经理人管理职责范本

经理人管理职责范本作为下属的职业经理就是运营者的替身。职业经理因高层运营者或管理者分身乏术而出现。只要3-5团体的小公司并不需求职业经理。随着公司的扩展，运营者分身乏术，不能够完成一切的管理事务，于是就需求职业经理为自己分担某一方面的任务，如设置财务经理担任财务管理、设置销售经理担任销售、设置消费经理担任产品消费等。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就完成了不同的分工。从业务和专业的角度看，一团体不能够掌握一切的分工技艺。职业经理在自己职责上，完成管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和消费力。

作为运营者替身的〝四项准那么〞

作为公司运营层，即高层经理的〝替身〞，职业经理必需遵守〝四项准那么〞：图2-1

作为运营者替身的四项准那么

代表公司

1.代表公司停止管理你是公司任命的职业经理，你代表公司，或许说，代表你的下属对你所担任的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或许说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门外部停止任务布置，并非依据他团体的意志，而是依据职务的需求，因此他的一言一行实践上都是代表了公司，或许说是代表了运营者的意志。

2.公司承当相关责任关于权限范围内的事，公司必需全力支持，并承当相关责任。不论职业经理的任务为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为结果承当全部责任。关于这个效果存在两种罕见现象：一种状况是：一个职业经理批判一个下属，假定他的处置方式难以使下属接受，但是只需这个职业经理是依照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的威望，由于他是代表公司与下属停止对话的。另一种状况是职业经理代表公司和客户谈判，只需他在授权范围内行事，即使谈判出现效果，企业也要承当这个结果。

表达运营者的意志职业经理与高层决策层实践上构成了委托代理的关系，你的权利是高层赋予的，你的行为要表达高层的意志，你的一切任务都是要完成高层的目的。假设一个职业经理有这样的想法：老总最近又异想天开了，又要搞什么新花招，老总的决议不理想等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必需看法到你是运营者的替身，不论下属的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出下属的错误决议，但前提是要有充沛的证据，而在下属改动他的决议之前，你的首要义务是执行。

从运营者的角度思索效果

1.具有全局观从本部门的角度去思索效果，关于职业经理人来说是不够的。由于是运营者的替身，你必需具有全局观，你的想法要和公司的全体战略以及和其它部门的任务相衔接。假设你只是思索你本部门的任务，当你的部门与其它部门发作抵触时，你能够就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来剖析效果。这种现象称为〝角色错位〞。从运营者的角度思索效果，主要表达为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。

2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理那么要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是依照规章制度的要求和规范做事，或许依照下属的要求做事。而做正确的事，那么是做有助于公司目的或部门目的达成的事。正确地做事能够会离成功越来越远，由于很能够越正确就错得越凶猛。而做正确的事，就会离成功越来越近。

完成集体价值职业经理在为公司发明价值的同时，也要完成集体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权益依照商定享用一定的权利，并获取相应的利益。

罕见误区

误区一：外部人控制职业经理应该表达的是公司的意志，但是在实践任务中，某些职业经理由于对本部门的业务状况比下属清楚，能够就会以为下属的决议是错误的，或许与实践状况不符。在这种状况下，职业经理能够发生抵触心思，也就是要改动下属的决议，使之契合团体的想法。这种现象就称为外部人控制，是职业经理人最为忌讳的。

误区二：充任同情者的角色以下是一个充任同情者的典型做法：这种做法是职业经理应当防止的，由于员工对你是从公司方面来了解的，你在他们的眼中的笼统代表着公司，扮演同情者的角色，能够招致员工的曲解。

【自检】假设你遇到下面事例中的状况，会如何去想、去做？

【事例1】几个员工议论考勤。但他们几团体能够都不是经常违犯者，也不是受四处分而平心静气者，他们只不过找个话题议论议论罢了。职业经理可以坚持缄默，既不表示赞同，也不支持。普通状况下，坚持缄默是可以采用的做法，但不被倡议。

【事例2】有些人在私下停止人身攻击，说一些很不好的〝闲话〞，或许说一些清楚违犯原那么和规范的话，职业经理必需出面支持。如由于公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说〝公司还不发工资，我们手里的事前停上去，等公司什么时分发工资什么时分再干吧。〞这时，职业经理一定要站出来表示支持。既使大家不快乐，也要表示你自己的态度，由于你是公司的代表。

