建筑企业经营管理课件

1第一章

建筑企业

第一节建筑企业的概念、性质和任务

一、企业概述(一)企业的定义企业是从事商品生产、流通、服务性等经济活动，为满足社会需要并获取盈利进行自主经营、独立核算、自负盈亏，具有法人资格的经济组织。企业必须具备如下条件：拥有一定数量的从事经济活动所需的资金；具有健全的组织和独立财产，依法进行登记注册并得到批准，具有法人资格。2(二)企业的基本特征企业必须具备如下基本特征，直接为社会提供产品或服务；提供产品或服务的直接目的是追求利润；必须实行独立核算、自负盈亏，必须照章向国家纳税；拥有经营自主权；行使企业应有的对生产经营活动的计划、组织和控制等职能。企业作为国民经济的基本单位或细胞，它对社会的发展,国家经济的繁荣、人民生活的改善都起着十分重要的作用。(三)企业的分类企业可按不同的标准进行分类。31．按从事经济活动的不同，企业可分为：从事商品生产的生产性企业，如工业企业、农业企业、建筑企业等；2．按生产资料所有制不同，企业可分为：国有企业、集体企业、私营企业、中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业等。3．按生产力各要素所占比重不同，企业可分为：劳动密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。4．按资产组织形式和所承担的法律责任不同，企业可分为：独资企业(即个人业主制企业)、合伙制企业和公司制企业等。这是市场经济体制下企业的主要类型。4二、建筑企业的概念及其分类(一)建筑企业的概念建筑企业是从事建筑商品生产或提供建筑劳务的企业。具体来讲：建筑企业是从事铁路、公路、隧道、桥梁、堤坝、电站、码头、机场、运动场、房屋等土木工程建筑活动，从事电力、通信线路、石油、燃气、给水、排水、供热等管道系统和各类机械设备、装置的安装活动，从事对建筑物内、外装修和装饰的设计、施工和安装活动的企业。建筑企业又称建筑施工企业。它通常包括建筑公司、建筑安装公司、机械化施工公司、工程公司及其他专业性建设公司等。5建筑企业是为社会提供建筑产品或建筑劳务的经济组织。(二)建筑企业的分类1．按承包工程能力不同分(1)工程总承包企业，是指能为建设单位提供工程勘察设计、工程施工管理、工程材料设备采购、工程技术开发与应用、工程建设咨询监理等全过程服务的智力密集型企业。工程总承包企业可以对工程建设项目进行设计—施工一体化总承包或施工总承包。(2)施工承包企业，是指从事工程建设项目施工承包与施工管理的企业。施工承包企业可为业主直接对工程建设项目进行施工承包，也可为工程总承包企业提供工程分包，还可以将所承包施工项目中的部分工程分包给其它具备资质条件的企业。可以将承包的部分工程分包给其他具备资质条件的企业。6(3)专项分包企业，是指从事工程施工专项分包活动的劳务性企业。专项分包企业只能为工程总承包企业或施工承包企业提供专业工种施工的劳务，一般不能单独承包工程。这类企业规模小、数量多，属于劳动密集型企业。2．按生产能力不同分可分为大型、中型和小型建筑企业。大、中、小型建筑企业的划分标准如表1-1所示建筑企业大、中、小型划分标准表1-1类别指标（万元）大型中型小型土木工程建筑企业建筑业总产值5500及以上1900及以上~5500以下1900以下生产用固定资产原值1900及以上1100及以上~1900以下1100以下线路、管道和设备安装企业建筑业总产值4000及以上1500及以上~4000以下1500以下生产用固定资产原值1500及以上800及以上~1500以下800以下7注:1、大、中型土木建筑企业和大、中型线路、管道和设备安装企业必须具备二级资质=自行完成施工产值。

2、建筑业总产值3.按企业资质，对企业进行分级企业资质是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金数量和技术装备等。建设部1995年制订的《建筑企业资质管理规定》提出了划分企业等级的具体标准，并规定了不同等级企业的承包工程范围。工业与民用建筑施工企业资质等级标准可分为一、二、三、四级。见P5表1-28

第二节建筑企业的责任、权限和利益企业的责、权、利是由企业的性质和国家对企业的经济管理体制所决定的。（一）企业的责任1、政治责任，接受国家的统一领导，计划和管理。2、合法经营，对用户，国家负责,执行合同，依法纳税。3、合理生产，提高效率,降低成本，提高利润。9

4、科学管理，采用先进的科学技术和管理方法提高企业的素质。

5、正确处理好国家，企业，职工三者之间物质利益关系。（二）企业的权利这里:生产权与经营权是最主要的一点。1、生产经营权，自主权，自行承揽工程任务，发展多种经营。2、人、财、物权，有权获得生产必需的物资，有权任免干部，人事调动，招用临时工，合同工等。对职工按表现有权进行奖励，惩罚，晋级开除。3、生产，生活设施建设自主权。4、有权拒绝乱摊派，有定价权。（对自己的产品）10（三）企业的利益1、税后利（利润）归企业自行支配，多创多留。2、分配，职工多劳多得（上不封顶，下不保底）3、多创利，福利多，建住宅，文化设施等。4、多创利，多搞智力投资，对职工进行培训，提高企业人员素质。优秀企业可获国家的奖励，升级。11

