哈尔滨工业大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

哈尔滨工业大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系________一年级专业姓名.学号

题号一二三四总分

得分

注意事项：

1.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2.请将答案正确填写在答题卡上

评卷人得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.晕轮效应

2.非程序化决策

3.直线职能制

4.职位权力

评卷人得分

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1.利克特的四种管理方法是什么？

2.画出矩阵组织的结构图并简述其特点。

3.简述波特提出的三种典型的竞争战略。

4.领导者和管理者的区别是什么？

5.简述影响集权与分权的因素。

评卷人得分

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1.试析科研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位为什么适合建立矩阵型组织结

构。

2.领导者应如何有效地利用时间？

评卷人得分

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）

1.案例

美孚USM&R的平衡计分卡

力匕电

月景

总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一

道，是世界上三大经营石油、天然气和石化事业的公司。美孚1995年的投资回报率是

12.8%,在d家主要的石油公司中排第4名；1991-1995年它的平均年股东回报率是

19.1%,在14家主要石油公司中居于首位，超过了标准普尔500家公司平均年回报率2个

多百分点。

美孚公司包括5个主要的事业部，即开采与生产（上游业务）、营销与精炼（下游业

务）、化工、采矿与冶炼以及房地产。营销与精炼事业部（M&R）将原油在12个国家的

20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品。M&R还将美孚产品分销到100

多个国家的1.9万个服务站以及其他网点。在过去5年中，总产品销量每年增长率超过

5%0美孚的美国营销与精炼分公司（以下简称USM&R）是美国第五大炼油厂商，拥有5

家现代化的炼油厂，其7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油。

这相当于全国市场7%的份额（在美国排第四位）。美孚的零售网高度集中，在18个州中

占有12%的份额，所销售的汽油占其总销量的近95%。最近的增长率约为3%,尤其集中

在高端品牌上。

1992年，USM&R的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公

司中排第12位。1993年开始出现转机，在1991年和1992年一度低迷的利润和固定资产回

报率迅速超过了行业平均水平。到1994年为止，USM&R一直都是按照职能制构造的。供

应部门将原油运抵美孚的各个炼油厂。制造部门负责营运炼油厂，将原油加工成为汽油、

煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料。产品供销部门将炼制后

的石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站。集散站主管负责收运、存

储和管理石油产品的巨大存货，并且将产品分销到零售商和分销商手中。营销部门决定

USM&R应如何将美孚产品包装、分发并通过批发商和零售商销售给最终顾客。

USM&R1994年的改组

20世纪90年代早期，USM&R面临的是这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，

竞争加剧，资金投入严重不足。1993年的一次调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管

理过程以及上层方针等都在窒息着创造性和创新性。与顾客间的关系也是敌对的，人们以

一种非常狭隘的方式追求着个人和各自的职能部门的业务成果。在外部咨询人员的协助

下，公司上层领导推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究。研究得出的结论是：

USM&R要发展，必须充分运用其现存资产，更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要

的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。

1994年，公司上层决定将决策权分散给更接近顾客的经理和员工们。他们对USM&R进行

了改组,将其划分为17个自然业务单位（naturalbusinessunits,NBU）和14个服务公

司。在NBU中包括了销售和分销单位，合成精练、销售和分销单位或专门产品（例如，

蒸镭物、润滑油、液化气）和过程（独立的精炼）单位。

USM&R在改组的同时，伴随着在市场细分基础上的新战略的实施。过去，美孚和其他石

油公司一样，试图通过向所有顾客提供全面的产品和服务来保持规模和增长。汽油营销部

门最近进行的一项调查表明，在购买汽油的公众中存在五个不同的顾客细分市场：行路族

（18%）；忠诚族（16%）；3F族。（27%）；家庭团体（21%）；看价购买者（20%）。

USM&R决定将业务集中于前三个细分市场（占汽油购买者的61%）。在对价格敏感但忠

诚度很低的看价购买者身上不准备花太多气力，毕竟这部分只占消费者总数的20%。新战