【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的〝四项准那么〞和罕见的几个误区。作为下属的职业经理的角色就是运营者的替身。作为运营者的替身，职业经理必需遵守四项准那么：一是代表公司，对所担任的部门实施管理；二是一切任务都要表达运营者的意志；三是要具有全局观，从运营者的角度来思索效果；四是在为公司发明价值时，也要完成团体的价值。职业经理要防止下面两种罕见误区：一是外部人控制；二是在处置员工的埋怨时充任同情者的角色。作为同事的职业经理同事是我的外部客户

客户满意假定一个大客户来你公司签协议或谈判，你能够的做法是：找一辆高档车，亲身去机场迎接。假设来的是总经理或其他初级别的人物，你会请公司老总出面，然后给主人布置下榻的中央，陪主人在公司观赏。自动为主人引见公司的宣传品、产品样品、实验报告、威望机构认证、产品等等。然后，陪主人吃饭、观光……每一个细节都思索得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面：

外部客户满意

1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：〔1〕各部门依照职责要求去完成任务，也就是各司其职。这是传统的做法。〔2〕在实行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程倡议的外部客户的观念。

2.外部供应链(1)外部供应链的内容企业外部的组织结构实践上是一个外部供应链，包括三个方面：①信息流例如，销售部门向财务部门报告销售状况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。假设销售部门把财务部门作为外部客户，那么，它提供这个信息流时思索的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。②效劳流效劳供应链的特征有二：首先，这种供应链普通不是以物流方式，而是以效劳方式向外部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效劳，而不是提供产品。其次，这些效劳供应经常会被公司规则或下属指示的方式所掩盖。③物流例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原资料和产品增值方向的物的活动。这种供应链方式和外部供应链完全分歧。(2)外部供应链的特征①外部客户是按外部供应链次第构成的。像外部供应链一样，下游是下游的供应商，下游是下游的客户。在公司外部，谁是谁的客户的关系是固定的。②三种方式的供应链交织在一同，特别是效劳供应链和信息供应链容易交织在一同，容易惹起人们对外部客户关系的曲解。

【事例】按效劳供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交织，构成公司外部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。效劳有明白的对象，信息有明白的流向。只要确定前提，才干判别谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效劳时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户效劳的角度为销售部效劳。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等状况时，财务部是客户，销售部是供应商。

3.外部客户满意在外部供应链上，下游应是下游的外部客户，下游部门有义务使下游部门满意。假设公司经理，都可以以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责实行好坏的规范，那么，这个企业一定是一个不可打败的、高绩效的团队，是一个〝梦之队〞、一个〝成功之师〞。下面是如何使外部客户满意的几个事例：①依据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理曾经打来x〝老颜，你们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需求我这里做些什么预备……〞②销售部经理接到行政部邢经理的x〝肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比拟紧张，你们下周假设有什么接送任务，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……〞③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：〝依据公司规则，一概凭发票报销，你刚才也引见了这张收据属于很特殊的状况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……〞

罕见误区

其他部门为我提供效劳是应该的有的销售人员、销售经理以为〝公司的支出、利润是我们挣回来的，一切人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。〞去酒店吃饭，为了保证有座位，应打预定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：〝老子花钱来了，还不赶快伺候？〞外部客户也是一样的，不要以为其他部门为你提供效劳是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规则周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，指摘人家效劳不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。在公司外部，经常会发作这种状况：·不提早商定，推门出去就要求办事。·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指摘财务部〝早干什么去了〞。·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国毕业生，并且要有行业五年任务阅历。招聘不到就指摘人力资源部不支持、任务不到位：〝到时分，误了任务可不能怪我们。〞

各司其职不论企业是〝金字塔式〞的或是〝扁平式〞的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对下属担任，不需求对其它部门担任。实践上每个部门的运营完全是围绕着下属的方案停止的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必需经过各个部门的分目的来完成，一方面需求分工，一方面需求良好的协作。作为下属的职业经理作为下属的职业经理的角色定位

作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属〔幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理〕。关于这些直接下属而言，职业经理就是他们的下属。在下属面前，职业经理必需扮演五种角色：图4-1

职业经理在下属面前的角色

管理者作为下属的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是〝经过他人达成目的〞的人。公司关于职业经理的要求，就在于需求经过他去管理员工。假设一个职业经理不能经过他管辖的部门来达成任务的目的，那么，他就是尽职，或许说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要义务就是如何让下属去任务。

