业务活动控制

第七章业务活动控制第一节资金活动控制 第二节采购业务控制 第三节资产管理控制 第四节销售业务控制第五节研究与开发控制第六节工程工程控制第七节担保业务控制第八节业务外包控制第九节财务报告控制目录本章学习目的与要求通过本章的学习，了解内部控制的九项业务活动，包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程工程、担保业务、业务外包以及财务报告；同时对各个业务活动的内部控制总体要求加以了解，熟悉各个业务活动的业务流程，掌握各个业务活动的关键风险点及控制措施。案例引入：内控混乱，形同虚设2003年，江苏省昆山市政府接到群众的举报，揭发承建该市“祥瑞家园〞商品房开发工程的开发商——菲尔房地产开发多处房屋重复销售，市审计局接受该案的调查工作后。经过一年的调查，审计局发现，该公司在工程中利用虚假的商品房买卖合同将同一处房屋重复对外销售，最多达四次之多。销售一次，向信用社抵押贷款一次，向个人高息融资一次，对外抵债一次，累计数额达3000多万元。菲尔房地产开发是一家国有控股的企业，但是内部管理一片混乱，内部控制制度形同虚设。例如，建筑材料的采购和付款是由一个副经理一手经办，没有执行材料采购的采购和付款相别离的内部控制制度。而该副经理信奉“肥水不流外人田〞，从他本人开办的公司进货，并且其进价远高于市场价格，从而导致菲尔的资金大量外流，资金严重短缺。再如，另一副经理向公司借款100万，后用两辆价值40万轿车抵债，套取公司的现金。这一交易在会计处理上是资产形态的转变，资产的总额没有变化，如果不在报表的附注中进行披露，报表的使用者是不可能了解这个信息，但是菲尔房地产开发恰恰缺少为实现财务报告目标而设置的信息披露控制措施。内控的混乱，最终导致企业的资金短缺，不得不采用上述虚假的手段筹集资金。可见，菲尔房地产开发在资金管理、采购管理、筹资管理等环节存在漏洞，进而导致财务报告编制与披露严重失真，资金的平安无从保障；而管理的混乱带来的是经营的效率和效果低下。通过对本章的学习，大家应该可以对资金活动、采购业务等业务活动的内部控制的实施产生深刻的认识，为解决菲尔房地产开发的内控混乱提出有效的改进措施。第一节

资金活动控制资金活动控制一、资金活动内部控制的总体要求〔一〕树立战略导向观念〔二〕完善管控制度〔三〕严格执行制度〔四〕集中管控模式资金活动控制二、资金活动业务流程企业资金活动包括筹资、投资和资金营运活动。〔一〕筹资活动的业务流程主要包括拟定筹资方案、筹资方案论证、审批、筹资方案的编制与实施。〔二〕投资活动的业务流程主要包括拟定投资方案、投资方案可行性论证、决策审批、投资方案的编制与实施以及投资工程的到期处置。〔三〕资金营运活动主要是指从资金流入形成货币资金开始，经过采购业务、生产业务、销售业务、还本付息、利润分配以及税收等，不断循环的过程。资金活动控制三、资金活动的关键风险点〔一〕筹资活动的关键风险点筹资活动作为企业资金活动的起点，筹集企业投资和日常生产经营活动所需的资金。筹资活动的内部控制，不仅决定着企业是否能够筹集到投资、生产经营以及未来开展所需的资金，还决定着筹资本钱和筹资风险，进而影响企业的开展状况。资金活动控制筹资活动的关键风险点包括以下方面内容：1拟定筹资方案2筹资方案论证3筹资方案审批4筹资方案的编制与实施5筹资活动的会计系统控制案例7-1灵活筹资，跑步前进资金活动控制〔二〕投资活动的关键风险点投资活动作为企业一种重要的营利活动，它的开展情况对于筹资本钱的补偿、企业利润创造和实现企开展战略等具有重要的意义。