略要求对所有服务站升级，以使它们能够为三个目标顾客群体提供快捷、友好、安全的服

务。它还要求美孚的油站便利店转变角色。现在的便利店只是为了对应汽油购买者的冲动

型购买，提供一些小食品。USM&R想要重新设计和定位它的便利店，使便利店成为顾客

专门的购物场所，向顾客提供需要经常购买的食品和小零食等。

USM&R平衡计分卡

新任命的业务单位主管都是在一个自上而下、壁垒森严的职能型组织中成长起来的。有些

做过地区销售经理，有些管理过一条管线或一个区域分销网络。长期以来，USM&R一直

依靠的是一些局部性的职能性测量指标，如对制造和分销部门要求的是低成本，对经销商

要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能

部门要求的是环境和安全指标。公司仍然是以控制者的思维来思考的，只是在检查过去而

不是指导未来。职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。而公司需要的不是那些只是

在强化其过去的控制性思维习惯的测量指标。公司需要更好的测量指标，以使公司的计划

过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。

1994年初，USM&R的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。他们聘请了平衡计分卡论文

的合作者戴维・诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施。一个高层推动委员会为

BSC项目提供长远规划和指导。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员

分别进行了两个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的

信息进行了汇总，并且在戴维•诺顿的帮助下，召开了若干次研讨班以制定各种目标和测量

指标。这些目标与测量指标分别涉及平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过

程以及学习和增长。

到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的USM&R平衡计分卡。在这一阶段，他们

吸收了更多的管理人员进来并且分成8个小组来改进和提炼战略目标和测量指标。这些小

组包括一个财务小组（由分管战略计划的副总裁领导）；两个顾客小组，一个着重于经销

商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在精炼和加工成本方面的测量指

标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资

源小组；一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。

各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使三个目标市场的

顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速处理相应业务，员工应友善且乐于助

人，并且能够奖励忠诚的顾客。但当时，在这些关键过程上，却没有评价经销商绩效的测

量指标。为此，着重于一般消费者类顾客的小组制定了一个微服购买者计划，在这个项目

中，一个第三方的买主每月在美孚的每个加油站购买汽油和零食，并针对23个项目对经销

商的表现打分。这些项目包括加油站的外观、服务区、销售区、人员和休息室等。微服购

买者评分将作为USM&R平衡计分卡上与顾客相关领域中的一个测量指标。

着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。它开发出了一套工

具，帮助营销代表评价经销商并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是财务管

理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对

经销商评分，确定现有优势和改进机会。目的在于改进美孚产品的经销商与批发商的利润

表现。这主要是通过经销商的总毛利和副业亦即便利店和服务港的月销售毛利来衡量的。

截止到1994年8月，8个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初

步选定了一套相应的测量指.标。1994年七八月间，在各小组正在对战略目标和测量指标

进一步提炼期间，推动委员会审查了平衡计分卡的每个方面，以确定一到两个关键的战略

主题。项目小组还编写了一个小册子用以向USM&R的11000名雇员沟通这些战略主题。

1994年8月，USM&R发布了其最初的平衡计分卡并分发了说明性的小册子。

效果

USM&R上层管理者对平衡计分卡的效果进行了总结和评价：在三四年中，我们摆脱了在

同行中最差的地位，当时我们每年要耗掉5亿美元，一跃成为了同行中的排头兵，我们还

获得了上亿美元的现金流入。平衡计分卡做出了很大的贡献。它使我们有的放矢，使我们

的活动同战略目标保持一致。它也是一种非常好的沟通工具，可以告诉我们业务的情况。

它还是一种很好的学习工具。人们现在清楚他们的日常工作是如何影响USM&R的绩效

的。我们面临的挑战是如何保持这个绩效。我们已经看到的只是冰山一角。我希望人们利

用计分卡去关注更大的增长机会。

讨论：

(1)实施平衡计分卡的思路如何？

(2)分析并总结平衡计分卡的效果。

【参考答案】

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.晕轮效应，是指通过知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征