1.职业经理日常任务事项〔1〕制定年度任务目的和年度方案。〔2〕向下属分解部门任务目的，并协助下属树立任务方案。〔3〕制定部门政策。〔4〕下属的绩效规范设定、评价和反应，协助下属提升和改良。〔5〕审查日常和每周、每月消费、销售或任务报告。〔6〕选择和面试员工〔配合人力资源部〕。

2.职业经理管理的对象〔1〕人员人员的数量、学历、阅历、年龄、才干、态度等等，下属之间的人际关系和任务关系。你管理的人力作为一种资源，很大水平上不是表达在人事统计表和人事档案中，而是表达在你能否很好地开发和应用上。〔2〕固定资产工具、电脑、机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你一切，但是，你作为管理者，有权运用，它们能协助你完成任务。〔3〕有形资产公司的品牌、商誉、知名度、佳誉度、内行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些有形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以运用的，开拓业务时必不可少的。〔4〕财务本钱预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你展停业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权利。〔5〕信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还经过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所担任业务的信息。〔6〕客户关于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。关于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证任务顺利停止的资源。〔7〕时间时间是最容易被无视的资源。将一年的任务放在一百年去做，能够谁都可以完成义务，惋惜你只要一年时间。时间资源是可以对等分配，却不能够对等运用的稀缺资源。

3.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，经过发扬下面的职能完成组织赋予的目的。〔1〕方案确定部门的目的和开展方向，并为完成目的和开展方向制定最正确的举动步骤，这就是方案。方案将触及到如下几个方面的效果：①有助于达成目的的相关政策。②下属的目的和方案。③职业经理的举动方案和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。〔2〕组织一旦职业经理确定了目的，制定了完成这一目的的方案和步骤，就必需设计和制定一项组织顺序，这项任务往往被一些职业经理所无视，由于他们总以为这是公司的事。组织将触及到如下方面的效果：①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描画和设置。③外部任务流程和外部任务流程。④为了有效地发扬一切下属的作用，需停止一定的授权，必需决议需求授权的人员、权限和时限。⑤必需在下属之间树立良好的任务关系，使下属之间可以相互协作和配合。⑥处置好本部门与其他部门之间的关系。〔3〕控制当本部门或下属的任务目的或绩效偏离设定的目的时，要想方法使之回到正确的轨道下去。控制触及到的效果如下：①任务追踪，及时掌握任务停顿状况。②诊断，将实践效果与预设目的比拟。③反省方案的执行状况。④纠正错误的详细措施。〔4〕协调①职业经理要用〝三维〞看法停止协调：②依照指挥链，与下属和下属协调。③经过与同级的任务协调，失掉公司其他部门的积极支持。④协助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。

指导者通常人们将下属称为〝指导〞，最好把指导了解为行为方式，而不只是职位概念。设备、资料、产品、信息、时间需求管理，也可以管理，而人却需求指导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源停止方案、组织、控制、协调，而关键在于发扬影响力，把下属凝聚成一支有战役力的团队，鼓舞和指点下属选择最有效的沟通渠道，处置成员之间的抵触，协助下属提升才干。这是职业经理十分重要的角色。

教练一项国际调查说明：员工的任务才干70%

是在直接下属的训练中失掉的。也就是说70%与你有关。假设下属的才干没有提升，这是下属的尽职。或许这也正是部门经常不能很好地完成目的的缘由。提升下属的任务才干不只是人力资源部的事情。当你感到下属的才干缺乏以应付任务的应战时，你能够会指摘公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，能够会指摘公司没有布置专门的培训。其实，一项国际调查说明：员工的任务才干70%是在直接下属的训练中失掉的。假设想让下属取得好的任务绩效，你就必需成为教练，在任务当中不时地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何任务都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你能够比下属完成得好，但是假设没有教会下属如何做事，部门的任务就与你的才干是一样的，你的才干有多大，你的部门的任务效率就是多大。在这种状况下，公司永远不能失掉很好的开展，由于员工不具有很强的独立任务才干，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。

游戏规那么的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规那么的制定和执行中，发扬着十分重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，假设职业经理也有这样的觉得，他也不能在员工面前表显露来，而是经过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要通知他们遵守公司规章制度的重要性，或许通知他们要经过正常的渠道向公司的高层反映。假设职业经理应着下属的面发怨言，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会招致员工不遵守规章制度，或许对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在理想中，存在相似这样的破坏公司游戏规那么的事情。例如，员工用公司的聊私事，职业经理伪装没看见，甚至他自己自身也能够有相似的行为。这种状况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，假设你首先破坏了规那么，你的下属就会持有错误的看法，带着这种错误去执行义务，肯定会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规则，能否奏效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为亲密，关于公司的规章制度的维护起着极大的作用。

