绩效管理与打造卓越执行力

绩效管理主讲：熊星中国企业联合会高级管理顾问2003年度深圳市十大金牌顾问2007年度中国十佳培训师美国人力资源协会会员三个重要结论1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象首先是人，人是不精确的。（东方文化精髓）2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此，管理的重点在于让过程变得可控。（西方文化精髓）3、衡量管理水平的最重要指标：个人目标与组织目标合而为一的程度。（有学者认为是唯一标准，华南理工大学商学院陈春花教授，培训，2008年9月）绩效管理的时代背景1、建立现代企业制度的必然-外在要求-内在需要2、理论上的科学性-目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践-过程管理，前、中、后控制的系统3、实践中的成功经验-500强企业96%已经引入-企业的成功案例及数据电力企业为什么要推行？5、是造就优秀员工的最佳途径4、是落实上级要求的重大举措3、是管理水平提升的重要手段2、是运营方式变革的内在要求1、是企业战略调整的必然选择推行绩效管理两个目标统一思想，建立关于绩效管理共识的语言体系。-是什么（原理）-为什么（目标）统一行动，重点掌握绩效实施的主要方法和关键行为。-如何做（方法）-谁来做（职责）课程纲要上篇：理念篇—知！目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。

中篇：方法篇—会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。下篇：实践篇—能！目标：通过管理者在实践中的角色训练，掌握绩效管理执行的关键行为。对绩效管理的最初认识：“企业让多干活，少给钱”。但真正的意图是什么：“干有效的活，挣更多的钱”，不一定要多干活。1、干有效的活，不仅低头拉车，也要抬头看路。2、考量是否有效的标准是企业的战略目标和要求，而不是自己的专长和认识。3、有效性的两个指标：速度+有效工作的比例。绩效管理中存在的问题讨论要点：结合本公司实际，在绩效管理中，已经存在或者可能存在的2-3个典型问题，并简要分析原因。讨论规则：

1、全班分N个组，每组选派1名组长，负责组织讨论及提炼要点。

2、组长代表本组分享本组主要观点/结论。

3、讨论时间：10分钟了解到的问题对体系缺乏完整的认识;缺乏明确的目标/标准;指标难以选择;指标难以量化;管理者不知道该怎么做;缺乏结果使用的制度体系。目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。

大纲：一、什么是绩效管理（是什么）二、开展绩效管理的意图（为什么）上篇：理念篇—知！一、什么是绩效管理绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是组织或个人从事某一活动所产生的成绩及效率。绩效管理是对工作业绩和效率进行全面管理的过程，包含战略沟通、指标/目标确认、规划/计划、评估反馈、结果运用等行为及制度保障。绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做了什么)“效”(怎么做的)=“绩效”1、分解/落实公司战略目标2、提高组织/个人的效率3、持续改善员工技能三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？二、为什么要搞绩效管理中篇：方法与工具目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。大纲：一、绩效管理的核心流程二、绩效管理的主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化目标文化、承诺文化与改善文化为土壤一、绩效管理的核心流程指标/目标（标准）：1、选择考核内容2、确定成果标准战略沟通（职责/任务）：1、组织目标/重点2、领导期望/意图评估/反馈：1、记录/评估2、面谈/确认计划/辅导：1、执行方案2、计划/布局沟通/改善报酬/发展：1、奖惩兑现2、规划/培训关键行为解码战略战略的通俗解释：1、我是谁（环境分析及定位）？2、我要去哪里（方向及目标）？3、我如何去（路径及策略）？企业战略的内容：1、定性的战略：使命、愿景、价值观、经营理念、经营方针等2、定量的战略：发展规划、年度经营目标、重点工程（项目）等3、相关子战略：营销战略、产品战略、竞争战略、HR战略、财务战略等常规目标发展目标策略目标标准化选择性考核重点考核主要考核目标选择的原则高层岗位中层岗位基层岗位常规目标：20%策略目标：40%发展目标：40%常规目标：40%策略目标：30%发展目标：30%常规目标：80%策略目标：10%发展目标：10%目标分布重点是确定目标目标的价值：1、明确任务（方向明确，层层分解）2、考核的依据明确（客观标准，事实依据）3、激发下属的承诺和工作主动性（自我承诺）4、控制有效（发现问题，及时纠正的依据）5、集中资源使“劲往一处使”（聚焦及合力）6、下属的能力提升（管理者成为教练）目标设定的SMART原则原则正确做法错误做法