的认知活动，好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕（又称晕轮）把月亮光芒扩

大了一样。在这种情况下，直觉性的人选择雇主时往往会形成对对方认知的一种偏差倾

向，实质上是“以点代面”的思想方法，只见一点，不见其余。

2.非程序化决策是指涉及的是例外问题的决策，主要解决那些偶然发生的.新颖的、性质

和结构不明的、具有重大影响的问题。如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新

市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。这种决策

不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这

种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

3.直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部

H,即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。其优点是：①把直线结构

和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；②分工

细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；③组织稳定性比较

高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是：①部门间缺乏

信息交流，不利于集思广益地做出决策；②直线部门与参谋部门之间目标不一，矛盾较

多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统

刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易做出迅速的反应。

4.职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所

取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导

者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权

力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，

更容易使下属成员遵从他的指导。

领导者对个人和组织的影响力来自两方面的权力：一是职位权力，二是个人权力。个人权

力是指由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿地、自

觉地跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性，模范权和专长权都属

于个人权力。

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1.利克特假设了四种管理方法来阐明他的领导原则。

⑴“利用一命令式”方法

主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，偶尔用奖赏去激励人们；

惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层。

(2)“温和一命令式”方法

用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求

一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

(3)“商议式”方法

主管人员在作决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意

见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上

达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和一般性的决定，但让较低一级的主

管部门去做出具体的决定，采用商量的方式来办事。

(4)“集体参与”方法

主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与

评价目标所取得的进展方面，让人们参与并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，

又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各个层级做出决定，自己与下属作为一个群体从事活

动。

利克特认为，那些采用方法四的管理人员，一般都是很有成就的领导者。以此种方法来管

理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。他把这些主要归功于员工参与管理

的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

2.矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结

构组织，纵向是职能系统；横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系

统。

(1)矩阵组织的结构图如图2所示。

图2矩阵组织的结构图

(2)矩阵设计的特点

①它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两

个及以上的上司，经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为项目小组成员的职能人

员拥有与实现该项目目标相关的职权，职能经理享有晋升、工薪建议和年度评价等决策权

力。要使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对

所属共同员工提出的工作要求。

②将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

③针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质

量，提高劳动生产率。

④各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

3.波特提出的三种典型的竞争战略是：

(1)总成本领先战略

这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。成本领先的优势有利于建立起行

业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。

(2)差异化战略

差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建

立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润

补偿因追求差异化而增加的成本。

(3)集中化战略

这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业

业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方

面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

4.领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理

者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在：

(1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。

(2)领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导较多地倾向于指为组织的活动指出方

向、创造态势、开拓局面的行为；管理则倾向于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维

持运动的行为。

(3)领导者和管理者具有不同的行为特征，其差别如表11-1所示：

表11-1领导者和管理者的特征区别

k、♦o・一•」

.领导看特征管理者特征

....，____

个人的影响力职位的影响力

灵瑰(soul)想法(mind)

远见的(visionary)理性的《rational)

枳极的(passionate)折中的(consulting)

创造性的(creative)固执的(persistent)

灵活性(flexible)问题解决型(problemsolving)

鼓舞的(inspiring)现实的(tough*minded)

创新的(innovative)分析式的(analytical)

大胆的《courageous)条框的(structured'

常有想象力的(imaginative)深思熟虑的(deliberate)

实验的(experimental)权威的(authoritative)

推动变革(initiateschange)稳定的(stabilizing)

5.集权是指把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式，而分权是指把企业

经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式。

影响集权与分权的因素主要有：

(1)决策的重要性。这也许是影响集权和分权最重要的因素。一般来说，越是重要的决

策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授

权下属处理。这不仅仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且是因为这类决

策责任重大，不宜授权。

(2)高层管理对一致性方针政策的偏好。这也是影响集权和分权的一个较为重要的因素。

有些高层管理者将组织的方针政策的一致性看得高于一切，他们往往赞同较高程度的集

权，而不太赞同分权，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策，

便于比较各个部门的绩效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各个

单位根据客观情况制定各自的政策，就势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有

利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。

(3)组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合

也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。

(4)组织的历史。一个组织形成的方式往往决定着其集权和分权的程度。从组织成长的阶

段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐发展，规模

日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，那些

通过内部的成长由小到大发展起来的企业，或者在其缔造者的监护下成长起来的企业，往

往表现出一种强烈的集权特征，而通过兼并或收购而形成的企业则会经常表现出分权的趋

势。

(5)最高主管的人生观。现实的组织中存在着各种类型性格不同、世界观迥异的最高管理

者，他们的人生观必然会对各自组织的分权程度造成重要影响。专制、独裁的管理者不能

容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理，反之，则会倾向于分权。

(6)获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必

须将职权授予给合格的下属。很多场合下，缺乏合格的管理人才只是高层管理者不愿意分

权的借口，这或许是他们不善于培养人才，或许是他们想夸大自己的作用。

(7)控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。分权

不可失去有效的控制。最高层的主管在将决策权下授的时候，必须同时保持对下属的工作

和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效

没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而给自己带来连带责任，他们认为与其花更多

的时间去纠正错误，不如多花些时间去完成这项工作。因此，要想成功地实施分权，就应

该同时解决好如何控制的问题。

(8)组织营运的分散化。组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地

理区域。一般来说，组织运营的分散化有利于组织权力的分散化。但运营的集中也并不意

味着一定会导致职权的集中。

(9)组织的变动程度。组织的变动快慢与激烈与否也影响着分权与否的程度。一个迅速成

长的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；

而在一些非常成熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。

(10)外界环境的影响。以上列举的大多是企业组织内部的因素，许多外部的因素也影响

着组织中职权分散程度。其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等。

三、论述题(共2题，每题12分，共24分)