绩效同伴绩效同伴的概念，是现代国际企业中十分盛行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效同伴，双方经过共同的努力，完成下属的任务目的，进而完成职业经理的目的，最终完成公司的目的。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完任务等着要结果，或许在下属做得不好时就痛斥一顿。你与下属之间是绩效同伴的关系。绩效同伴的涵义是：〔1〕绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。相互依存，谁也离不开谁。〔2〕双方对等。既然是同伴，就是一种对等的、协商的关系，而不是一种高高在上的颐指气使的关系。经过对等对话指点和协助下属，而不是经过指摘、批判协助下属。〔3〕从下属的角度思索效果。从对方的角度动身，思索下属面临的应战，及时协助下属制定绩效改良方案，提升才干。

罕见误区

业务员一些做业务或许技术出身的职业经理经常把自己依然当成业务员或技术员。任务中身先士卒，冲在前面，却往往遗忘了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成任务。这样的职业经理普通业务或技术都十分好，而且，绝大少数也是由于在业务或技术方面的突出效果而被提升起来的，对管理并不擅长。这样的职业经理通常很忙碌，缘由是：第一，有些技术任务下属做不了；第二，下属们往往出错，需求他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员活动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些状况都是职业经理没有扮演好管理者角色的表达。

1.以业务为主

2.不懂管理特别值得留意的是：这类职业经理虽然学历很高，却经常对管理十分冷淡。以为管理没有什么，总以为〝只需你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的〞。一旦制定了新的任务目的，这类职业经理马上就进入了形状，从业务和技术的角度思索任务怎样做，思索得十分细心，并且以此为荣。但是，却不大思索这项任务可以给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提上下属们的积极性，让下属们自动地任务等等。结果，部门搞得一团糟。

3.对下属的业务或技术要求过严以前角色偏向经常招致只从业务或技术的角度看待下属、看待效果。由于在业务方面鹤立鸡群，对下属的业务要求很严，比拟挑剔，看到水平比拟低的下属就气不打一处来，失掉耐烦。结果形成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。

领主这种角色错位比拟罕见，这类职业经理将部门看成是自己的〝独立王国〞，把自己当作〝领主〞。以为〝我部门的事，就是我团体的事〞、〝我部门的人，就是我的人〞。将部门的事和人完全置于自己的〝权利范围〞之内，谁也动不了，碰不得。

1.疏忽自己角色的多维性这类职业经理遗忘自己的角色是多维的。你不光是下属，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为下属的角色，疏忽下属和同事的角色，会招致〝领主〞看法的发生。

2.将自己看成下属的维护人所谓下属和下属，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业同伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的任务授权，和你不是人身依靠关系，不应将你自己看成是下层的维护人。

3.过火看重自己对下属的作用下属尊崇你能够是由于你有较强的业务才干，也能够是由于你比拟关心他们，也能够仅仅由于你是下属。而千万不要了解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，出路离不开，甚至生活上也需求照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。

官僚思想中国有着悠久的〝官本位〞历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。官僚思想在某些职业经理身上十分突出，表现为办事墨守成规，官气十足。明天不能办就是明天不能办，按规则不能办就是不能办，他们想的不是如何自动协助其他部门处置效果，而是胆小妄为的避实就虚。

1.过火看重自己的级别对按什么规格和级别看待自己等十分敏感。比如公司里有几个部门经理在一同开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎样没有我？喜欢他人称自己为〝总〞，不喜欢被人称〝经理〞〔许多公司曾经在〝官本位〞的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了〕。

2.用级别看待遇对什么级别应该享用什么工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的〝相对价值〞而定的，是依据任务的绩效而定的。都是部门经理，任务的〝相对价值〞不同，绩效不同，工资待遇能够相差很大。

3.官僚作风官僚作风严重，喜欢搞〝一言堂〞，什么都是自己说了算，不懂得也不注重发扬团队的智慧。任务讲求私事公办，不论市场变化和客户需求，尽管和你讲规则、讲原那么。在下属面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法能否正确。中层经理的鼓舞菜谱鼓舞菜谱所谓鼓舞菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出鼓舞资源或许鼓舞方法。鼓舞的方法是多种多样的，每个公司都可以依据自己的状况编制一份自己的〝鼓舞菜谱〞。中层经理不能直接动用的鼓舞菜谱属于高层掌握的鼓舞资源普通表现为以下七个方面：奖励制度、职业开展、提升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类鼓舞资源中层经理不能直接动用。把它做成鼓舞菜谱如下：