资金活动控制投资活动的关键风险点包括以下方面内容：1拟定筹资方案2投资方案可行性论证3投资方案决策审批4投资方案的编制与实施5投资工程的到期处置6投资活动的会计系统控制案例7-2轻虑浅谋，自食恶果〔三〕资金营运活动的关键风险点资金营运是指企业日常生产经营中各类资金的组织和调度，保证资金正常循环周转的活动。资金营运有广义与狭义之分。广义的资金营运是企业利用筹资取得的资金营利的活动；狭义的资金营运是与投资活动相对立的活动，是企业投资形成工程或资产后，有效利用工程或资产营利的活动，包括采购、生产、销售、本钱补偿和利润分配的全部过程。本节资金营运指的是狭义的资金营运。资金活动控制资金活动控制资金营运活动中的主要风险有资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。资金营运活动内部控制应注意以下几点：1.资金平衡。2.预算管理。3.有效调度。4.会计控制。案例7-3祸起萧墙，人去财空猴王集团案例投资决策非儿戏，猴王自投黄泉路造大不等于强大，规模不等于业绩〔一百家工厂，一百家公司，一百个经营部的“三百〞方针〕拆东墙补西墙，墙墙皆倒〔负债经营理念：拆东墙补西墙，墙墙不倒；借新债还旧债，债债还清〕露水总会被太阳晒干〔吹泡泡，做假账，最终核实亏损34.92亿元〕分析猴王集团破产案例，可以使我们深刻认识到企业资金活动控制特别是投资活动控制的重要性。导致猴王集团破产的原因很多，但违背客观规律，盲目进行投资决策时导致其破产的主要原因。猴王集团为了追求企业规模，做出了实施“三百〞方针的投资决策，在这一错误决策引导下，猴王集团急剧扩张，不仅在很短的时间内所属企业就到达了300多家，而且经营范围横跨几十个行业，其产品除著名的猴王焊条外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油、柴油发动机、金刚石甚至钢琴等产品。这种盲目扩张的投资行为，显然大大超出了企业的驾驭和承受能力，加之企业主要靠债权融资的方式进行兼并、收购、新建和运行企业，当投资没有效益或发生经营亏损时，负债经营给企业带来的“财务杠杆效应〞必然加倍释放，导致企业资金枯竭、资金链断裂，最终走向倒闭破产的不归路。因此，企业进行投资活动必须谨慎行事，严格按照科学规律办事，做好投资工程的市场、技术和经济论证；在对投资工程进行决策之前，首先从市场、技术、经济、管理各个方面对投资工程的可行性、必要性进行研究。要以市场为导向，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟投资工程的必要性、可行性、有效性和合理性进行全面、系统地论证和综合评价，由此得出该工程是否应该投资和如何投资等结论性意见，为投资决策提供可靠地科学依据。在投资实务中，企业要切实做到“三个不投〞即工程没有可行性研究报告不投、工程可行性研究报告的经济评价不充分不投、工程经济评价效益不达标准不投。第二节

采购业务控制采购业务控制一、采购业务的总体要求〔一〕完善采购管理制度企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度。〔二〕严格执行与监控企业各部门按照规定的审批权限和程序办理采购业务，落实责任制，建立价格监督机制。