我们站在起跑线

[认知篇]我们站在起跑线上恒久的动力机制企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外本钱。你是否可以自信地说，你现有的企业文化效劳于你的业务了呢？你能否说明你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？你也说不清？那就来看看企业应该如何管理文化。事实上，真正做到严肃对待文化问题的公司不多。大局部公司都不能有效地实施企业文化管理。许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固、不易操纵。许多人一听说改变文化要花5～10年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。而实际上，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起那样长的时间，市场的压力令他们喘不过气来。确实，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规那么越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。文化管理的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？事实上，我们不得不成认：■企业必须进行文化的革命。中国的企业面临着有史以来最巨大的、最易受损的变化。当今企业经营者所面临的最大挑战，恐怕就是在变革迅速的经营环境中为企业谋求生存与开展的时机。根本的原因在于：过去被证明有效的许多方法，现在大多失去了作用。世界正用前所未有的力量来否认自身。传统的、甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。现代的企业要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。■文化遍布我们的环境，文化也已经深深地根植于我们内心并影响我们的判断；不同的企业有不同的企业文化；文化还常常被忽略。■从威廉·大内的?Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战?到彼得·圣吉的?第五项修炼——学习型组织的艺术与实务?，企业的价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。根本的原因是：企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在，一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不管其当时的市场、社会利益如何，不管其在公司庞然大物中的座次如何，它很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。成功之后衰败，创新之后怠惰——此一模式长久以来普遍存在于各行各业中。这不是地域的概念，而是全球性的通病。因此假设想拥有永久的成功，必须变革文化。这些道理大家也都明白，做不到的原因是：人们对文化没有清晰的理解，我们还是应该把最根本的问题了解透彻。文化与管理的关系一、为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？企业管理的内容有五个方面：第一个是方案管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二个是流程管理，解决运营效率的问题；第三个是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四个是战略管理，解决核心竞争能力的问题；第五个是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。因而，企业建设企业文化，正是因为企业的持续成长需要文化来支撑。当然大家要正视一个问题，并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的阶段和步骤。还没有把前面四个阶段管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。我们不能够仅仅问企业文化建设与管理的关系，而是要把企业文化建设理解为管理本身。只是企业文化管理更多是关注组织气氛，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬〞。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识——形成共识的这个功能只有企业文化管理才能做得到。二、企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？企业文化并不是企业的核心竞争力，企业的核心竞争力有着非常清晰的定义。很多人之所以认同企业文化是核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性〞误解为企业与其他企业的差异化特征，之后简单地理解为企业文化是企业的核心竞争力！文化是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和〞，任何文化〔当然包括企业文化〕都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求。所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候企业文化会起作用，但是作用也仅限于让员工与市场的特征相吻合这个方面，不能够夸大企业文化的作用。企业文化对于推进企业的绩效方面，也是从两个方面发挥作用的：一个是当企业文化是以业绩为导向时，它会推动企业的绩效——我们称之为基于业绩的企业文化；另一方面，当一个企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到来自企业外部资源的支持，进而支持企业的绩效。三、在这个转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？企业文化要想符合时代的特征，也必须转型。刚刚改革开放的年代，时代对大家的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速的开展，比方傻子瓜子等。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、效劳、品质，符合这一特征的企业开展起来，比方康佳、科龙等。而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如海尔、华为、TCL、联想。一个企业的文化形成是一个不断更新的过程，这也是文化本身的要求。我无法用简单的话答复你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中，如何实现中国文化的转型也是一个根本的话题——它是一个系统工程，需要从领导者到员工的共同努力。文化不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本价值的追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进〞——这是文化自身的特性。四、大企业靠文化，小企业靠命令这个说法在一定程度上是对的。企业长大了之后，更需要的是自我管理，更需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的根本手段之一。小的企业因为管理幅度小，管理者能够直接管理经营的过程，直接命令和以身作那么会更容易见效，因此，企业文化建设不是它的主要方向，主要方向在于根底管理。创业型和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚就好了。就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便〞——国外学者觉得惊讶——但这恰恰是海尔文化的起点。五、中国企业的企业文化停留在企业家文化阶段中国大局部企业还停留在企业家代表企业文化的阶段，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。〔见以下图〕企业文化的开展之旅不仅仅是这样，还有一个更需要大家关注的问题：在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规那么体系，企业文化以规那么为根底。现实当中的中国企业，不遵守规那么的人恰恰是企业家本人。我常常举例子说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工装的人恰恰是企业家，但是如果企业家不能够带着企业构建规那么，那么这个企业的企业文化就没有了开展的根底——这也是为什么中国企业只是停留在企业家文化这个阶段，因为没有规那么导向作为根底。如果我们把中国企业做一个分类，那么大局部企业在企业家文化阶段，需要不断地形成规那么导向；一少局部企业在团队文化阶段，具有以业绩为根底的文化，不再受个人能力和因素影响；更少的企业在企业文化阶段，实现了形成创新文化的组织能力；目前还没有中国企业具备竞争性文化，对于中国企业来说，企业文化还不能够形成核心竞争力。如果企业已经进入到行业先锋或领袖的阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要。因为在这个时候，企业面临的问题已经上升到了是否可以持续开展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，却是最持久的决定性因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有根底。张瑞敏曾说：“海尔的成功是观念和思维方式的成功。〞海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的效劳往往产生于深厚的文化底蕴。中国企业文化不是有没有真正热起来的问题，而是应该把企业文化热先放一放，大家回到企业管理的根本问题上来努力。企业的管理需要踏踏