Specific：具体的

Measurable：可度量的

Attainable：可实现的

Realistic：现实的

Time-bound：有时限的切中目标、适度细化、随情境变化数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现、在适度的时限内实现可证明的、可观察的使用时间单位、关注效率抽象的、未经细化、复制其他情境中的目标主观判断、非行为化描述、数据或信息无从获得过高或过低的目标、期间过长假设的、不可观察或证明的不考虑时效性、模糊的时间概念难点是制定计划1、计划要以目标为导向2、计划要结合员工实际及企业资源3、计划要明确以下要素：5W2H-what-why-where-when-who-howto-howmuchA、目标考核法B、关键事件法C、事实等级法二、绩效考核的主要方法关键业绩指标指标值指标权重考核周期考核方式考核标准电费解交率100%5%月统计每降低1个百分点扣1分电费回收率98%20%月统计每降低0.5个百分点扣2分应收电费余额2.2万元10%季统计每低于目标值1%扣2分计划检修率90%10%季统计每降低10个百分点，扣3分目标考核法举例A、目标考核法步骤：1、根据公司或者部门目标、岗位核心职责设定工作业绩目标。2、将目标定量化，确定衡量方法（定义/公式）及绩效标准。3、按预定的标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。范围：适用于部门、员工考核及下属企业考核。来源：1、历史数据2、行业标准3、客户要求4、公司期望特点：数据/比例正常区域人绩效减分行为加分行为顾客表彰竞赛获奖顾客投诉抽查违规关键事件法举例步骤：1、规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），只要判断是否出现。2、在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励、违规、投诉等。3、根据保存的记录，对员工进行评价。范围：适合奖惩为目的的考核，如操作类、服务类的岗位。来源：1、岗位操作/作业指南。2、行为规范。3、跨部门/岗位协作备忘录。B、关键事件法特点：次数/事例任务—加强与下属沟通：希望通过定期例会，不定期座谈、个别沟通，达到相互理解（对目标/要求，对问题），以免出现因沟通不畅而引起的员工投诉。等级超过期望达到期望因客观低于期望因主管低于期望关键事实1）定期例会，2）座谈会，3）个别沟通，4）无投诉，5）员工赞赏1）定期例会，2）座谈会，3）个别沟通，4）无投诉1）定期例会，2）座谈会，3）临时任务耽误员工投诉评估1.21.00.80.6/0事实等级法举例C、事实等级法步骤：1、将工作期望明确成一个具体的事实或者项目。2、对相对定性的期望，规定达成的等级，如每个等级的关键结果/行为/里程碑。3、为这些期望提供可以参考的案例/文献或者建议具体关键行为。4、根据执行的直接结果，或者关键行为/例外，或者项目里程碑目标来进行评价。范围：适用于对专项工作任务（项目），工作态度，团队协作及具体工作/管理改善的某个特定领域的考核。来源：1、基于事实的等级评估，可以一定程度将主观相对客观化。2、可以实现的期望，就一定可以明确描述。3、一定统计意义的主观，就是客观（统计学原理）。

事实等级法评估等级定义达成程度与例外原因权重系数a优秀实际完成情况超过预期计划/目标，成绩非常突出。1.2b良好实际完成情况达到预期计划/目标，成绩比较好。1.0c一般没有完成预期计划/目标，但存在客观方面原因。0.8d较差没有完成预期计划/目标，而且主观方面原因造成的。0.6绩效考核工具考核类别考核方法考核人/机构A类指标（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B类指标（按例外考核）出现一次例外B1（操作差错）扣2分，B2（态度差错）扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C类指标（按事实考核）由评价人/机构对指标达成做出评价，分四档：a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.8d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价序号KPI指标权重绩效目标值/定义（略）指标类别1部门工作计划完成率15考核期内部门工作计划完成率达100%A2部门费用控制10考核期内部门费用控制在预算范围？之内A3安全频率5考核期内安全的次数不低于？次/周B4全年连续安全生产天数15考核周期内安全生产？天数无中断B5生产人身死亡及重伤事故10考核周期内控制为0次B6安全隐患整改率15考核期内在？%以上A7公司安全规范考试合格率10考核期内在？%以上A8临检、非计划停运次数10考核周期内控制为0B9安全培训覆盖率5考核期内安全培训覆盖率达100%A10员工管理5考核期内部门员工绩效考核的平均分在？分以上C安全监察部经理KPI