二、采购业务内部控制的总体目标1、保证采购业务的合规性2、保证采购业务的方案性3、保证采购业务的及时性4、保证采购业务的效益性5、防止采购业务的舞弊行为6、保证采购物资的平安性7、保证会计信息的真实、及时和完整采购业务控制三、采购业务流程〔一〕请购与审批〔二〕购置〔三〕验收与付款采购业务控制四、采购业务的关键风险点〔一〕编制需求预算和采购预算〔二〕采购申请与审批〔三〕选择供给商〔四〕确定采购采购方式和采购价格〔五〕订立采购合同采购业务控制〔六〕管理供给过程〔七〕验收〔八〕付款〔九〕退货〔十〕加强会计系统控制案例7-4致命玩偶，祸起疏漏采购业务案例翔安公司的物资采购业务按如下程序和规定办理：1、首先，由仓库根据库存和生产需要提出材料采购业务申请，填写一份《物资需求单》交采购部。然后，采购部根据每月的采购方案，对《物资需求单》进行审批。如果符合采购方案，便组织采购；如果不符合采购方案，便经过公司领导批准后再组织采购。2、决定采购的材料，由采购部填写一式二联的《物资订购单》，其中一联采购部留存；另一联交采购员，采购员凭《物资订购单》与供给商签订供货合同。3、供货合同的正本留采购部保存并与《物资订购单》核对一致；供货合同的副本分别转交仓库和财务部以备查。4、采购物资运抵仓库后，由仓库保管员验收入库。验收时，将采购的物资与采购合同副本、供给商交来的《货运单》相互核对无误。然后填写一式三联的《物资入库单》，一联仓库留存，作为登记物资保管账的依据；一联转送采购部；一联转送财务部。要求：根据内部控制的有关标准和原理，对翔安公司的物资采购业务进行评审，指出其内部控制的缺陷，并提出改进建议。答：控制缺陷：〔1〕仓库只填写一份《物资需求单》，无法核对采购部所采购的物资是否为本公司所需，也不易发现采购部是否存在自行订货的行为。〔2〕尽管采购部按照每月的采购方案采购物资，但具体采购业务的批准与执行均由一个部门来负责，因而缺乏必要的审核和制约。〔3〕采购部门的供给商选择、采购价格确定和合同签署缺乏必要的审批、制约程序。〔4〕仓库保管员既负责物资验收，又负责办理物资入库手续，程序上缺乏必要的制约，况且，物资的内在质量问题保管员是无法检验的。改进建议〔1〕仓库填制的《物资需求单》应改为“一式二联〞，其中一份本部门留存。〔2〕采购业务的组织应事前履行审批手续，由采购部填写《物资请购单》，经综合方案部、预算管理部审核无误后，报经公司领导批准。〔3〕《物资请购单》批准后，采购部要做好选择供给商、价格谈判、合同签订等采购业务活动，而上述业务活动也必须履行相关审核批准手续。〔4〕采购物资运抵仓库后，首先由质量管理部门进行质量检验，并出具质量检验单；需要计量的，由计量部门负责计量，并出具计量单；只有质量检验合格、计量准确的采购物资，仓库保管员才能办理综合验收入库手续。第三节

资产管理控制资产管理控制一、资产管理的总体要求〔一〕全面梳理资产管理流程〔二〕查找管理薄弱环节〔三〕重视投保资产管理控制二、存货管理存货包括原材料、周转材料、在产品、半成品、产成品或商品等。企业代管、代销、暂存、受托加工的存货，也应纳入本企业的存货管理。〔一〕存货管理的流程存货管理的业务流程主要有存货取得、验收入库、存货保管、领用发出以及销售处置等。具体如下图。7.3资产管理控制

〔二〕存货管理的主要风险盲目采购风险验收不严风险保管不当风险领用随意风险盘点不严风险处置失控风险资产管理控制〔二〕存货管理关键风险点1存货取得2验收入库3存货保管4领用发出5盘点清查6销售处置7会计系统控制案例7-5定期盘点，防微杜渐资产管理控制三、固定资产管理企业的固定资产主要包括为生产商品、提供劳务、出租或经营管理目的持有的房屋、建筑物、机器设备以及运输工具等。〔一〕固定资产管理业务流程固定资产管理业务流程主要包括资产取得、资产验收、登记造册、资产投保、运行维护、定期评估、更新改造以及淘汰处置等。具体如下图。资产管理控制