第三节

建筑企业素质(一)企业素质的概念

“素质”通常是指事物内在的特性。所谓企业素质，就是组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展能力。企业素质从其内在因素看，包括人员素质、技术素质和管理素质；从其外在表现看，具体表现为企业的生存与发展能力。(二)建筑企业素质的内容1．内在因素12(1)领导班子素质领导班子素质，包括领导者个人素质和领导班子整体素质两个方面。个人素质，是指领导者个人的政治思想觉悟、政策水平、文化程度、专业知识、业务能力、组织领导能力，以及年龄、健康状况等。整体素质，一是指班子结构，包括年龄结构、知识结构、专业结构和智能结构是否合理；二是指班子的集合力。(2)职工队伍素质职工队伍指除领导班子外的工人、技术人员和管理人员。13队伍素质：包括职工队伍的比例结构，职工的思想觉悟，文化、技术业务水平，处理技术和业务工作的能力。(3)技术素质技术素质是指企业的技术装备程度和施工工艺水平等。(4)管理素质管理素质包括管理思想、组织、方法和手段的科学化及现代化程度和企业管理基础工作的质量。2．外在表现外在表现为企业的生存与发展能力，具体表现为：14(1)应变能力。即企业适应外部经营环境变化，满足社会需要的能力。(2)竞争能力。即企业在质量、成本、工期、服务、信誉等方面的水平和竞争地位，以及在竞争中取胜，赢得市场的能力。(3)盈利能力。即企业有效利用人力、物力和财力，获得预期利润的能力。(4)技术开发能力。即企业保证技术不老化、不断进行技术创新的能力。(5)扩大再生产能力。即企业依靠自身的力量进行技术改造、增添设备、改善管理、扩大生产规模的能力。15二、提高建筑企业素质的意义和途径(一)提高企业素质的意义①适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。②在激烈竞争的国内、国际建筑市场中求生存求发展。③提高国民经济的宏观经济效益的需要。(二)提高企业素质的途径1．提高领导班子素质(1)提高领导者个人的素质现代企业的领导者，应具备包括政治、知识、技能、身体、心理等五个方面的基本素质：16(2)提高领导班子的整体素质要有一个合理的组织结构：这包括：1)年龄结构；2)知识结构；3)专业结构；4)智能结构。2．提高职工队伍的素质提高职工队伍素质必须做到：(1)制定各类人员的素质标准。一般包括政治素质、文化素质、技术业务素质、身体素质等。(2)讲求企业职工合理比例结构。一般主要指：企业的生产、管理、服务三类人员的合理比例。3．提高企业的技术素质174．提高企业的管理素质途径是：按照市场经济的要求，建立现代企业制度，加强企业管理的基础工作，结合企业实际，实行现代科学管理。除此之外，也应在企业外部创造相应的客观条件，如建立和完善市场体系；政企完全分开，彻底转变政府职能；建立和健全有关经济法规等。18

第二章

建筑企业管理概论

第一节

企业管理的概念、性质和任务

一、企业管理的概念（一）企业管理的概念管理的含义－要实现企业的目标，提高经济效益，即要靠技术，也要靠管理。企业管理－是指按照生产资料所有者的意志和利益，对企业的生产经营活动进行的计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励，从而保证生产经营活动的顺利进行，获得最佳的经济效益，实现企业的即定目标和任务。19

（二）企业管理的范畴企业管理包括生产管理与经营管理企业管理＝生产管理＋经营管理生产管理—企业内部的管理(如:人、财、物的管理)

生产管理＋经营管理管理理论+管理业务经营管理—外部的管理（如：市场预测、决策、对外承接业务等）20

（三）生产和经营的概念生产－它是包括劳动力、劳动对象和劳动手段三要素的有机联系的总和。是劳动者通过劳动手段去改变劳动对象，创造出价廉物美商品的过程。经营－主要是与市场、流通领域、商品经济相联系的概念，主要涉及外部的经济活动，从而获得一定的经济效益。企业的经济效益＝经营方向和目标生产效率。（四）企业管理的二重属性自然属性－它是由生产力、社会化大生产所决定的；社会属性－它是由生产关系、社会制度所决定的（如：现在引进西方的先进管理方法，由商品经济发展到目前的市场经济等）21（①

二、企业管理的任务，教材上共讲了五点，请大家自学第二节企业管理职能职能：计划（PLAN）实施（DO）检查（SEE）以后又发展成为四种职能：即：计划与决策；组织与指挥；控制与协调；教育与激励；(一）计划与决策：（计划）企业对市场进行预测，然后作出自已的行动计划，确定最优行动方案后，作出自已的决策。(二）组织与指挥：（实施）确定了行动方案后，企业要进行如下的工作：①机构设置（包括生产部门和车间的设置)；②管理人员、生产工人的组成；22③制定各项规章制度；④指挥－通过组织机构形成有力的指挥系统；（三）控制与协调：对计划进行检查与监督（计划在执行的过程中有时快有时慢）是否按计划执行，是超计划了，还是落后计划了，碰到困难后，要合理的协调解决、平衡。（四）领导（教育）与激励：教育－重视人的智力开发，对人员进行培训，进行技术和业务知识的教育,鼓励职工多作贡献；激励－对人进行物质刺激，按其贡献的大小给予物质和精神鼓励，加强思想政治工作的教育等。

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第三节企业管理的发展及其现代化

一、西方管理理论发展的三个阶段（一）第一阶段：传统管理理论（科学管理理论）阶段－十九世纪末到二十世纪初，代表人物是美国的泰勒，出版的代表作有《科学管理原理》一书。当时的工业生产是自由竞争，开始是工场生产商业资本家生产规模逐渐扩大工厂管理（产业资本家）（生产规模扩大，财富积累增多）厂长（经理）；24这一阶段管理的内容主要是：生产管理雇佣有经验的人代替资本家管理，解决分工协作问题；成本管理和工资管理目的是为了追求更多的利润，研究工时的利用，如何提高生产效率，制定工时定额和级差计件工资制；这一阶段仍是一种小规模经营特点，靠个人的经验和精力来管理，尚没有一套完整的管理理论，到二十世纪初后，这种管理方法完全不能适应现代化大工业生产的管理的需要，由此而出现了第二个阶段。25

第二阶段：“行为科学”管理理论阶段，是从二十世纪初到二十纪四十年代，这一阶段的代表人物是梅奥；他认为只有从人的行为本质中激发而出的动力才能提高生产效率，因此，必须对工人在生产中的行为及行为产生的原因进行分析研究，从而调节人们之间的关系，来搞好生产。为此出现了如下四个方面的论点；

1、人的物理上、心理上的需要、人的动机和激励，只有从人的行为本质中激发出来的动力才能提高生产效率。262、有关企业管理的所谓“人性”问题如“X”理论，它主张人是不喜欢工作的，要使其工作得好，必须严格督促，管理；“Y”理论则认为，如能提供适宜的环境，人是爱工作的，不必施行强制手段。

3、非正式组织及人的关系，它认为领导者是调动积极性的关键，而物质条件只不过是手段。274、领导方式：如领导方式的连续统一，支持关系，双因素理论，一是生活和工作因素，包括工资、生活条件、工作保障、同事关系和工作条件，二是更高的因素，如：前途、提拔、成就等，即所谓的人的需要层次论，包括：生活、安全、友爱、尊重、成就五个层次。第三阶段：现代管理理论阶段，是从二次大战后发展起来的，是“古典的传统管理”理论加上“行为科学”理论二者的结合，再加上现代科学技术成就－如数理统计方法、计算机的应用，而综合起来的理论。