部门KPI的来源组织战略（阶段性目标、重点工程）客户需求（含内部协作）部门职能定位领导期望（专项工作任务）管理/团队绩效岗位KPI指引6、工作态度（出勤，服从）5、满意度（沟通协作，投诉）3、成本（损耗，预算控制）4、效率（及时性）2、品质（准确，合格，是否差错）1、工作量（业绩，工作任务达成）结果过程为什么对指标进行定义各类KPI定义举例全员劳动生产率（人均产值）定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：营业收入净额/考核期内平均员工数量适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度提炼岗位指标规则：1、全班分为6个组，每组一个任务，由小组统一确定，以最熟悉、且有代表性为原则。2、以本公司实际岗位背景，各组任务：第一组：设计？岗位考核指标第二组：设计？岗位考核指标第三组：设计？岗位考核指标……3、简要描述指标内容，注明指标类别A、B、C，模拟分布权重。4、讨论流程：小组介绍—其他组提问—回答与补充评估及奖励规则：切合实际的程度：20分可操作性：20分体现公平性：20分讨论参与程度：20分展示及回答疑问：20分奖励：获得第一名的小组，将有特别奖品。三、考核策略1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。考核策略3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理——1次/年职能部门、后勤部门——1次/季业务部门、销售人员——1次/月一线工人、服务人员——1次/周或1次/天KPI构成的成功经验1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。结果等级定义等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价部门考核结果部门员工绩效考核结果分布ABCDEA不高于8%不高于15%--可为0%B不高于6%不高于14%--可为0%C不高于4%不高于12%--不低于2%D不高于2%不高于8%--不低于5%E0%不高于5%--不低于5%部门与岗位等级捆绑四、应用举例160台话务员考核：结果指标：1、每天接听电话300个；A2、每天通话时长不低于260分钟；A过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；B2、客户投诉记录；B3、考勤及态度。C考核结果应用结果指标：工资=2000元X（50%X月通话次数累计/300N+50%X通话时长总和/260N）过程指标：奖金=1000元X（100分—扣分）/100扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分；考勤及态度分数每次扣1分，最高扣分10分。五、绩效管理的误区以考代管，忽略过程管理和改善。目标单一，只为了奖惩而做考核。形式主义，关注方法而不是内容。当老好人，无法推动工作有效性。依赖公司，错误地理解是HR工作。沟通不足，错误领会公司的意图。……下篇：实践篇—能！一、案例与角色训练状况：最近，部门员工都非常清楚工作目标和考核标准，但是，下属普遍感觉预期与实际有所差异，工作绩效目标实现上还存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队士气急剧下降。此时，你会：A、安排一次专业课程，以弥补能力和技巧上的不足。B、依据下属能力，恰当调低绩效目标，以使成员增进达成的信心。C、了解下属能力方面的具体困难，依据绩效标准，给予必要的协助。D、举办情感交流活动（如聚餐），肯定下属的辛劳，激励士气。E、集思广益，与下属一起召开脑力激荡讨论会以做改善。案例点评二、绩效管理的基础绩效管理是企业倡导目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践，其有效推行，可以极大地提高运营效率、降低管理成本、控制经营风险和提高员工技能。目标文化：只有清晰的战略定位及可以量化的目标，才能将企业局部的优势转化为整体胜势。承诺文化：只有每个员工发自内心承诺，才能极大地发挥创造力，并因此获得成就。改善文化：只有科学的测量，定期对照目标进行检讨，改善才有可以参照的依据。三、绩效管理中的角色企业常见现象：企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底到处跑。提问：正确的定位该如何？请将4个句子的主语进行调整。NCB绩效管理委员会NCB业务部门A绩效管理办公室B下属单位A管理者下属、员工绩效管理中的角色绩效管理委员会NCB业务部门A绩效委员会办公室（人力资源部）管理者（被考核者）考核者员工被考核者B下属单位A

围绕职责与任务与上级进行主动的沟通，明确自己的业绩目标与上级协商签署绩效协议，承诺对企业的责任，创造性地完成业绩目标及时反馈绩效执行中问题与障碍，争取上级支持，配合团队成员共同达成业绩目标客观进行自我业绩评价，对存在的不足进行及时改善设定绩效目标取得员工承诺帮助指导员工完成绩效目标实施考核通过沟通发现问题辅导员工的业绩改善与发展针对绩效考核向HR提供反馈开发绩效管理系统为考核/被考核者提供培训监督管理系统实施参与规划员工发展薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······四、绩效结果的应用五、KPI的功能及原则功能：