〔二〕固定资产管理的主要风险取得验收不当风险使用维修不当风险更新改造不够风险日常管理不善风险淘汰处置不当风险1固定资产的取得2固定资产验收3登记造册4固定资产投保5固定资产的运行维护6固定资产更新改造7固定资产盘点清查8固定资产淘汰处置9会计系统控制案例7-6处置审批，名存实亡案例分析思远公司是一个从家庭作坊开展起来的大型民营企业，主要生产机械铸造产品。董事长擅长经营，管理也不模糊，为了防范资产流失，制定了严格的物资出入厂制度，员工如有偷窃行为，一经发现，立即送交公安局处置。然而，令董事长百思不得其解的是：公司的固定资产总是账实不符，每到年底清查盘点，盘盈、盘亏、毁损比比皆是，换了几任财务总监也无济于事。无奈之下，董事长聘请了一个管理专家帮助会诊。管理专家经过调研发现思远公司的固定资产管理存在如下问题：〔1〕固定资产重购置、轻管理。公司的固定资产购置都是董事长亲自决策，并安排专门部门进行采购或建造。但是，固定资产投入使用后就放松了监督管理，只是在大门口严加盘查，平常的使用、转移、调拨那么无人管理。案例分析〔2〕固定资产的会计核算与实物管理严重脱节。财务部门设有一个固定资产核算岗位，但只是照凭证记账、按月计提折旧，年末根据清查盘点结果处理盘盈盘亏。至于日常的固定资产管理那么无人管理，公司下设的五个分厂也没有建立固定资产台账和卡片。〔3〕造成固定资产盘盈、盘亏的主要原因有两个：一是各分厂之间的设备经常调来调去，只要董事长或总经理一句话，设备就可以大家搬，因此，造成有的分厂固定资产盘盈，有的亏损；二是分厂的固定资产有很多是模具和周转箱，不仅流动性大，而且经常需要更新，分厂操作工人为了降低原材料消耗，提高出铁率，就将这些报废的模具和周转箱直接化成铁水，变成了一个个铸件产品。要求：根据内部控制的有关标准和原理，结合管理专家调研发现的问题，制定思远公司改进固定资产管理的方法和措施。答：思远公司固定资产管理出现的混乱状况，主要是缺乏内部控制制度和管理不善造成的。因此，应重点采取如下方法和措施。第一，建立健全固定资产内部控制制度。固定资产的购置、建造，验收、登记、使用、保养、维修、更新改造、调拨、报废、处理等环节都要纳入内部控制管理范围。实现固定资产从决策、使用，到报废处置全过程都有严格的控制制度。第二，加强固定资产日常核算与管理。一是建立固定资产目录，将公司所有固定资产全部登记入账，并实行固定资产一物一卡和一物一编号制度，使每一件固定资产都有一个唯一的号码和管理案例分析卡片；二是在各个分厂设置固定资产专职或兼职管理岗位，负责本部门固定资产的增加、转移、报废、处置、盘点、核对等管理工作；三是建立严格的固定资产内部转移和报废处置管理制度，固定资产在各分厂之间的调拨、转移，以及报废处置，一律填写《固定资产调出、调入审批单》、《固定资产报废处置审批单》，不仅公司领导要签字，使用部门、调出、调入部门负责人要签字，而且财务部固定资产核算会计和分厂固定资产管理员也要签字，并且做好固定资产明细账、台账、卡片的登记处理，确保账、卡、物三相符。第三，建立固定资产管理经济责任制。固定资产管理控制的重点是使用部门，因此，公司董事长或总经理要与各分厂厂长签订《固定资产平安责任书》，明确分厂厂长在固定资产管理上负经济责任。对于固定资产出现的盘盈盘亏和非正常报废事件，一律追究分厂厂长的经济责任。同时，财务部门也要担负起固定资产的综合管理责任，搞好日常核算与管理，实行每个季度核对一次固定资产账、卡、物的方法，及时发现存在的问题并及时处理。资产管理控制四、无形资产管理企业无形资产包括品牌、商标、专利、专有技术和土地使用权等。〔一〕无形资产管理业务流程无形资产管理业务流程主要包括无形资产取得与验收、资产的使用与保护、技术升级和更新换代、无形资产处置。具体如下图。资产管理控制无形资产管理内部控制的总体目标保证无形资产业务的合规性保证无形资产的先进性发挥无形资产的最大效能保护无形资产的平安性无形资产管理的主要风险无形资产取得不当风险无形资产验收不严风险无形资产使用管理不善风险无形资产升级换代不力风险无形资产处置不当风险会计核算不当风险1无形资产的取得与验收2无形资产的使用与保护3技术升级和更新换代4无形资产处置5会计系统控制第四节