激励方法特点

〔

1〕奖励制度①设计未来奖励方法

:在公司的使命和目的前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励方案都由员工来推进；全体员工不只每团体都有资历得奖，而且每团体都有资历参与选拔获奖人。方法：自在提名、分级挑选，员工投票。相似的奖励：质量奖出色奖有平均奖〔找出最大效果〕

优点

:·

提高员工的参与感·

提示员工关注公司未来·

经过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力·

破费不多缺陷

:·

能够会占用较多时间

②百分俱乐部方法：全勤

20分，完全遵守规那么20分、客户无赞扬20分、节省本钱20分相似的奖励：最高得分奖最低得分奖百分百沙龙优点

:·

使员工为荣誉而努力·

使员工了解和明白可以改良的方向·

操作复杂方便缺陷

:·

处于得分中间的员工能够比拟无所谓

〔

2〕职业开展方法：·

员工依据各自的业务送他们去外面参与会议、讲习班或研修班·

让员工在职攻读更高的学位或学历，如·

举行外部培训，让员工参与。·

为员工制定专项职业开展方案·

发布明白的职业开展途径优点：·87%的员工置信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的鼓舞·热，使75%的中国雇员以为假设公司出钱让他们读的话，对他们是一个很好的鼓舞缺陷：·

比拟昂贵·

能够影响任务，如脱产

〔

3〕提升方法：·

升职或晋级·

让他掌管一个项目·

让他做顾问·

给予充溢荣誉的职务·

给予特别义务优点：·

普通来说鼓舞效果清楚缺陷：·

职位有限·

增强某团体的位置能够会有些负作用·

难以屡次重复运用

〔

4〕公司股份方法：

·

将公司的假定干股份作为奖励，给员工以期权等方式，或直接奖给员工·

员工持股方案·

每名员工都有分红的权益·

外部股优点：·

使公司成为员工自己的公司·

为了自己的事业而任务缺陷：·

股权变得更敏感·

有时代价很高·

难以操作〔

5〕加薪方法：·

添加其基本工资规范·

添加津贴额·

添加其他取得更多支出的时机优点：

·

加薪是一件令人快乐的事·

关于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有鼓舞作用缺陷：

·

有不少员工以为是应该的·

本钱较高·

由于加薪普通是活期〔年度〕停止有不少员工以为是应当的、例行的

〔

6〕福利方法：·

美味的任务餐〔收费〕·

严厉的社会保证·

额外的商业保险·

为员工提供饮料或食品·

报销子女的局部入托费或学费·

交通补贴

·

住房补贴

·

班车·

住宅

·

安康保险储蓄·

购置健身卡

·

送健身器械·

节日礼金

·

付钱为员工订杂志·

美容优点：·

培育出员工的归属感·

感遭到公司对员工的关心·

与其他公司相比，有优越感·

动摇大少数员工缺陷：·

费用比拟高·

假设公司没有很好的竞争机制、福利项目，很容易养出惰性·

与员工任务成就有关

〔

7〕显示身份方法：·

配专车

·

配秘书

·

宽阔的办公室·

令人尊崇的〝名份〞·

弹性任务时间·

会员卡、贵宾卡本卷须知：·

适用于较高职位的人员

中层经理可以动用的鼓舞菜谱

中层经理可以直接动用的鼓舞菜谱公司高层采用的鼓舞方法普通是以制度规则上去的，中层经理所能运用的鼓舞方法那么主要表达在纤细之处，而且更为兽性化，例如表扬、道贺、感谢、发明谐和的任务气氛、增加批判和指摘等等。中层经理一定要擅长发现和运用身边可动用的资源。其鼓舞菜谱如下：激励方法特点4