“绩效是个指挥棒，照到那里那里亮”。指标具有导向性，反映公司的重点领域。20与80原则：员工做了10件事情，只考核2件事情。为了做好2件事情，必须要做好8件事情；如果没有做好2件事情，即使做了8件事情，也没有意义。沟通的作用□让员工及时了解真相，便于理解和执行。□及时反馈员工行为上的偏差，便于纠正，从而提高绩效。□让员工获得信任，主动性、积极性提高，从而减轻工作压力。□让员工获得及时的方法、资源支持。□有效沟通，是激励员工动力的最有效手段之一。绩效面谈策略水晶球原理透明：事实与数据，平时记录，及时反馈；刚性：标准及要求明确，没有弹性；圆滑：注意角度，领导权威及气势。绩效沟通的五个技巧信任听问-清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突-尊重员工，换位思考-多问，倾听，适当记录，80%的时间给员工-自己的时间80%用来发问，20%用来“指导”-指出不足用“我们”，赞扬多用“你”、“你们”对事-尽量陈述具体、客观的结果或事实-具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里-集中在绩效事实上，而不是个人性格上-关注能改的，尊重不能改的

鼓励探讨绩效沟通的五个技巧-指出不足，分析原因，客观描述后果，但不指责-对事不对人，指出问题，不涉及人格问题-重在辅导与支持，解决问题，提供资源和帮助-着眼于未来，制定具体的绩效改进计划-引导员工自己提出下一阶段目标与承诺-让员工满怀信心地离开绩效改进计划确定绩效改进目标：工作绩效改进目标;个人技能改善计划。注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改；技能改善，每次1-2项，不要图快。个人技能改善计划计划必须符合以下五个条件：1、改善主题2、改善措施3、改善标准4、完成时间5、谁来监督秉承的信念主讲：熊星中国企业联合会高级管理顾问2003年度深圳市十大金牌顾问2007年度中国十佳培训师美国人力资源协会会员打造卓越执行力我的目标：1、建立管理者执行力的共同语言系统。2、寻找提升组织及个人执行力的方法。

我的承诺：1、心态归零，全身心投入学习与交流。2、积极参与，分享自己的心得与经验。战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体行动过程。执行力：就是完成执行的能力、方法和手段。某电厂对管理者的评价有的抓不住工作的主要矛盾，工作缺乏原则性、系统性和预见性。有的市场意识不强，思想观念滞后于企业发展的进程，找不到解决问题的新办法。有的不注重调查研究，对部门实际情况和存在的问题缺乏系统的把握，缺乏应有的敏锐性，工作常常处于被动状态。有的工作责任心不强，精神不振，缺少知难而进的勇气。有的不注重学习和提高，缺乏必要的业务知识和岗位所要求的管理能力、专业能力。某电厂领导寄语送给中/基层管理者16个字：“眼睛向内，苦练内功，加强学习，精诚团结”。

执行力可能的问题目标/标准：是否有？是否清晰？是否一致观念/方法：是否愿意？是否能够态度/习惯：是抱怨还是积极思考？是说的多还是行动多？立场/角度：是否正确理解领导意图？是否准确把握客户需求？角色/职责：是否在关注工作的同时，能够关注人见解先行“世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最没有用的事情”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》“不在于寻找答案而是问正确的问题，管理者在问题分析之前，正确的见解比答案和任何信息更加重要”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》执行力的切入点两个“两手抓，两手都要硬”！1、做对的事情（执行的方向），把事情做对（执行的方法）。2、一手抓工作目标，一手抓队伍建设。主题大纲一、管理者的角色与职责二、执行力的关键要素三、提升执行力的方法管理是什么管理就是通过建立和改善生产关系，从而提高生产力的一种活动（辅助性的）；管理是通过配置资源，体现效益和价值；企业管理的最终目标是完成经营目标。企业管理如果不是最终服务于实现客户价值和员工价值，从而达成经营目标，那么就会成为企业和员工包袱，而一钱不值！企业价值从哪里来？基于经济学的理论：产出–投入=附加值观点：任何企业，存在的最核心价值—为顾客和社会回报附加值。产出：产品、服务等投入：人、财、物、时间、信息等管理者的角色高层管理者：基于价值观的领导体系；中层管理者：基于事实和数据的管理体系；基层管理者：基于标准和流程的执行体系！不同层级管理者职能一般作业管理工作理念战略基层主管中层主管高层主管建立愿景与共识制订战略与组织汇集与分配资源建立与维持文化焦点能量（维持焦点汇集能量）基于价值观的领导体系！高层主管职能中层主管职能