销售业务控制销售业务控制一、销售业务的总体要求〔一〕全面梳理销售业务流程企业应当结合实际情况，全面梳理销售业务流程。〔二〕完善相关管理制度企业应当完善销售业务相关管理制度，包括销售、发货、收款等方面的制度，有效防范经营风险。〔三〕查清薄弱环节在全面梳理相关业务流程的根底上，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保实现销售目标。销售业务内部控制的总体目标保证销售业务的合规性确保销售目标的实现防止销售业务的舞弊行为保证销售货物的平安性保证销售策略和政策的适当性保证货款回收的及时性和完整性保证会计信息的真实、及时和完整销售业务控制二、销售业务流程销售业务的根本流程包括销售方案管理、客户信用管理、确定定价机制和信用方式、销售谈判、订立销售合同、发货、收款、客户效劳等。具体如下图。销售业务控制三、销售业务的主要风险方案安排不合理风险销售政策和策略不当风险客户开发与管理不利风险销售价格不当风险合同订立不当风险销售行为不当风险货款回收不力风险会计系统失控风险〔一〕销售方案管理〔二〕客户信用管理〔三〕确定定价机制和信用方式〔四〕订立销售合同〔五〕发货〔六〕客户效劳〔七〕收款〔八〕会计系统控制案例7-7销售内控存漏洞，厂长包揽全流程案例分析蓝天公司生产销售白炽灯产品，客户全部为有关城市的照明灯具批发市场。其产品销售业务按如下程序和程序办理：〔1〕每月25日，销售部编制下月份的《销售方案》和《货款回收方案》，经方案部审核、平衡后上报公司领导，公司领导召集会议，审议批准包括销售方案和货款回收方案在内的下月份生产经营方案；〔2〕销售部门将公司批准的《销售方案》和《货款回收方案》分解落实到每个销售人员；〔3〕进入下月份，销售人员根据各自的任务，将白炽灯发往各个照明灯具批发市场，同时运输车辆返回时顺便拉回需要换货的已经损坏的白炽灯；案例分析〔4〕销售人员负责应收账款的核对与货款回收，接近月末时，销售人员将回收的现金汇入蓝天公司的银行账户。实行上述销售业务程序和规定的后果是：每个月都有大量损坏的白炽灯被退回企业；批发商大肆拖欠企业货款，企业组织清债追讨货款时，根本找不到欠款客户。最终蓝天公司破产倒闭，2000名员工下岗失业。要求：根据内部控制的有关标准和原理，对蓝天公司的销售业务进行评审，指出其内部控制的缺陷，并提出改进建议。该公司销售业务内部控制存在的主要缺陷一是销售政策不当。白炽灯销售价格低、数量大、易损坏且难以区分损坏原因的产品，绝对不能采取无条件换货的销售政策，无条件换货实际上为销售人员和批发商传统舞弊提供了时机。二是职务别离控制缺失。白炽灯的发货、对账、收款全部由各个销售人员负责，缺乏必要的相互牵制、相互监督机制，导致销售人员一手遮天，与不法灯具批发商狼狈为奸、沆瀣一气，坑害企业、中饱私囊。该公司销售业务内部控制改进建议〔1〕制定适当的销售政策。可按销售量的一定比率，加发5%的白炽灯作为质量保证。〔2〕实行严格的不相容职务别离。销售人员只负责送货；收款、对账由财务人员负责，销售人员协助。〔3〕加强销售业务管理。组建由销售、财务和法律人员参加的专门班子，负责销售谈判、合同订立和货款收取，对批发商进行信用评级，不与信用不达指标的客户发生业务，及时实施法律诉讼。第五节

