财务总裁EMBA课程《业务流程与工作分析》

任务分析定义：任务分析明确了各个任务所需承当的责任，以及技术的资历要求，还有任务环境条件的考量。任务关乎国民经济任务关乎企业任务关乎每个人为什么进展岗位分析？岗位评价人员各职能经理高层管理人员在职人员本人为什么进展岗位分析？招聘人员培训师绩效评价人员个人开展方案公司规划人员

任务分析不是针对个人的分析针对员工的分析绩效评价任务分析岗位与组织战略、构造和流程企业的要求共同的了解双方赞同的义务设定任务目的绩效考核薪资及福利组织构造调整外部竞争组织构造组织战略任务岗位沟通承诺鼓励<岗位阐明书>匹配性有效性岗位职责图静动岗位与企业流程管理流程的概念企业的任务流程可以分为运营流程、管理流程和业务流程。运营流程：价值、目的、产品定位、资源配置方案、根本流程确定及考评政策和原那么。管理流程：人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。业务流程：市场营销流程、设计开发流程、消费任务流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、效力管理流程等。流程的意义企业一切的运营管理及业务活动都是由各种流程组成的。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或效力。流程必需具备才干和效率，流程质量决议企业运营管理的实践运转效率、效益。因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客称心的产品和效力的任务流程，并坚持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量业务流程VS企业组织构造从多年管理咨询的实际中得知：1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果

2、静态的组织不产生任何价值，只能经过流程发明价值3、企业的竞争力表达在流程上，而不是组织上

4、组织的设计应该符合流程的需求，而不是相反5、企业运营业绩的实现是经过业务流程来实现的，组织没有直接的奉献业务流程VS企业组织构造组织构造之间的流程改良

这是指发生在两个企业之间的流程再造，普通多为与供货商和协作厂商之间的流程再造。经过组织之间的流程再造，企业与供货商或协作商之间就会像一个公司一样运转，简化任务流程，与其供货商之间也可以实现良好的信息互动，保证了供货及时率。

业务流程VS企业组织构造部门、岗位职能的调整

在传统组织中，职能部门更多的是发扬指点和监视的作用。在流程改良之后，明确了各部门在价值发明的位置和作用，树立了以“顾客〞为中心的指点思想，部门的职能将更主要是提供效力。

业务流程VS企业组织构造建立合理的考核鼓励机制

流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核鼓励方法也需求创新。这套考核鼓励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运转。业务流程VS企业组织构造建立合理的考核鼓励机制

绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推进流程的继续性改良，使企业获取或发明更多的价值。

岗位分析三大原那么1、分析，而不是列清单；analysis,notlists2、分析任务，而不是在职人；jobs,notpeople3、分析实践任务，而不是做客观臆断。Facts,notjudgements岗位分析的方法任务日志法察看法问卷调查法面谈法各种方法的优、缺陷？设计<岗位分析问卷>应包括的主要内容？岗位分析面谈岗位分析面谈的步骤面谈前面谈开场面谈中面谈终了以后如何撰写岗位阐明书？HowtoWriteaJobDescription?上级主管