1.矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。所谓工作小

组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所组成的。其

结构特点是根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。如果一个企业

中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会形成一种新的组

织结构——矩阵结构，又称规划一目标结构。

矩阵结构的优点是：①加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的

智慧，加强组织的协调性和整体性；②机动灵活，适应能力强；③可提高工作进度；④可

避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减

成本开支；⑤管理方法和管理技术可以更加专业化；⑥工作小组领导人对项目最终效益负

责，从而增强了整个组织的效益性。

一般而言，矩阵结构在以下情况下比较适用：

(1)适用的组织。适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特

点的企业。如军工工业、航天工业(飞机、导弹)公司可采用这种组织结构形式。一般工

业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

(2)适用的条件。为了避免或减少矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最

主要的是必须明确、合理地规定职能部门主管人员和产品(或项目)经理的职责和权力。

一般来说，产品(或项目)经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项

目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成

本，最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员以及他们从事

的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域仍然可能有一定程度的不明确之处及矛

盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

综上所述，矩阵型组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的组织中使用，而科

研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位恰好具备这样的特点，因此，它们适合建

立矩阵型组织结构。

2.领导者在公司中不但要负责公司经营战略方向，还要负责一些比较重要的日常事务，处

理比较重大的突发事件等。领导者需要处理的事情如此之多，怎样充分利用有限的时间就

显得尤为重要。企业领导者为了有效地利用时间，不仅要掌握一定的技巧，更重要的是努

力提高自身的素质，多从下属、环境的角度考虑问题。为此，可以从以下方面入手：

(1)掌握以下三条基本原则：

①诊断自己的时间。诊断自己的时间，目的在于知道自己的时间是如何耗用的。为此，要

记录时间的耗用情况。要掌握用精力最好的时间干最重要的事。精力最好的时间因人而

异。每个人都应该掌握自己的生活规律，把自己精力最充沛的时间集中起来，专心去处理

最费精力、最重要的工作，否则，常会把最有效的时间切割成无用的或者低效率的零碎时

间。

②分析无效的时间。首先应该确定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白费功夫。凡发现

这类事情，应立即停止这项工作；或者明确应该由别人干的工作，包括不必由你干，或别

人干比你更合适的，则交给别人去干。其次还要检查自己是否有浪费别人时间的行为，如

有，也应立即停止。

③排除浪费的时间。在日常生产经营活动中产生时间浪费的原因很多，如一个单位的制度

不健全、环节过多、信息不灵、人浮于事、相互扯皮等等都会造成时间上的惊人浪费。时

间毕竟是个常数，人的精力总是有限的，但只要领导者能够遵循管理时间的原则，便能提

高管理工作的有效性，便能争取时间产生巨大的经济效益。在考虑什么样的时间安排适合

你的时候，不必把它想象得过于复杂了。

(2)从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子(集团)、不

断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。只有这样，领导者才能提高领导的效率，充分

利用时间。具体要注意以下四方面的问题：

①明确组织对领导工作的要求：

a.要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致；

b.要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥；

c.要求领导者加强直接管理；

d.要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通；

e.要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性；

f.要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。

②加强领导班子(集团)结构建设，全面地提高领导班子(集团)的整体效能。为提高领

导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。领导班子结构是指为了实现领导

班子的预定目标，把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。领导班子

结构是否合理，对一个组织的效能有很大影响。根据领导班子合理结构的基本标准，一个

合理化的领导班子应该具有梯形的年龄结构、互补的知识结构、配套的专业结构、叠加的

智能结构、协调的气质结构等。

③科学地运用领导艺术。现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不

但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问

题，这就要求有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出

来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化、有创造性的领导技能。领导

艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。

a.待人艺术。待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。领导者的待人艺术

主要包括三个方面：对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术。

b.提高工作效率的艺术。提高领导的工作效率是一项十分需要的领导艺术。要想提高领导

的工作效率，必须注意：领导者必须干领导的事；任何工作都要三个“能不能”；要不断的

总结经验教训；提高会议效率；精兵简政。

④不断提高领导者(领导班子)的素质。领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要

因素之一。面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平是

整个领导活动中的关键一环。它既是当务之急，又是百年大计。

总体来说，提高领导者的素质不外乎是两个基本的途径，即理论学习和