研究与开发控制研究与开发控制一、研究与开发的总体要求〔一〕以战略为导向企业应当重视研发工作，根据开展战略，结合市场开拓和技术进步要求，科学制定研发方案，强化研发全过程管理，标准研发行为。〔二〕注重研发成果的转化企业研发的目的，最终是转化为促进企业开展的动力。企业应促进研发成果的转化和有效利用，不断提升企业自主创新能力。研究与开发控制二、研究与开发业务流程研究与开发业务的根本流程主要包括立项、研究过程管理、验收、研究成果开发与保护、研发活动评估。具体如下图。研究与开发控制三、研究与开发业务的主要风险决策失误风险研发管理不善风险研究成果转化缺乏风险研究成果保护不力风险研究与开发控制〔一〕立项〔二〕研究过程管理〔研发包括自主研发和研发外包〕〔三〕验收〔四〕核心研发人员的管理〔五〕研究成果开发〔六〕研发成果保护〔七〕研发活动评估案例7-8闭门造车，咎由自取第六节工程工程控制工程工程控制一、工程工程控制的总体要求〔一〕全面梳理工程工程工作流程〔二〕明确职责权限和不相容岗位别离〔三〕完善工程工程各项管理制度工程工程控制二、工程工程的流程工程工程业务的根本流程包括：〔一〕工程立项〔二〕工程设计〔三〕工程招标〔四〕工程建设〔五〕工程验收〔六〕工程后评估三、工程工程的主要风险决策失误风险设计适当风险招标不标准风险工程监理不力风险工程资金缺口风险竣工验收不标准风险工程工程控制〔一〕工程立项——工程建议书的编制、可行性研究、工程评审和决策〔二〕工程设计和造价——初步设计和施工图设计〔三〕工程招标——招标、投标、开标、评标和定标以及签订施工合同〔四〕工程建设——工程物资采购、工程监理、工程价款结算、工程变〔五〕工程验收〔六〕工程后评估

案例7-9施工进度失控，工期延长两年案例分析2023年10月20日有媒体报道：吉林省靖宇县和抚松县境内一段总投资23亿元的铁路工程，被指违规分包给一家“冒牌〞公司和做过厨师、“完全不懂建桥〞的包工头，本应浇筑混凝土的桥墩，竟被偷工减料投入大量石块，形成巨大的平安隐患。新华社北京11月13日电：铁道部13日对媒体反映的宇松铁路严重质量问题公布了查出结果。涉及单位和人员做了相应处分，不合格工程全部返工处理。铁道部有关负责人称，10月20日，有媒体报道在建靖宇至松江河铁路存在“骗子承包、厨子施工〞和工程质量隐患等问题。铁道部高度重视，当日组成联合调查组进行调查。案例分析经查，媒体反映的合同诈骗、工程违法分包转包、工程质量问题等属实，是一起典型的工程质量重大责任事故。中铁九局作为宇松铁路工程的施工总承包单位、沈阳铁路建设监理作为宇松铁路的监理单位、沈阳铁路局宇松铁路建设指挥部作为宇松铁路建设工程的建设管理机构，都对这起质量事故和严重的违法分包、转包问题负有责任。要求：根据内部控制的有关标准和原理，分析“骗子承包、厨子施工〞为啥能得逞？案例分析答：“骗子承包、厨子施工〞是一起典型的建设单位、总承包单位、监理单位串通舞弊案件。沈阳铁路局宇松铁路建设指挥部作为建设单位涉嫌重大舞弊行为，应对质量事故和违法分包、转包问题负主要责任；中铁九局作为总承包单位，违法将工程分包给“冒牌〞公司，“冒牌〞公司又将工程转包给“厨子〞，应对质量事故和违法分包、转包问题负直接责任；沈阳铁路建设监理作为宇松铁路的监理单位，对“厨子〞不具备施工资质的事实视而不见，对偷工减料、胡作非为的施工行为置假设罔闻、听之任之，应对质量事故和违法分包、转包问题负重要责任。案例分析第一，建设单位在招标过程中如果能够严格执行招投标管理制度；如果能够在与承包单位签订的《施工合同》中明确规定承包单位如果对工程进行分包、转包，那么接受分包、转包的单位必须拥有相应的资质，就会大大降低“骗子包工程、厨子建铁路〞的可能性。