有以下情况：1、多个部门分散对外采购，呵斥内部竞争、难以构成整体和批量优势，出现采购控制破绽；2、不能及时采购到所需物资或采购物资不是按时到货，影响正常的消费建立进度；3、采购的物资产质量量不符合技术质量规范需求，甚至采购了伪劣产品以及运输时丧失和毁坏，出现质量问题或质量事故影响消费建立运用；4、供应商垄断产品价钱、串通报价，或设计、消费、技术等部门和运用单位指定供应商，致使采购价钱严重高于市场价钱；五、采购风险的控制5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析，导致反响才干、供应商管理制度不健全、网络市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应商开展不平衡，资料性的供应商多于设备类、只注重国内物资的供应商管理6、企业采购战略定位模糊。7、缺乏有采购不合理：层层设库、反复贮藏，致使库存资源不能共享、贮藏资金占用大、贮藏费用高；8、资金分散运用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当呵斥资金效益的流失。第五节战略采购实际一、设定报答目的要设定初期报答目的，首先必需确认采购总支出其次，设定每年、每季度所降本钱的宏观百分比目的二、组建商品团队，寻觅有望降低本钱的领域应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。商品团队的义务是搜集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而协助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好根底三、评价需求，为不同商品量身定做采购战略每种商品都有不同的技术和定价战略，按照节约本钱的困难程度对商品进展排序是关键之一。这样，商品团队就可以从容易实现的目的着手，确认能首过的〔first-pass〕开支削减目的，例如飞机酒店费用、原资料本钱等，以提起众人对新措施的热情，并为团队积累阅历四、与关键供应商沟通关键问题衡量供应链管理绩效的规范应该包括按零部件与商品组划分的本钱分解细目、质量绩效历史数据以及有关特殊问题的注释。另外，来自供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争情势的信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线五、验证、追踪并监控每个本钱项这一战略采购步骤需求重点强调，由于人们经常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门虽然找到了大规模降低本钱的时机，但却不能将之转化为明显的利润增长，由于他们没有跟踪监控降低的本钱。因此，当本钱出现降低时，一定要做到VTC，也就是验证〔verify〕、追踪〔track〕、监控〔control〕每一个本钱项。假设没有一个规范的监控开支节省的常规程序，节省下来的本钱会很快消逝，对最终利润几乎没有任何影响六、把实现的节约转变为企业的利润企业必需把估计会降低的以及实践降低的本钱直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管理层的控制系统。假设首席财务官与首席运营官经过供应链管理方案了解了例如销货本钱〔CostOfGoodsSold，COGS〕降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润添加的音讯，每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的本钱与供应链改善工程的结果以及所设定的未来目的做一个比较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层报告。七、对供应链同伴实行优胜劣汰在供应商选择对供应商业绩有所偏重，有时目的供应商的业绩符合了买方企业主要规范，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在奉献才干未得到发扬，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩八、供应网整合在整合的过程中，要思索一下原那么：构建供应网的战略性采用有差别的供应政策在协商一致的根底上进展跨职能的规划根据预测制定方案，让订单驱动行动依赖简单的工具和分析技术本章小结随着企业运营环境的变化、管理实际的开展，采购管理正在成为企业管理中的战略性任务。本章首先区分了采购战略与战略采购研讨领域的不同。在此根底上，系统地分析了采购战略与企业战略的关系，采购战略的详细内容和制定规范。同时系统地引见了战略采购的定义和实施原那么，引见了战略采购在企业中的重要位置，战略采购的实施条件。针对战略采购的实施方式，本章中详细引见了集中采购、扩展供应商根底、优化采购业务流程、产品、效力的一致以及采购风险的控制。本章的最后，引见了战略采购在