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我国建筑企业管理的发展解放前的管理－是一种无科学的管理方法，但也有点资本主义的办厂经验，解放后，从建国初期到76年粉碎“四人帮”，我国的企业管理经历了两起两落的过程。①“一五”时期和三年恢复经济时期（计划经济）实行民主改革，破除剥削制，建立工厂（公司）管理委员会和职代会，改革企业管理机构和管理制度，建立生产责任制，学习和引进苏联的建筑企业管理制度和方法，建立计划指标体系，建立规范、规程、财务成本管理和经济核算，实行安全和质量大检查制度，这一阶段是上升过程。

29②“二五”期间（58年－62年）经济发展过热，生产瞎指挥，大跃进，砸锅卖铁、大炼钢铁，吃大锅饭，妄图一步跨入共产主义社会，而科学管理制度、方法遭受否定、批判，是一次下落过程。③“三年调整”时期（63年－65年）贯彻调整、整顿、改革、提高的“八字方针”制定了“工业七十条”，建安企业管理100条，开展工业学大庆活动，恢复了“一五期间”有效的管理制度和方法，解放思想、尊重客观科学规律、政治挂帅、物质鼓励相结合，这是一次上升的过程。

30④“文革”期间（66年－76年），极“左”倾的思想达到了高峰，“四人帮”极力否定企业管理，大叫企业管理是“管、卡、压”鼓吹无领导、无管理无规章制度、无政府主义，生产无人管，国家经济达到崩溃的边缘，建筑企业连年亏损，这又是一次下落的过程。⑤78年到现在，党的十一届三中全会后，粉碎了“四人帮”实行了改革开放的政策，我国的经济形势逐渐好转，过去一些行之有效的管理制度和方法重新得到恢复，进行了企业整顿和建立生产责任制，并引入西方管理理论和现代科学管理方法，如网络技术、TQC、电子计算机参与管理等。31二、现代化管理的体系和特征（一）产销一体化，强调生产，又强调经营，生产的产量以市场需求为准则。（二）组织管理系统化－组织机构在现代产品的生产中需要许多部门、行业、企业之间的协作，横向联合，组成一个有机联系的系统。（三）管理方法定量化，在管理中不光是定性的分析，而且要有信息数据来话，用定量分析寻求最优方案。（四）管理手段的电子计算机化－用计算机完成大量复杂的信息处理和计算工作。32(五）重视人的智力开发－重视人的主动性、创造性和人的积极性。三、现代管理科学的分支（一）运筹学：（OR）运用数学方法，提出对人、财、物力的最佳运用方案，提供优化的数学方法。（二）系统工程学：（SE）所谓系统－自然界有自然系统，人类间有人工系统，我们把这些系统看成是由几个要素有机结合的总体，SE是以整个系统为出发点，运用数理方法，对组织系统的要素进行分析、评价、综合、设计并达到系统的优化。（三）全面质量管理：（TQC）我们在以后的章节中介绍。33

（四）价值工程学：（VE）是以分析产品功能为出发点，寻求保持和提高产品的功能而降低成本的各种设计生产方案，用以改善产品的价值。（五）工业工程：（IE）它是对人、机、材、能源所构成的综合系统进行的设计、改进和建造活动，侧重于研究资源、劳力、材料管理。（六）人体工程：（HE）从人的生理角度出发，研究劳动者的效率与环境、生产工艺条件、设备之间的关系，从而改善环境，工作条件，工艺水平，达到提高工作效率的目的。34(七）行为科学：（BS）用心理学的方法来研究人的行为和动机、人际之间的关系，如何调动人的积极性。（八）管理信息系统：（MIS）研究人和计算机进行信息管理的一个系统。

第四节建筑企业管理观念一、

建筑企业管理观念的形成企业管理观念是指企业为了有效地运营，实现企业的任务，在经营管理上所具有的基本观念，也就是企业在整个生产经营活动中的指导思想，是企业管理的灵魂。35

不同的社会制度、不同的环境条件、不同的企业会有不同的管理观念。社会主义企业管理观念应是以提高社会经济效益为核心，正确处理企业对社会、用户、竞争对手和企业内部职工之间的关系。从企业自身角度出发，观察与企业有关的四个方面，即消费者、生产者、出资者、和企业所在地区的人们及其要求。企业的生产经营管理先介绍一些基本概念36

(一）生产经营管理的构成与关系；目标：生产的产品：达到高效、优质、低耗－三个生产目标；投入：五个生产要素：－人、材料、机械、方法和资金；其关系如图37

市场预测决策承包五个生产要素管理管理（生产）三个生产目标销售售后服务经营管理（流通领域活动、外部活动）流通投入生产（内部管理）产出流通38

生产目标高效计划管理是企业管理优质质量管理管理的八（一次性管理）低耗成本管理三大支柱大管理合生产要素人员劳动管理称管理材料材料管理企（二次性管理）机械机械设备管理业方法技术管理管资金财务管理理39

为达到上述三个目标（高效，优质，低耗）下面我们来谈谈它们三者之间的相互关系，（是相互制约相互矛盾的）。成本质量进度最低成本总成本最低时的最佳工期（是最合适工期）进度慢，质量好质量好成本高40

企业的生产形式：

(一）单纯生产型企业（计划经济时期）（二）生产经营型企业（商品经济、市场经济）

型式项目单纯生产型企业

生产经营型企业

1．地位与作用无经营自主权，不具备独立经营条件，是主管部门附属的生产单位。处于被动环境中的生产企业。是独立的经营实体，有经营自主权，能独立承包工程和搞多种经营，企业处于主动竞争的环境中。2．经济责任制国家对企业实行统收统支,企业利益,职工利益不是与生产效益挂钩,责权利脱节。国家利用税收、信贷、百元产值工资含量包干等对企业实行宏观控制，企业自负盈亏，实行责、权利相结合。3.企业活动范围生产任务:以完成施工任务为中心,活动范围限于企业内部,与外部环境脱节,是单纯“执行型”生产单位。生产经营活动：是以谋求企业生存与发展，提高经济效益为中心，活动范围：从企业内部扩大到外部，且主要是外部。4.企业活动内容围绕施工生产进行管理活动。围绕提高社会效益和企业经济效益而进行经营管理活动。5.管理模式执行上级的计划、任务，不考虑市场的需求。提高企业经济效益，考虑市场需求。41国家（政府）国家下达任务材料资源企业内部生产管理产品生产盈亏不管投入五个要素投入产出或主管部门上交单纯生产型（封闭型）企业管理示意图目标是：追求效率最大；约束条件是：生产，政府（国家）42政府政策法规、市场咨询指导和重点项目订单指导管理企业内部生产管理重点项目税利上交法定政府指导销售及售后服务流通领域生产领域流通领域投入产出（开放）外部经营管理包括：市场预测、决策承包、资源购入等。生产经营型企业管理示意图（完全是一种开放型市场经济模式）目标是：追求最大的经济效益，约束条件是：政府指导，市场（包括任务，资源，市场预测）生产。43