中层经理亲身向下属道贺4

地下表扬4

让员工到办公室，当面感谢4

协助员工做一件他最不情愿做的事4

请公司的老总或让你的下属会晤你的下属，表示感谢

·

不要经常做

·

选择关系到公司的严重任务完成后停止4

一块去吃饭，你请客4

看到员工做得好，立刻表扬他4

员工有哪些中央做得好时，立刻通知他4

通知其他员工，你对某个员工的任务相当满意·

只需你能接受

·

随时4

讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的一定，或许将这个建议称赞几句4

写任务报告、任务总结时，要提到执行任务的员工姓名，不湮没员工的功劳4

替员工承当过失·

随时

·

偶然4

运用优秀员工的姓名，来为某一方案命名4

部门外部〝排行榜〞4

送鲜花给有效果的女职员4

把高层人士向出色员工祝贺的相片拍上去，送给他

·

留意分寸4

一个项目完成后，外出抓紧半天，干什么都行4

让优秀员工做某个项目的暂时担任人4

请公司总经理给出色员工写贺信4

员工任务受曲折时，表示了解4

送下属虚拟的业绩，使他的业绩到达某一数量

·

请示后停止·

只需项目决议权在你·

留意分寸·

分清场所、留意分寸4

将你手中的客户交给他做，增强他的决计4

把其他一些好差事交给他做4

你替他应付一些难对付的客户4

让他代表部门参与公司会议·

新入职者

·

特别有必要时4

给予他更多的辅导4

和他在一同讨论效果4

在业务会上，专门提到他的业绩4

把公司给部门的旅游、出国等名额给他4

帮员工处置家庭难事

·

让其他下属知道4

团体旅游4

会餐4

让员工参与同业大会或专业性会议4

让他去访问大客户4

让他去景色好的业务点出差·

请示后，部门团体自费·

团体自费

·

只需无时机4

陪他一同健身4

让他坐部门里位置最好的座位4

出差买玩具给他的孩子4

给他接触公司高层的时机4

请下属到家里做客4

当着你冤家或配偶的面，表扬下属

·

座位的位置可以显示重要性·

偶然

·

只需你的配偶赞同4

引见名人或专家给你的下属4

围绕出色下属成立项目组4

表扬那些可以替他人着想的员工4

当你听到他人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面通知他

·

地下表扬·

立刻4

向公司下层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把下层的一定意见及时反应给下属4

用图表或三角板展现部门员工业绩4

生日祝贺4

让下属掌管部门会议·

立刻

·

部门内·

可以轮番4

活期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来4

与下属商量部门内的严重决议4

设立一个部门特别奖4

搞小活动，给员工一个不测惊喜4

部门内小型聚会·

取得下属赞同

·

独自停止

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取得下属赞同4

为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事前通知的庆贺会4

选拔〝最酷的男士〞、〝最柔的女士〞4

授权给优秀的下属4

让下属诉苦4

让下属自己制定任务方案4

让下属挑选某项任务

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就某件事的授权

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非方案内任务【自检】请反省你以前对下失实施鼓舞的频次和效果，并制定你自己的鼓舞菜谱。

直接动用高层掌握的鼓舞菜谱关于高层掌握的鼓舞资源，你也可以经过特定的方式来动用它们。例如：1.绩效考核规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工任务的评价，与薪酬、提升、奖励等有亲密的关系。这一环节是由中层经理详细操作的。中层经理可以经过做好公允、有效的绩效考核，提上下属的任务积极性。2.提供协助和辅导例如，协助下属改良任务方法、提高任务效率，使其更快取得提升。【本讲总结】本讲主要引见中层经理可以运用的鼓舞方法。人们关于鼓舞的了解，普通只限于公司高层掌握的鼓舞手腕，如加薪、提升、福利等，这些都是经过制度、政策来规则其实施的方式。而实践上，鼓舞不只仅是一些制度上的规则，更多的是表达在纤细的中央，如认可、赞誉、了解、良好任务气氛的营建等等，都需求中层经理来操作。此外，中层经理还可以经过一定的手腕直接运用高层掌握的鼓舞资源。职业经理的执行才干职业经理的主要角色那么，在完成企业的执行才干方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实际中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。假设职业经理队伍缺乏了执行才干，那么，企业很多的想法就会歪曲变形。职业经理的执行才干表如今两个方面：一是业务才干，二是管理才干？

【自检】假设你是一位职业经理，你能否看法到你自己在公司的战略执行中发扬的作用？

职业经理的执行才干的构成职业经理的执行才干主要表现为两个方面：业务才干和管理才干。由于不同的行业、职位的业务才干存在着很大的差异，所以本课程主要引见职业经理的管理才干。

1.角色认知才干职业经理既是企业高层的下属，又是下属的下级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因此，职业经理实践上需求经常转换角色，这就很容易出现偏向。所以，角色认知才干在其管理作用的完成方面起到基础作用。

