第2天晚上猴子管理法

黄埔后备干部执行训练营(下)4R是什么?检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时鼓励Reward4R是一个闭环执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套业务流程管理系统R1,R2R3R4执行中头痛的事：管理者的苦恼苦恼一：有苦劳没功绩－因为执行中没有明确R1结果定义苦恼二：互相扯皮推诿－没有R2一对一责任……执行中头痛的事：管理者的苦恼为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？在你进公司大门之前，你一定都方案好了今天要做这样或那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你的时间完全不够用。时间守恒定律

管理时间〔TimeManagement〕受老板制约的时间——用于完成那些上司要求的工作，而且经理假设不完成，将迅速受到直接的处分受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处分，尽管不那么直接或迅速。受自己制约的时间——用于处理经理自己想做或同意做的工作。“自己的时间〞不会受到任何处分，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。分为被下属支配的时间，和自由支配的时间这些时间是用来面对顾客、投资者、供给商、政府机构与社群团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——关门大吉。猴子管理法小品猴子是怎样来的？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……〞当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：〔1〕经理知道自己应该参与解决问题〔2〕经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很快乐你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。〞然后他就和小王各自走开了。现在我们分析一下刚刚发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子〞在谁的背上为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：进行的怎样了？“你什么时候解决这件事情?〞“嘿I老板，你应该做出决定了吧?’“我们什么时候要采取行动?’“我们什么时候做出决定?’“你什么时候才能定夺?〞——这叫作监督！谁是上级？经理在为谁工作？3个问题：1、什么是“猴子〞？2、“猴子〞有什么特性？3、如何来管理“猴子〞？

“猴子〞是责任，一不小心就上身了责任是一只猴子，如果你不懂如何答复下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。千万记住“猴子〞的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上下属抛猴子的四大绝招：提问混淆责任找理由和借口利用上司的成就感抛猴子第一招：提问一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导，你看这事怎么处理？要么我等，要么你答复。解题：所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案；二是推卸责任。所以最好的方法是既提供解决方法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？解题：最好的方法是告诉他解决问题的原那么和出发点，让他自己想方法。原那么是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？抛猴子第二招：混淆责任假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了〞。你会怎么办？抛猴子第三招：找理由和借口。。。。。。这事与我有什么关系？是他的责任，不是我的责任。。。。。。。。找理由和借口销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。〞研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！〞财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。〞这时，采购部门经理D说：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。〞“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！〞总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！〞结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。案例。。。。经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！。。。抛猴子第四招：利用领导的成就感怎么办？猴子管理法七大法那么第一法那么：锁定责任——建立一对一责任第二法那么：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子第三法那么：沟通职责和结果第四法那么：授权——让下属把猴子当自己的养第五法那么：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死第六法那么：养猴人也需要快乐第七法那么：检查与监督能让猴子进化猴子管理第一法那么：锁定猴子，建立一对一的责任事前：一对一明确责任，关键是做不到怎么办？事中：小心提问；原那么指导；持续明确：这件事你来做；事后：即时奖惩；要结果，不要理由！锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！利用方案系统，YCYA系统锁定下属的猴子；但凡方案的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；但凡结果，就要有责任人，确定一对一的责任；猴子管理第二法那么：让员工照顾好自己的猴子一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？怎样让员工照顾好自己的猴子？行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次：(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。(4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)。(3)建议，等待裁示再行动。(2)主动请示要做什么。(1)等待指示(最低层级〕占用上司的时间；挫折感人尽其才自我管理自我领导专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?首要的便是“每日工作内容报告〞——日结果汇报，反响。让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！猴子管理第三法那么：沟通职责和结果管理就是沟通！执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级沟通什么：职责与结果第一步：一起讨论你工作的内容第二步：一起明确你工作的结果第三步：你来制定书面方案〔周方案、月方案等〕III定结果定措施定责任人方案过程措施CSF渠道l1––15

指标1 …指标2 …指标3 …… …现有产品新市场承诺结果清楚

关键措施得当双方承诺，责任到人现有市场新产品收入目标收入目标收入目标收入目标III体验一下：参加锡恩黄埔训练营的结果是什么？沟通把握的原那么！问题：上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责下级-上级猴子管理第四法那么：授权—让下属把猴子当自己的养执行原理：不能一竿子插到底！为什么不能“一竿子到底〞？那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！重要紧急重要，非紧急重要，紧急一四二三非重要，非紧急非重要，紧急请在纸上画下这个图领导者的时间应该放在哪里？领导应该多做第二象限的事情重要程度紧急程度低高低高一二三四考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备缺乏，而变成迫在眉睫荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要猴子管理第六法那么：养猴人也需要快乐零本钱说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低本钱为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！养猴人也需要快乐！执行型管理者最重要的品质:让下属觉得自己很重要如果你想要权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你！尼采说：人的一辈子都在寻找重要感猴子管理第七法那么：检查与指导能让猴子进化1、明确问题“我想和你谈一下XXX问题，因为……〞2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。〞3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？〞；“还能做什么？〞4、讨论出一个改进方案，并把它写下来“那么，我们如何改进……〞5、继续对工作成效的考查和反响人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！500强排名第一沃尔玛的管理风格－－仔细检查式的管理〔让你精疲力竭的管理〕风险不对等是检查和监督的理由案例：巴林银行事件英国巴林银行是一个有着233年历史、在全球范围内掌管着270多亿英镑的老牌银行。但1995年2月26日，英格兰银行却宣布了一条震惊世界的消息：“巴林银行因经营不善，将申请资产清理〞。昔日的明星交易员李森，给巴林银行带来了8.6亿英镑的巨额损失，把巴林银行送进了坟墓。最后只得被荷兰某集团以一英镑的价格,象征性地收购了。最核心的原因就是缺乏监督和检查机制。

真实的执行故事：猴子放回去了芬怡公司成立于1989年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工800多人，湖南的分公司王经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱〞的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你〞，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。学习完“猴子管理法〞后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决方法后他们来做，做好了他们得功绩，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处分，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。小结：1、什么是“猴子〞？--“猴子〞是责任。2、“猴子〞有什么特性？--“猴子〞喜欢跳动。3、如何来管理“猴子〞？

--4R方式如何管理好猴子

4R帮助您成为专业的猴子管理大师R1:明确结果R2:锁定责任R3:过程检查R4:即时奖惩猴子管理法七大法那么第一法那么：锁定责任——建立一对一责任第二法那么：时间守恒——让员工照顾好