计划经济时期的企业的管理是一种单纯生产型，封闭式的管理模式，从生产任务的获取方面，主要是上级主管部门（或政府）下达指令性计划任务和生产资源(如三材指标)，企业执行上级的计划任务，任务完成得好坏，企业不管，盈利都由国家统包，企业不管经济效益如何，盈利上交国家，亏损由国家补贴，且企业无自主经营权，是主管部门的附属生产单位，处于被动环境中的生产企业，企业职工利益不是与生产效益挂钩，责权利脱节，干好干坏，干多干少一个样，实际上是企业吃国家的大锅饭，职工吃企业的大锅饭，44

企业主要局限于完成施工生产任务为中心，企业管理活动范围只局限于企业内部，与外部环境脱节，是单纯执行上级的计划任务，不考虑市场需求，也不存在市场竞争的形势。市场经济条件下的企业管理是一种开放型，经营性生产企业，有自主经营权，能独立承包工程和搞多种经营，企业通过市场竞争（如工程招投标）获取施工生产任务，而在经济利益方面国家利用税收等政策对企业实行宏观调控，企业自负盈亏，实行责权利相结合，企业生产的目的是以提高经济效益为目标，盈利多，企业效益好，职工收益高，福利好。职工干得好获利多，不干不行，少干少得，充分体现多劳多得，按劳分配原则，企业生产管理模式，是考虑市场需求，

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提高企业经济效益，企业一切工作都是为用户服务为顾客考虑。为谋求企业的生存与发展，企业必须采用先进的科学的管理方法，提高管理水平，从市场承包，生产和销售到售后服务全过程的管理都要从市场需求考虑，且企业管理活动的重点是外部，即工程承揽及销售和售后服务活动，企业只有在激烈的市场竞争中通过加强和改善企业内部经营管理，才能谋求自己的生存与发展。因此，企业要适应新的市场观念，必须转轨变型，从过去的纯生产型企业转变为生产经营型企业。46

这样，就要求现代建筑企业要有：战略观念；市场观念；竞争观念；用户观念；效益观念；时间观念；变革观念；和创新观念。而企业要建立的价值观念是指：经济效益、社会效益和企业信誉。

第五节建筑企业管理的特点建筑生产不同于一般的工业生产；所以，在研究建筑企业管理问题之时，必须了解建筑产品和生产的特点及其对企业管理的影响。一、建筑产品本身的特点

47(一)建筑产品的固定性任何建筑产品都是在选定的地点建造和使用的，它直接与土地连在一起不能移动，许多建设工程如地下建筑、道路、隧道等本身就是土地不可分割的一部分。(二)建筑产品的多样牲首先是使用功能的多样性，使用功能不同，建筑产品的类型也就不同，这是由于社会对建筑产品的用途和功能要求是多样的。其次，即使使用功能、建筑类型相同,但在不同地区建造，也因建筑地区条件不同而表现出差异。48（三)建筑产品体形庞大无论是综合的建筑产品(建设项目)，还是单项工程，其体形和工程量都大，占用广阔的空间，需要大量的物质资源。

二、建筑产品生产的特点建筑产品的上述特点，导致建筑生产组织。技术和经济产生如下一些特点：（一）建筑生产的流动性

(二)建筑生产的单件性

(三)建筑生产周期长49

(四)建筑生产多系露天作业

(五)建筑生产的均衡性较差、机械化水平较低

(六)建筑生产涉及面广，社会协作关系复杂三、建筑企业管理的特点建筑生产的上述特点，直接影响着建筑企业的生产经营管理，使其具有以下特点:(一)生产经营业务不稳定

(二）管理环境多变（三）特定的投标承包方式（四）基层组织人员变动大（五）其它第六节建筑企业经营机制和现代企业制度

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按照市场经济的运行规律和内在要求，转换国有企业经营机制，建立以公有制为主体的现代企业制度，是我国国有企业改革的方向。企业制度模式特征，决定着企业的经营机制状况：企业经营机制是企业制度模式的功能表现或运行机理，因此，建立现代企业制度与转换企业经营机制关系密切，转换企业经营机制是最根本的方面，而建立现代企业制度，重在转换企业经营机制。其目标都是：使企业适应市场经济的要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者，成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人。其它内容不讲，请大家自学5152第三章建筑企业领导体制和管理组织

一、组织管理的概念（一）企业的组织是根据企业管理的观念，为实现企业目的的机构；（二）组织管理的含义为实现企业目标、明确各部门、人员的责任、权限和利益，使企业中的人都能协同工作，以及对他们的考评。（三）组织管理的内容①是制定科学的组织系统包括组织机构、职责、权利和制度的设计，建立一个高效能的组织机构；

53②组织系统正常运行建立责权系统、各项规章制度，不是以人说话，就事论事，而是以制度说话，还应有规范化的决策；③组织机构的不断变革随着生产经营形势的改变，不断变革或精简机构，合并部门，合理设岗；（四）组织管理的作用①平衡－协调的科学组织，易于实现管理中的实施、控制等职能；

②实现企业的成长和可持续发展目标；

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③促进企业的技术发展和技术进步；④使职工的积极性得到发挥，科学的组织、合理化的专业、可充分调动群众的积极性；⑤健全的组织可鼓舞职工的创造性；

（五）各级管理者是指：上层－公司经理；中层－部（科）长（现场主任）；基层－技术管理人员；越是上层管理业务越多经理基层有五大员：是现场部科长（项目工程部）现场主任必备的条件；人际关系、管理业务包括：人文技能、社技术管理会关系人员观念技能－战略决策能力