2.时间管理才干优秀的经理人和蹩脚的经理人的效率能够会相差十倍以上。招致这种差距的重要缘由能够是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽位置，对时间的管理不只影响其自身的效率，也会影响他的下级、同级和下属。因此，高效的时间管理是职业经理人必备的才干。

3.沟通才干关于沟通存在两个〝70%〞的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的效果是由于沟通阻碍惹起的。这两个说法都说明了一个效果：职业经理必需花少量的时间和精神用于处置沟通的效果。

4.目的管理才干假定一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目的，那么企业就很难开展。目的管理就是要完成大家一条心，共同为企业的目的努力。

5.鼓舞才干企业里的鼓舞手腕普通由高层提供，如提高薪酬、提升、股票期权、显示位置等方式，而在职业经理队伍中占大局部的中层经理却没有这么多权利或许资源为其下属提供这些鼓舞，所以，关于职业经理的鼓舞才干就有着更高的要求。

6.绩效评价才干企业每年都对员工的任务停止绩效考核，目的是评价员工的任务形状和任务效果，并依据考核的结果停止人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个进程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必需和下属坚持绩效同伴的关系，也就是要为下属的任务绩效的提升担任。

7.指导才干关于指导才干存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习气于经过直接下命令的方式来完成其指导作用。实践上，指导才干是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目的去努力任务。

8.教练技艺在企业里，员工70%的才干来源于他的下属，是他的下属在任务当中辅导或教练来的。另外的30%能够才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，假设职业经理不懂得如何去教练、培育、辅导自己的下属，就意味着下属很能够不具有那70%的才干。实践任务中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属才干不够，不敢把任务交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少才干，下属的才干能否是在我们的辅导下生长和具有的呢？关于现代的职业经理来讲，教练才干是一个十分重要的才干。

9.授权有一些职业经理能够会以为高层对他的授权范围很小，因此他无法或没有必要对下属授权。实践上，有调查说明，普通员工关于职业经理在授权方面的要求比起中层关于高层在授权方面的要求愈加剧烈。由于管理普通要经过他人来达成任务目的，因此只要对下属停止有效授权，才干调动他们为完成共同目的而努力的积极性。所以，授权关于职业经理也是十分重要的。

10.团队开展如今，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队肉体和团队树立。实践上，一个企业开展的关键，30%是可以经过文字方式描画的管理制度，而70%那么是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的优点和优点，成员间的互补可以完成团队的协作的功用。中层管理人员必需擅长开掘下属的优点，以及在成员间发作抵触时，提出处置的方法。养成好习气的四个阶段1.不良习气的无看法阶段这个阶段还没无看法到曾经有某种不良的习气，也没无看法到这个不良习气给任务带来的危害。

2.不良习气的无看法阶段曾经看法到居然有这么不好的习气，而且这个习气给任务带来如此大的危害，或许存在极大的隐患。有时分，不良习气是很难发现的，可以借助一些测试手腕来发现。

3.良好习气的无看法阶段这一阶段，决计改动不良习气，末尾培育好的习气。就时间管理而言，可以依照前面讲过的第二象限法来树立高效应用时间的习气。在停止面对面沟通时，至少要做到以下三点：◆在商定的时间抵达。◆对沟通所需的时间停止预算。◆提出沟通的主题。可以经过其它渠道了解到的状况，沟通时就无需谈起。在与组织之外的人停止沟通时，普通都很留意上述三点。而在与外部的人沟通时，那么很少有人留意到。假设你把外部的人当作客户，也就会自但是然按上述三点停止沟通了。

4.良好习气的无看法阶段正所谓〝无招胜有招〞，良好习气的真正养成是在其不再被看法到的时分。在第三个阶段，对良好习气的看法，容易遭到其它事情的搅扰，从而招致对习气的坚持。要到达这个境界，可以采用的有效方法是〝距离重复〞。即规则每一段时间，坚持一种做法的次数。经过屡次重复，就自觉接受了这种做法，习气成了自然。