第二，总承包单位如果真正能够秉承自己“用于跨越，追求卓越〞的企业精神、兑现“建设精品，创造价值〞的企业宗旨、践行“真诚对待每个人，用心做好每件事〞的核心价值观，就绝对不会使“骗子包工程、厨子建铁路〞的奇闻成为现实。第三，建立单位如果能够严格审查“厨子〞的施工素质；如果能够按照标准严格监督施工过程和质量，也会大大降低“骗子包工程、厨子建铁路〞的可能性。第七节

担保业务控制担保业务控制一、担保业务控制的总体要求〔一〕完善担保业务管理制度企业应当依法制定和完善担保业务政策及相关管理制度，如调查评估制度、审批制度、担保合同管理制度等，明确担保的对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项。〔二〕标准各环节工作流程企业应标准调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及效果，切实防范担保业务风险。担保业务控制二、担保业务流程担保业务的根本流程包括受理担保申请、调查评估、审批、订立担保合同、担保合同执行与监控等。具体如下图。担保业务控制三、担保业务的主要风险担保程序不标准担保业务舞弊监控管理不力〔一〕受理申请〔二〕调查评估〔三〕审批〔四〕订立担保合同〔五〕日常管理〔六〕会计系统控制〔七〕反担保财产管理〔八〕责任追究〔九〕及时终止担保关系或代为清偿、权利追索案例7-10隐形担保，“慷慨〞散财案例分析：昔日慷慨担保，今日饱尝苦果奇艺公司法定代表人李毅至今仍在为自己的无知受骗而万分痛苦。他只是为“朋友〞申请的贷款仗义担保，最终奇艺公司却为此付出750万元的高昂代价，食下了盲目担保的苦果。“只是履行以下形式而已。〞这就是东海公司法定代表人张斐给奇艺公司法定代表人李毅吃的“空心汤圆〞。张斐为了向银行申请贷款，找到了熟人李毅，请奇艺公司为其担保。李毅未加思索爽快地在张斐带来的格式担保合同上签字、盖章。银行向东海公司发放贷款700万元。张斐将这笔钱投进了期货市场，最后血本无归。案例分析：昔日慷慨担保，今日饱尝苦果因无钱归还贷款，张斐又向李毅提出了续保要求，李毅又签下了担保书；银行以借新还旧的方法，重新发放了750万元贷款，将其中的700万元归还旧贷款。到贷款期满，张斐仍然没钱归还借款。银行将东海公司和奇艺公司告上了法院，这时东海公司已经关门大吉，张斐也下落不明。法院依法判决奇艺公司对东海公司750万元借款承担连带清偿责任。李毅觉着冤枉，但法律无情。要求：根据内部控制的有关标准和原理，分析李毅为什么会落入“担保陷阱〞？案例分析：昔日慷慨担保，今日饱尝苦果答：这是一个因担保而发生的法律诉讼案例，暗藏的“担保陷阱〞让李毅尝尽了苦头。因为担保要承担还款的连带责任，稍有不慎就会带来财务风险。李毅落入“担保陷阱〞的原因主要有：一是奇艺公司没有严格的担保管理制度，或者有制度李毅没有执行。担保业务所必需的受理申请、调查评估、担保审批程序在奇艺公司都不需要。二是奇艺公司内部控制薄弱，法律意识淡薄。如果奇艺公司能够加强担保后的日常监督，监控东海公司借款700万元的用途，就有可能防止担保风险的发生。因为，东海公司肯定没有按照用途使用贷款资金〔银行是不会允许企业将贷款资金投入期货市场的〕。如果奇艺公司能够阻止东海公司将资金投入期货市场；如果奇艺公司能够在第一次贷款到期时搞清楚东海公司为什么还不上贷款；如果奇艺公司能够因银行对贷款资金用途监管不力而提出不再承担担保责任……总之，有很多“如果〞可以防止或者减轻奇艺公司所承担的连带清偿责任。第八节