管理业务专门技术业务55

二、企业组织原理（一）管理层次层次多是一种浪费，上下信息传递慢，不利于指挥、指令常常走样，协调困难，层次多人员多，机构雍肿，层次越少越好；企业一般采用三个层次：即上层；中层和基层；过去在我国有的企业的层次多达6-7个,如工程局-公司-工程处(工区)-施工队-栋号-班组-职工;这样即影响生产也影响经营管理效果;56(二)管理跨度-是指人员组成的数量(对领导者来说:领导的人为多少)一般:上层6-7人;中层居中间数;基层10-20人(12人为好)(三)部门(或单位)的划分按职能划分：如：生产科、经营科、技术科、质安科、劳动人事科等；按专业划分：如：施工组、结构组、给排水组、暖通组、基础、土方、吊装装饰组等；按地区划分：如：上海市某建筑公司的深圳分公司；

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三、企业组织机构（一）类型和机构

1、我国分为四个等级、三种类型，即：大、中、小型（一、二、三、四级企业）大、中、小类型主要与经营规模、人员、产量、产值、固定资产总值等指标有关；如：1000万元的为一级，500万元的为二级，200－300万元的为三级，100万元以下的为四级；国外一些大型企业均为综合性公司，有高层次的施工技术人员，但无工人（200多人）就可以了，接到工程后大都是分包出去，自已公司派人参加管理。我国的建筑企业在工程中标后大多是自已的队伍干，但也有分包的情况；582、机构的组成①专业化：如土石方、设备安装公司、机械化施工公司、基础公司、装饰公司、等（具有大而全小而全的模式）②综合化：总承包者专业化的队伍分包实行的管理模式通过现场的项目经理部完成管理工作（二）建筑企业的组织机构

1、组织机构的发展①直线式这是一种简单式小规模企业，尚未设立有职能科室时，目前私人承包队还可见到。5960

这种组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。

②职能制组织结构职能制组织结构是泰罗最早提出的。其特点是在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职权。这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示，因此，下级领导人或执行人除接受经理的领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。6162

这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。但突出的缺点是，由于实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。③直线参谋制组织结构直线参谋制组织结构的特点是将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图3－4所示。636465

直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的优点，另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。④直线职能参谋制组织结构直线职能参谋制组织结构结合了直线参谋制和职能制的优点，是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予相应的职权，以提高管理的有效性。直线职能参谋制组织结构如图3—5所示。66⑤事业部制组织结构事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能参谋制转化而来的。其特点是：在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。各事业部在公司统一领导下实行独立经营，独立核算，自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。6768公司经理职能部门职能部门职能部门A项目经理B项目经理C项目经理图3-7矩阵制组织结构69⑥矩阵制又称项目管理制组织结构，如图3—7所示。其特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分的小组结合起来形成了像数学上的矩阵，每个产品或项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理在公司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利：各项目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，又同原职能部门保持组织和业务上的联系。具体做法是：先由项目经理组阁，从各职能科室抽调管理人员下去，项目完成后他们再回到原来所在的科室。70

1．组织机构的设置公司组织机构技术科总工程师质量安全科（副经理）科研实验室劳资科公材料科副经理机械动力科司总务科一工程处生产科二工程处一施工队甲栋号经三工程处二施工队乙栋号人事科四工程处三施工队丙栋号理副经理教育科五工程处保卫科总会计师财务科

（副经理）会计

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公计划统计科司总经济师经营科经(副经理)多种经营办公室理劳动服务公司经理办公室我国大型企业组织机构形式

2、工地组织生产部门（生产班组）职能部门（项目部）

四、

组织领导体制过去是党委领导下的厂长负责制,84年10月在全国六届人大二次会议上通过了厂长经理负责制的决议。72(一)厂长负责制它有利于生产指挥,有利于责权利的统一,经营权与指挥权统一起来,解决了党政分工不明确的问题,规定了企业的生产指挥,经营管理由厂长全权负责,党委不干预生产经营管理.(二)党对企业的领导企业党的组织和领导应是积极支持厂长(经理)搞好企业的生产经营管理,保证和监督党和国家的各项方针政策的贯彻执行,使经理(厂长)的行政命令畅通无阻地贯彻下去,同时起参谋作用.(三)职工代表大会制73