【自检】对照一下，你自己能否有以下的不良习气：□任务效率低，办事拖延。□时间观念差，任务时磨磨蹭蹭。□眉毛胡子一把抓，找不到主次。□□什么事情都情愿管，以为忙才好。□以为下属多请示汇报才有威望。□没有目的，没有方案。□不擅长应用系统时间。□不会休息，不会文娱，没有闲暇。假设你有上述一些不良习气，就要想方法消弭，修正自己的习气、性情以致于某些习以为常的观念，痛下决计加以矫正，逐渐养成好的习气。下面是一些建议：每天花30分钟做方案。有书面日方案、周方案和月度方案。让下属了解你的任务习气。排出每周任务的优先顺序。集中精神完成重要任务。使授权成为一种任务作风和管理方式。学习并运用对付搅扰的方法。明白生活和任务目的。保证一天内有一段时间不受搅扰。有效应用零星时间。招聘得力的秘书或充沛应用电脑等现代办公设备。文件柜或办公桌整洁、条理清楚。在固定的时间里处置往来的信件。尽量将无用的文件处置掉。使每件任务有始有终，防止眉目多而乱。除非万不得已才召休会议。养成终年运用任务效率手册的习气。团队角色的认知1.认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有详细的职位，有详细的规则。团队成员的这种角色的扮演，是自然构成的，不是硬性规则的。假设你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以自动地通知他人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。

2.认知他人在组织当中的团队角色关于每一位团队成员来说，认知他人的角色，有时分比认知自己的角色还要重要。由于团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对他人的认知更困难，很容易招致偏向。为了防止偏向，就需求和其他团队成员经常地、及时地沟通。经过这种方式，会达成两种结果：一种是他人的角色相对和想象的不同。另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。

例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充任了什么角色。小李以为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己希冀的团队角色与其他团队成员感遭到的小张的角色之间还有一定的差距。

【事例】阮经理的软件开发部共有9团体，也就是说他的手下有8团体，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几团体停止了定位。

现有成员组织角色能够的团队角色团队〝职责〞组织职责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘

书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监视者凝聚者完美者使团队成员务虚协调团队成员关系推进任务的展开好的思绪和方法搜集市场和专业信息监视成员遵守规那么促进成员的相互协作挑剔，追求完美行

政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计

在软件开发部开展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：〔1〕结果一：能够同一件事有两个或两个以上的人来做。〔2〕结果二：团队角色是自觉构成的，所以做起任务来更迅速，办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理布置，就会自动地去搜集这方面的资料，他经常应用专业时间，并且任务到很晚，但从无怨言。假设在组织角色中，经理给小赵布置搜集资料的任务，小赵能够就放下手中的任务，专门去搜集资料甚至会跟经理讨价讨价。〔3〕结果三：团队的指导有时间去思索团队开展方面的事情。〔4〕结果四：关于团队中发作的不测事情，有人去管，有人去做授权的四种类型【自检】公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，假设不能按时入职，将对公司的开展方案发生很大影响。假设你是人力资源部的经理，如何采用授权的任务方式？

授权，实践上就是在下属和下属之间划分和分配权利，使下属和下属拥有保证任务效率和质量的权利。充任下属和下属的职业经理，他在任务中的授权与其他职位不同。

中层经理授权的特点

企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点：

1.变化较大中层经理处在一个受高层，或许受其他部门的任务的影响之下的职位上，假设高层在授权方面突然发作变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。

下级对中层经理的授权，中层经理才干够有相应的权限。

权限中层经理下属聘用解雇薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没有权限范围内决议权建议权、在职辅导实施权决议权最终决议权决议权较大的奖惩决议权最终决议权决议权

2.经常处在日常性事务中高层的授权，更多是制度性的，或许是活期授权，并明白地表达。中层经理授权给下属的时分，经常表达在日常的任务中，较随意。

3.对技艺要求很高高层向中层的授权多是制度化的东西，对技艺的要求并不高。中层经理向下属的授权，多是暂时的，或是非制度化的东西，对技艺方法的要求比拟高。

【自检】销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或普通的；有才干高但不情愿接受授权的，也有才干普通，爱管事的。整个销售部门可以说聚集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。你能否也有过异样的感受？

提示中层经理的授权，对技艺的要求很高。假设没有很好的授权技艺，授权就能够出现效果。

授权的四种类型

我们把授权任务分红四类：

必需授权的任务

1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比拟低。如接听、接发、整理文件、外出购物等。

2.经常重复日常任务中，很多人经常反恢复来做过的事情，最少在任务方式上有重复。属于经常重复的任务,职业经理必需授权给下属。

如依照操作规范停止的消费工序。

3.下属可以做得更好的任务如打字，秘书打得又快又好，这种任务必需授权。

4.下属可以做好有一些下属可以完全做好的事情要授权。

如招聘主管小周有较丰厚的面试及应聘人员的阅历，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的任务授权给小周去做。

凡是具有这四个特征的任务，职业经理必需授权，相对不能把它放在自己手里。

误区〔1〕必需授权的任务