建设与领导团队建立程序与标准实施管理与考核培育与激励部属

系统可控

建立标准是第一责任，流程大于权力！基于事实与数据的管理体系！

完成上级交办任务完成个人岗位职责工作总结与改善

落实进步

职业化的最高境界是—“以此为生，精于此道”！基于标准和流程的执行体系！基层主管职能中国企业常见问题1、治理结构中的抱怨如何到位，但不越位？董事长和总经理，如何分工？2、公司/部门的抱怨如何到位，但不越位？正职和副职，如何分工？优秀企业选择万科、联想等企业的选择：1、董事长与总经理董事长：负责没有确定的事情（规划与方向）；总经理：负责确定的事情（计划与执行）。2、正职与副职正职：负责出题、预算及人员管理；副职：负责解题、项目及业务管理。讨论领导喜欢什么样的下属？1、2、3、下属喜欢什么样的领导？1、2、3、二、执行力的关键要素尽可能了解你的员工（人本管理）；正确领会公司／领导意图（正确见解）；聚焦重要但不紧迫的工作（时间管理）；坚持以事实和数据为依据；制订清晰的目标和实现目标的先后顺序；将流程和指令清晰化、简化；及时对执行结果进行奖励（团队管理）；提高员工的能力和素质（三个典范）；了解你自己（优势理念及执行力测试）。人本管理尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。专家点评：“人力资源管理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。”促使员工忠心的因素开放忠诚的沟通（及时、真实反馈，不做简单指示）紧密的团队合作（发挥优势，做好本职，主动协作）肯定，表扬员工（就具体事情，“求求你，表扬我”）奖励合适的人才（单项冠军也很有价值）明确的价值观（希望什么，不希望什么？）尊重员工的价值（马云的故事）多样化的工作合理的回报同事的才能优秀的主管雇主的品牌……把支部建到连队员工之所以加入公司，可能是因为公司的品牌、薪酬待遇，但员工在公司能够呆多久、是否有良好绩效及得到发展，主要不是取决于公司，而是直接主管。企业的中/基层管理者，既要做好业务带头人，还要做好员工思想工作的“指导员”、“班主任”。时间分配讨论+重要-+紧急-要求：结合实际，把与工作相关的内容列入4个象限中。时间管理典范李嘉诚57年商业经营管理的秘诀：“好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治”。观点：在资源中，我们最能够把握、而且有一定弹性的资源只有时间，如何做有效的事情？必须让资源聚焦公司目标和价值的工作。改善建议增加2象限删除4象限控制3象限逐步减少1象限三、提升执行的方法执行四要素：凡事有标准凡事有章可循凡事有人负责凡事有结果执行的典范“先开枪，再瞄准”（HP：在战略执行上的缓慢，被IBM和DELL超出；80分的项目就必须推向市场，而不是追求100分；发展中的问题，在发展中来解决；0.1>0）；“认同第一，创新第二”（华为：学习IBM的流程化管理。如果我们不能把企业的决策，简单而重复地执行下去，而是停留在区分对错，我们将失去争取发展和改善的机会）；“整体第一，个人第二”（展辰：永远牢记，企业标准大于团队标准，团队标准大于个人标准；考核经理的唯一指标是团队是否优秀，人均效率/效益是否改善）。结果提前，自我退后执行误区：1、强调素质，而不是业绩表现。2、习惯做个性演员，而不是职业演员。企业需求：为组织创造价值（为客户、员工、股东），而不是满足自己的成就感！锁定目标，专注重复决心第一，成败第二执行误区：1、执行力弱的下属（团队），通常假设是不可能的。2、他们通过“努力”，将结果导向不可能，并因此证明自己是正确的。理论与实践表明，成败决定的因素：1、假设及努力的动机（意愿）2、采取的方式及方法（技能）3、机会和条件（环境）胜利第一，理由第二执行误区：1、只看到成绩，而忽略奋斗的过程。2、害怕担责任，找理由而不是方法。执行的典范：华为公司1、1996年，1200名