企业中重大的决策都需经职代会讨论通过,用法律的形式确定下来,公司一般每年举行一次职工代表大会,讨论企业的重大决策和计划目标,如制定下一年度的生产经营战略目标,应完成的产值产量(也有的叫定盘子),利润,质量安全指标,内部责任承包方式,合同的签订,奖罚措施,分配方案的确定,职工生活福利设施的建设,等等重大问题都要在职工代表大会上讨论通过,然后形成决议,用文件的形式下发到各部门各基层单位,作为下一年度公司总的奋斗目标,这体现了我国现阶段,在建设具有中国特色社会主义国家的进程中,职工群众当家作主,民主管理制度的鲜明特点。74五、建筑企业管理基础工作(一)企业管理基础工作的概念及其意义企业管理的基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各种工作。首先，企业管理基础工作是进行企业管理工作的条件。其次，企业管理基础工作是进行企业各种决策和编制计划的依据。决策必须掌握内外信息，编制计划，定额是基本依据。再就是企业管理基础工作为企业进行组织和控制提供手段和标准。(二)建筑企业管理基础工作的主要内容(1)建立健全以责任制为核心的各项规章制度75规章制度是指对企业各部门和职工在生产经营管理活动的例行性工作中所应遵守的有关要求、程序、方法和标准所做的规定。它是企业职工的行为规范和标准，是企业的法规。企业的规章制度大致可分为责任制和各项管理工作制度。责任制是规定企业内部自上而下各部门、各类人员的工作范围、所担负的责任和相应的权力、考核标准以及相互协作要求的制度。管理工作制度包括：经营管理方面有市场调查预测制度、合同管理制度、交工验收及工程回访技术服务制度等；施工生产管理方面有生产计划管理制度、施工调度制度、统计报告制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度；76物资管理方面有入库验收制度、库存保管领发制度、回收利废制度、机械设备管理制度等；劳动人事管理方面有职工考勤制度、职工工资及奖惩制度、培训制度、劳保制度等；经济管理方面有财务管理制度、成本管理制度、经济核算制度等。(2)标准化工作标准化工作是指技术标准、技术规程和管理标准的制订、执行和管理工作。推行标准化工作可以使企业的生产技术、经营管理活动科学化、规范化和制度化。技术标准通常是指产品的技术标准。技术标准通常有国家标准、部标准、企业标准等类。77没有统一的技术标准和技术规程，工程质量、产品质量的检验控制就缺乏统一的依据，生产的配合协作也就无法进行，安全生产就受到影响。所以，建立技术标准和技术规程，是企业在技术管理、质量管理、机械管理、材料管理、安全管理等方面重要的基础工作。(3)定额工作定额工作是指各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。定额是在一定的生产技术组织条件下，完成各种生产经营工作所规定的人力、物力、财力、时间和空间的利用和消耗方面应遵守和达到的数量标准。78建筑企业管理中需要的定额很多，按用途分有消耗定额、状态定额和效率定额。消耗定额是用以规定劳动的消耗量，如时间定额或产量定额、工资定额、材料消耗定额、机械台班定额、设备修理定额等。状态定额是与期量标准有关的定额，如库存量定额、设备有效工时定额等。效率定额是用以反映劳动产出成果的定额，如劳动生产率、产品合格率、优良率等。(4)计量工作计量工作是指计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。主要是用科学的方法和器具对生产经营活动中的各种物质要素的数量和质量进行控制和管理。79计量工作要求做到：企业应建立由经理和总工程师直接领导的计量检测管理机构，配备相应的计量检测人员，建立健全计量检测管理制度；要配备齐全计量器具，不断提高能源、大宗材料、施工工艺过程、工程质量主要参数的检测率，并要加强计量技术素质，积极改革计量器具和计量检测方法，逐步实现检测手段和计量技术的现代化。(5)信息工作信息工作主要是指企业生产经营管理活动所必需的资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作。信息是企业生产经营决策、制订计划、进行施工、技术、财务活动的可靠依据，是实行有效控制的工具，也是联系企业各职能部门和各方面工作的纽带。80信息工作要求做到：要收集整理分析企业生产经营活动全过程，供、产、销各个环节的有关信息，即企业内部和外部的一切有关信息(6)教育与培训工作教育与培训是使企业的每个成员具备从事本职工作、履行岗位责任所必需的知识和技术业务能力而进行的基础知识教育和基本技能训练的管理工作。教育和培训的内容包括思想、职业道德教育、文化教育、生产操作和管理知识技能等基本功的训练等。81第四章

建筑企业文化

第一节

企业文化概述一、企业文化的含义要阐明企业文化，首先要了解“文化”的概念。广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，即物质文化和精神文化。狭义的文化可以称之为次文化、亚文化或软文化，是一种群体意识形态的文化，即精神文化，一般指群体的意识、思维活动和心理状态。国内外学者的观点是:企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同82思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观、行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度精神风貌等。企业文化从外延来看，包括诸如经营文化(信息文化、广告文化)、管理文化、教育文化、科技文化、精神文化等内容。从内涵来看，包括企业精神、企业文化行为、企业文化素质和企业文化外壳等4个方面的活动。企业文化由以企业精神文化为内核的3个层次构成：第一是物质文化层，包括企业生产经营的物质基础，诸如厂容、厂貌、建筑设施、机械设备、产品造型、外观、质量等构成的所谓“企业硬文化’，是企业精神文化的物质体现和外在表现。83第二是制度文化层，包括企业领导体制、组织形式、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制订的各项规章制度。它是企业物质和精神文化的中介。第三是精神文化层，包括生产经营哲学、以人为本的价值观念、管理思维方式、企业的群体意识和职工素质等构成的所谓“企业软文化”，是企业文化的内核。它的精髓是提高人的文化素质，重视人的社会价值，尊重人的独立人格。企业文化是以物质文化为载体的精神文化，以精神文化为核心的大众文化，以理论文化为指导的应用文化。84二、企业文化的特征企业文化作为观念形态具有共同的特性，是现代管理理论与文化理论的综合，一般呈现以下的本质特征：(一)整体性企业文化是综合、立体、全方位地研究企业。(二)内聚性企业文化在企业管理过程中起着“粘合剂”的作用，企业通过各种形式的文化活动，把团结友爱、合作互助、奋发进取的价值观念逐步渗透到广大职工的工作和交往之中，把企业内部分散的力量凝聚在完成经营目标上来，形成一致的巨大的合力。85(三)稳定性企业文化的形成总是与企业的发展相联系，是一个长期渐进的过程。(四)人本性企业文化非常重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。它强调人的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中起核心作用；在生产经营管理过程中，尊重人、关心人、信任人，使全体员工互相尊重，团结奋进，积极参与企业管理，推动企业发展。(五)时代性企业文化受时代政治、经济、文化、社会形势的影响,在生产经营过程中形成的企业文化必然带有时代特色，体现时代的精神。86(六)民族性不同的民族有着不同的历史文化背景，每个民族都有着自己独特的进化方式与文化特征。三、企业文化的功能(一)凝聚功能(二)激励功能(三)协调功能(四)约束功能(五)辐射功能(六)育人功能具体内容不作详细介绍87四、企业文化体系这部分内容不讲

第二节建筑企业文化建设企业文化建设是企业经营管理战略中的一项长期、艰巨、细致的系统工程。一、企业文化建设的原则(一)企业文化建设与完成企业目标相一致每一个企业都有一个明确的经营目标，如要占领某一地区某类建筑市场，或要通过质量的提高赢得用户等，这些目标是要靠企业职工来完成。(二)企业文化建设要促成职工建立正确的价值观念88(三)企业文化建设要增强职工的凝聚力职工在企业中都有社会交往的需要，企业文化建设要积极促进这种关系，提倡互助，密切干群关系，减少对立和矛盾。(四)企业文化建设要促进职工积极参与管理职工参与管理不应仅是在工作中来提倡，而是在职工的文化生活中就应积极培养和体现。(五)企业文化建设要激励职工积极向上的精神一个企业不论是经营状况好与差，都不能悲观、自满和不求上进，否则一个好的企业能变差，差的企业会更差以致倒闭。企业的职工有积极向上的进取精神，是一个企业的财富和希望。89