业务外包控制业务外包控制一、业务外包的总体要求〔一〕完善业务外包管理制度企业应当建立和完善业务外包管理制度，。〔二〕强化监控强化业务外包全过程的监控，包括对制定外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、外包过程管理、验收等环节的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。〔三〕防止核心业务外包企业应当权衡利弊，防止核心业务外包。业务外包控制二、业务外包流程业务外包的根本流程包括制定业务外包实施方案、审批、选择承包商、签订业务外包合同、外包合同执行与监控、验收及付款。具体如下图。业务外包控制三、业务外包的主要风险业务外包不标准业务外包监控不力外包产品质量低劣业务外包营私舞弊会计核算不实业务外包控制〔一〕制定业务外包实施方案〔二〕审核批准〔三〕选择承包方〔四〕签订业务外包合同〔五〕外包合同的执行与监控〔六〕验收〔七〕会计系统控制案例7-11优势互补，互利双赢案例分析：东方汽车公司不仅负责汽车的设计，还负责发动机、车身、底盘、内饰、电器及其他零部件的制造和整车组装。为了整合利用社会上的专业化资源，到达扩大产量、降低本钱、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅猛应变能力。企业决定将其非核心业务采取业务外包的方式交由合作企业完成。要求：根据内部控制的有关标准和原理，答复如下问题：〔1〕东方汽车公司可以把哪些业务外包出去？哪些业务不能外包？并说明为什么？〔2〕东方汽车公司应当如何搞好业务外包的内部控制？案例分析：答〔1〕东方汽车公司除了汽车的设计、发动机制造和整车组装不能外包，其他业务都可以外包。因为汽车设计、发动机制造和整车组装是企业的核心技术，如果对其实行外包，企业将丧失其核心技术和核心竞争力。而车身、底盘、内饰、电器及其他零部件属于非核心业务，可以外包出去。〔2〕东方汽车公司应从以下八个方面搞好业务外包的内部控制：一是制定科学、标准的业务外包管理制度和操作规程，并严格执行；二是标准制定业务外包实施方案、方案审批、选择承包方、签订业务外包合同、合同执行与过程管理、外包产品验收和会计系统控制等外包业务流程；案例分析：三是企业与承包单位签订的业务外包合同要清晰完整、明确双方的权利与责任，通过合同条款有效躲避或降低业务外包风险；四是采取不相容职务别离控制、授权审批控制、全面预算控制等内部控制措施，确保业务外包活动健康运行；五是制定严格明确的承包单位资质标准，严把承包单位选择关；六是严把承包单位外包产品的只验收关，杜绝不合格产品蒙混过关；七是加强业务外包的会计系统控制，确保外包资产平安；八是实施业务外包阳光工程，公开、公平、公正选择承包单位、确定外包价格，有效防范商业贿赂、营私舞弊等违法行为的发生。第九节

财务报告控制财务报告控制一、财务报告控制的总体要求〔一〕标准财务报告控制流程企业应当严格执行会计法律法规和国家统一的会计准那么制度，加强对财务报告编制、对外提供和分析利用全过程的管理。〔二〕健全各环节的授权批准制度企业应健全财务报告编制、对外提供和分析利用全过程的授权批准制度。〔三〕加强信息核对企业应建立日常信息核对制度。财务报告控制二、财务报告业务流程财务报告业务流程主要包括制订财务报告编制方案、确定重大事项会计处理方法、查实资产和负债、编制财务报告、对外提供以及分析利用等。具体如下图。7.9财务报告控制财务报告控制三、财务报告控制的关键风险点〔一〕制订财务报告编制方案〔二〕确定重大事项的会计处理——债务重组、收