岗位分析员在职人员谁完成职位阐明书？方法一、被分析岗位的直接主管；方法二、岗位分析专员。岗位阐明书Jobdescriptions什么是职位阐明书？职位阐明书又称职位描画，职位界定，岗位阐明等，用来定义，区分和描画一个职位的最重要特征。它仅描画职位本身，而与从事或即将从事此任务的人员无关。通俗地讲，就是经过对职位的任务内容，责任范围等的分析，给任务岗位画像、照相。为什么要制定职位阐明书？编制职位阐明书是企业管理的一项根底，也是各级主管的一项根本职责。它可以使主管对下属的任务要求有明晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评价。另外，职位阐明书为公司的许多工程〔例如招聘，薪酬调查，技艺差距分析，绩效考核和级别确定等〕提供必要的信息。为什么要制定职位阐明书？便于了解组织机构和任务关系；是职位评价进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的根本根据；使员工充分了解本人在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的任务；是各部门绩效管理的根据之一。既便于各级主管进展有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考规范；为什么要制定职位阐明书？为招聘选材提供客观根据。公司可根据工作内容和技艺要素，进展招聘任务；便于制定个人任务方案和部门任务方案；便于各级主管为下属制定培训，提升，公司内岗位调动方案。职位概括职位称号指公司内部的任务岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门称号指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，假设是分公司，请注明称号后，再同时写明部门称号。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。假设没有，该栏目可以省略。职位概括直接主管直接上级主管的任务头衔.直接主管签字和任职人签字在职位阐明书编制完成之后，或新的任职者就职之前，直接主管将阐明书交给下属，双方签字确认。职位阐明书撰写/修正人姓名职位阐明书撰写/修正日期总体任务目的请运用一两句简捷概括的话，准确阐明该岗位存在的缘由是什么。通常情况下一两句话就足以阐明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的任务。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度对待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特奉献。通常以一个动词开场总体任务目的的撰写，如方案，指点，监视，协调等。总体任务目的例如：销售经理方案，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？方案组织并控制影响什么？销售的运作这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。汇报及联络关系下属人数指可以支配和管理的人数。是直接纳理和间接纳理的全部员工数之和。内部关联在完成任务时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生任务关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位任务而必需发生联络的一切公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。任务性质及范围用一段或两段话概括阐明该职位的主要任务内容，以描画该职位是如何融汇到企业当中。阐明该职位在完成任务过程中主要需处置的问题和所面临的挑战，同时阐明该岗位所可以作出的决议或建议是什么。例如：在完成任务过程中主要需处置的问题和所面临的挑战是什么？其自行作出的决议是什么？在任务中要向其上级主管作出的建议是什么？主要任务职责这一部分是职位阐明书的中心部分。主要任务内容〔按重要性顺序陈列〕每个职位都有假设干项职责，最多不超越10项，最少不能少于4项，普通为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括阐明该项任务内容，然后再详细描画怎样干，有什么限制条件，所要达成什么结果。主要任务职责例如：某行政助理的第4项任务是担任公司车辆管理，可以写成：“4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车恳求，监视驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进展日常考核。〞又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流动资金管理.预测和估计债务人和债务人的短期和长期的资本需求，坚持足够的流动现金和获得最高的报答。〞主要任务职责再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘员工，可以写成：“1.招聘.区分，选择，面试，引荐，聘请合格的人选，在时间，本钱和素质上满足用人部门的要求。公式：用动词表示反响或行动+行为对象+限制条件+要到达的结果+考核规范留意要点：运用简短而明确的词语。假设能够，请运用只需一种含义的词。要留意言语的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的任务流程。切忌写成流水帐。在描画时，要将具有一样特征的事项归类，总结为一项任务。防止运用不用要的词语。留意要点：尽量用通用言语以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。建议运用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在方案的费用内，指点，控制销售活动以获得预期的销售额。〞要包括应做的和希望它做的任务。不要迁就如今的任职者。影响范围财务数字：预算〔方案/实践发生/未来预测〕，工程费用，销售目的，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。财务权限:指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务同意权限。人员数量：〔包括直接主管和间接主管的人数〕影响范围描画该职位阐明书范围的有关数字。以相关数字和/或现实阐明该岗位会影响到的任务活动的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度/年度/月份/不固定期限为单位〔视详细任务岗位及详细任务职责而定〕。衡量规范包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，假设能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资报答率，每股收益等等；费用：单位本钱，预算与实践之比，人工本钱与销售额之比等；时限：按时交货，投放市场时间，单位消费时间，客户呼应时间等；质量：准确率〔错误率，次品率〕，可靠性等。任职条件此部分罗列了任何任职人必需带到岗位上的，必需符合的，根本的，最低的，必需的知识、才干等的要求。知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识程度及任务阅历等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。任职条件专业技艺为完成岗位任务，任职人所必备的技艺，包括适用性的，功能性的和技术性的〔例如：存档，文字处置软件运用，大客户管理等〕行为素质才干即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素质及才干〔例如：灵敏性，接受压力才干，压服力，团队协作才干，方案才干，鼓励〕。 岗位评价 JobEvaluation岗位评价？岗位评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决议薪酬程度，但它明确了公司内一切任务岗位之间逻辑性的陈列关系，并由此而构成了工资架构的根底。岗位评价的定义岗位评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部一切岗位的大小以公正、理性的态度进展分析，沉思熟虑后所作出的判别。比较的过程分析的过程判别的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程为什么要进展岗位评价？为未来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的根底坚持评价公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只需经过正式的岗位分析评价而得到表达正式的岗位评价为企业对未来组织构造和劳动力市场变化作出反响提供了战略性框架成员约为5-12人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,由于主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必需相当。参与成员必需具备广泛商务知识，明了各任务之间的关系，以及对组织的奉献。熟习有关薪资管理的实际及技术。任务评价任务评价委员会的组织及其作用对岗位评价小组的要求岗位评价小组成员应做到：客观，公正顾全公司整体具有良好的分析才干将岗位需求与详细任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的方式最终达成共识任务评价任务评价委员会的组织及其作用选择评价方法区别及挑选目的任务由薪资部门提供有关目的任务的任务内容、资历要求的职位阐明书，以供开展、挑选及划定可酬要素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。评价目的任务，决议各任务之间的相对价值，并进展其他任务之归等。建立薪资架构。开展合理化薪资制度。岗位评价的原那么：岗位评价针对的是任务职位，而不是在职人，它不思索在职人的优势和弱点；Theconcerniswithjobsnotpeople,thestrengthsorweaknessesoftheindividualcurrentlydoingthejobaredisregarded;评价各个职位时，只是以可以完全的发扬该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。Thevalueofthejobtotheorganizationisassessedasifitwerebeingcarriedoutinafullyacceptablemanner(nomore,andnoless).评价的程序基于以下三点： Theprocessofevaluationisbasedon:

INFORMATION JUDGEMENT METHOD任务评价任务评价方法市场薪资水准导向法任务内容评价法非量化法量化法简介HAYHAY方法要求运用者对一切岗位进展描画、评价、归类，然后划分级别。随着公司的生长，会出现许多新的任务岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决议薪酬程度。EdwardHay研讨并开发了点数评价系统，以确保各职位有序地陈列。目前全球大约有9000家公司运用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。职位三要素：知能：为到达该职位所要求的绩效规范而应具备的知识、技艺和阅历。处理问题才干：当在职人运用知能去完成任务时所需的思想之复杂程度，如分析才干、估测才干和发明性思想等。职责：即对于某一行动以及该行动之后所需担任的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指点程度、影响范围及如何影响。为何选择要素评分将岗位评价量化，比较准确操作上可坚持一致性相对可靠和客观可根据企业详细情况而确定评价要素易被了解，与员工进展沟通但是...确认和定义要素过程较复杂，耗费时间评价过程相对复杂，需求一定的培训任务成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对他有哪些启示吗？惯用的评价要素知识与技艺行动后果处理任务问题才干行动自在度任务条件投入过程产出惯用评价要素祥解〔一〕知能行动后果处理任务问题才干行动自在度任务条件该要素旨在评价经过各种途径所获得的一切必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成任务义务。惯用评价要素祥解〔二〕知能行动后果处理任务问题才