二、企业文化建设的步骤(一)分析内外因素，选择价值标准(二)明确企业文化建设的目标(三)将企业文化建设目标条理化和具体化(四)设计企业文化体系(五)倡导、强化、提高(六)适时发展三、企业文化建设的途径(一)加强企业文化建设的前提是领导重视、做出榜样(二)创建和树立优秀企业文化(三)以多种形式宣传和推行企业文化。以上内容不作详细介绍90四、建筑企业文化建设的特殊性第三节企业精神和企业形象一、企业精神(一)企业精神的含义企业精神是指企业在长期生产经营活动的实践中，为谋求企业的生存和发展而逐步形成的，并为企业职工群众所认同和信守的共同理想、价值观和基本信念。它代表着企业职工的精神风貌，渗透在企业的宗旨、战略目标、经营方针、职业道德、人事关系等方面，反映在厂风、厂纪、厂容、厂誉上。它是企业文化的核心和灵魂，是企业生机和活力的源泉。一般地说企业精神包括三个主要方面：一是对社会、国家、民族作出贡献的理想追求；二是企业的价值观；三是企业群体的信念。91我们可以举出几个企业精神的实例，如，中建一局四公司的“用我们的智慧和承诺，雕塑时代的艺术品”。南京二建集团公司的“用大地人的精神，营造大地上的精品”。南京栖霞建设集团的“立广厦于天地，奉爱心于人间”。这些企业精神都不是口号式的，都反映了企业职工健康向上的精神，具有凝聚力、号召力和鲜明的个性。(二)企业精神的形成企业精神有其自身形成、发展的规律，它是在企业生产经营活动的基础上，经过内部孕育、外部影响、长期实践、反复锤炼而成的。92(三)企业精神的培育一个健康向上的企业精神，要通过长期培育和发展才能形成。在培育企业精神过程中要突出以下几个重点内容：1．体现职工的主人翁精神。2．体现爱国主义精神。3．体现集体主义精神。4．体现对社会和对人民的奉献精神。5．体现尊重科学、认真求实的精神。6．体现竞争进取精神。93(四)培育企业精神与企业思想政治工作功能的完善这主要体现在三个方面：1．着眼点由世界观的转变到价值观的培育2．工作方式由宣传教育到自觉规范3．工作宣传由部门负责到群众参与

二、企业形象(一)企业形象的含义企业形象是指消费者、社会公众以及企业内部员工和企业相关部门与单位对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价。94企业形象一般由三个方面来确定：即产品形象、组织形象和企业领导的形象。它又可以通过美誉度和知名度两个指标来表现。对企业形象好与差的评价，是通过对下列一些因素的评价而形成的：1、产品。包括质量、造价、工期、售后服务等方面。质量高，价格合理，按时交工，售后服务良好，那么企业形象就好。2．企业内部工作。主要包括企业管理方式，企业创新活动，企业财务状况，文明施工情况等。953．企业领导。主要指董事长、总经理等领导在社会上的影响，包括公众宣传方面的知名度和领导个人的工作作风及品德素质。4．政府职能部门。主要指建设管理部门、质量监督部门及工商、金融部门对企业的价，而这些部门提供给社会和用户的企业形象信息是举足轻重的。5．用户和消费者。用户和消费者对产品质量的反映以及售后服务情况，回访保修情况，及时处理质量问题的情况，是对企业形象的直接评述。6．社会。主要包括是否文明施工，是否困民扰民，是否损害环境等。96(二)企业形象的作用企业形象是企业文化建设的重要内容，它不仅对团结职工努力工作有重要心理作用，而且在企业的外部也能产生很大的社会心理效应。(三)企业形象策划的内容、程序企业形象策划是指策划者为了达到企业的目标，尤其是达到树立良好企业整体形象之目的，在充分进行企业实态调查的基础上，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象活动进行谋略、计划和设计的运作。企业形象策划的程序：1．企业形象调查97通过调查，了解公众对企业的意见、态度和反映，对企业形象及其信誉做出自我反思与评价，寻找企业形象自我评价与公众评价的差距。2．策划方案制定详细确定人员分工、传播媒介、经费开支、工作途径、行动手段、效果检测以及运行结果等。3．策划后的实施策划后的实施重点要注意选择形象策划活动的媒介和活动方式的有效性。4．反馈与评估通过反馈与评估，客观评价策划工作的成败，通过定性定量评价、公众与市场的反映，对形象策划的媒介、活动方式进行必要的调整。98(四)完善企业形象的策略完善企业形象必须从企业形象的现状出发，根据其美誉度和知名度高低所处的不同状态，以高美誉度高知名度为目标，进行策略的计划调整。1．对美誉度和知名度都低的企业其基本策略是：先提高美誉度，后提高知名度。2．对高知名度低美誉度的企业其基本策略是：首先弄清造成这一状况的历史，一种可能是本来默默无闻的企业因发生大的事故而导致企业出名。3．对高美誉度低知名度的企业，企业的工作重点应是提高企业知名度，扩大宣传范围，增强宣传力度。99

4．对美誉和知名度都高的企业，企业的工作重点是保持企业具有的美誉度和知名度。要给公众留下持久的良好印象，必须具有鲜明的企业个性，重视企业文化建设。100

第五章

建筑企业经营战略

第一节

企业经营战略概述一、企业经营战略的概念、作用是指企业为实现自身的经营目标、通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析、从企业发展全局出发而作出的较长期的总体性的谋划和活动纲领。建筑企业制定和实施经营战略的目的，就是在企业经营环境的激烈变化中，提高企业适应外部环境变化的能力，谋求自身的长期、持续、稳定、协调的发展。其着眼点是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向，其实质是肯定未来环境的变化，否定现有经营结构，从现在开始着手现有101经营结构的革新，以实现经营环境、企业能力和经营目标之间的动态平衡，推动企业在经营中不断成功。作用－企业经营战略对企业经营活动和各项工作起着领先作用

1、促使企业顺利发展

2、提高生产经营的目的性

3、增强企业活力

4、培养和造就高层次的管理人才。二、

制定和实施经营战略的必要性企业的生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况，而更多地取决于企业对未来发展的预测所作的战略决策；企业也不再仅仅是被动地适应环境，而是要努力地去改造102环境，创造出有竞争力的产品和优质服务来诱导需求，开拓市场。在这种环境中，企业要生存和发展就必须研究、制定和实施企业经营战略。(一)制定和实施企业经营战略是我国发展社会主义市场经济的必然要求为了谋求企业长期稳定的发展，就必须对今后较长时期内的社会需求情况、市场竞争情况、资源供应情况、企业内部各种经营条件的变化及发展趋势进行预测，并据此作出相应的对策，规划出企业未来的发展方向，因此需要制定经营战略(二)制定和实施企业经营战略是我国经济体制改革的结果(三)生产社会化程度的提高和分工的发展要求企业进行战略管理103(四)制定和实施经营战略是深化企业改革、克服短期行为的迫切要求三、

企业经营战略的类型（一）对企业发展所发生的影响

1、退却型战略－应变战略、消极的撤退、以退为进；

2、稳定型战略－防御型战略

3、发展型战略－进攻型战略（二）按风险程度划分

1、保守型战略:企业经过努力能够达到的目标较所制定的战略目标高，也就是说实施该种战略的条件充分，能力有一定富余；

104

2、可靠型战略：制定的战略目标与企业的实力相当；实现的把握性大；

3、风险型战略：战略超越了企业现有的实力，要实现自已的目标风险大；（三）按企业职能划分1、市场战略－根据消费需求而开拓的特定市场战略、开辟和拓展的战略。2、名牌战略－企业以优质产品（如样板工程）和优质服务来开拓市场的战略；主要在于：宣传企业业绩、树立企业形象，提高企业信誉，扩大市场占有率。3、多角化经营战略－在主营之外寻求新的经营项目，走多角经营之路的战略。1054、人力资源开发战略－指人力资源开发、素质提高、人才利用等方面的战略。5、要素市场战略－建立稳定的原材料、构配件、能源资金等供应的战略。6、技术进步战略－开发利用新技术、新结构、新材料、新工艺、新机具、增强企业生产能力和竞争能力。7、最优化战略－提高质量、降低成本、减少消耗、提高工作效率和提高效益的合理化战略。106（四）按战略确定的中心划分以品种求新为中心的战略以质量求优为中心的战略以价格求廉为中心的战略以数量求多为中心的战略（五）按战略所包含的内容划分经营基本战略－产品、区域、新事业战略；机能强化战略－人事、技术、财务、组织改革战略；竞争战略－创造优势、对方难以反击、竞争回避战略

107

第二节

建筑企业经营战略体系企业的基本战略、机能战略和竞争战略构成了建筑企业经营战略体系一、

经营基本战略(见下图示)

是直接指向市场的战略－为了开拓市场、扩展经营范围而制定的战略、建筑市场由产品、地域和事业组成三维结构；见图5－1（一）产品战略就是在本行业选择市场领域的战略108事业产品地域工业民用路桥水利建筑土木品种多样化地区渗透关联产业不动产咨询服务设计关联产业图5-1建筑市场结构与经营基本战略指向109

建筑产品－工业建筑和民用建筑土木工程－路桥工程和水利工程；工业建筑按产品和工艺以可分为许多不同的专业、如化工、冶金、机械、电子等；因此实现“产品“多样化、不断拓宽企业在行业中的市场领域、就各企业的基本经营战略；

（二）区域战略市场可集中在一个市、区、省；也可跨地区经营、也可跨国经营。

1、地区渗透战略跨地区经营企业要扩大国内市场的经营、实现承包工程类型多样化，巩固现有市场，提高市场占有率。110

2、国际化战略就是按国际市场的要求来增强企业的实力和能力的战略、措施有：（1）创造需求战略（2）增强投标竞争能力战略（3）改进项目管理战略（4）多种经营战略（三）新事业战略就是扩展事业的市场领域的战略－包括科研、工程设计、咨询服务、房地产开发与经营、关联产业等领域。111

二、

机能强化战略就是通过强化企业系统的各个子系统的具体机能、增强企业的整体实力或培养某些特定的能力的战略；具体详见下页图5－2

要解决的问题是：（一）人事战略－人才培养与人员结构；（二）技术开发战略－采用新技术、先进技术、把科学技术潜在的生产力转化为现实的生产力；（三）财务战略－企业资金的筹措和有效运用；（四）组织改革战略－如项目管理制。112问题人员技术资金管理素质结构技术装配的利用技术开发筹措运用资本结构组织模式项目管理体制战略人事战略技术开发战略财务战略组织改革战略能力施工能力财务能力竞争能力应变能力盈利能力开发能力市场图5-2企业机能强化战略的内容113三、竞争战略竞争一般可有两种方式，一种是直接与对手交锋，这是用得比较多的方式，另一种则是间接、迂回的方式。两种方式所对应的竞争战略有创造竞争优势战略、对手难以反击的战略、竞争回避战略三种基本类型。如下图所示:竞争战略创造竞争优势战略产品差别化战略价格差别化战略附加条件与服务差别化战略弱化对手反击意识战略对手难以反击战略竞争回避战略增设反击障碍战略分据战略反渗透战略协调战略资助协调战略垂直分业协调战略水平分业协调战略图5-3竞争战略类型114(一)创造竞争优势战略一般说来，机能强化战略都能创造一定的竞争优势，但从竞争角度来看，本战略的关健在于搞清楚谁是真正的竞争对手，包括已有的竞争对手和潜伏的竞争对手。只有在搞清真正竞争对手的基础上，才能知道彼此的优势与劣势，从而决定需要强化什么机能，以什么作为竞争的武器向竞争对手发起攻击。若搞错了竞争对手，尤其是主要竞争对手，就会定出错误的战略。115

创造竞争优势的战略。虽然因对手不同而不同，但大体上有三种可供选择的竞争武器，即产品差别化，价格差别化和附加条件与服务差别化。具体来说，就是产品的质量、性能优于对手，或者同等产品的价格(报价）低于对手，或者在工程承包时能满足业主提出的附加条件(融资、提供材料、免费培训等)以及能及时进行维修服务(具备相应的条件)等，从上述三个方面创造竞争优势，应当比对手更早，更有效，付出的代价更小，这就需要企业有一定的实力基础．这种基础是在竞争战略观念的指导下，通过机能强化战略奠定的。由此可见，创造竞争优势战略实际上是连结经营基本战略与机能强化战略的纽带和桥梁。116(二)对手难以反击战略通常说来，企业制定并实施一项战略，对手便会针锋相对地作出反应来进行反击，但如果企业推行的战略是难以反击的，则会处于十分有利的地位。1、弱化对手反击意识的战略如果企业提出并推行一项战略，使对手感到反击的意义(利益)不大，或者可能是无益的，则这种战略就弱化了对手的反击意识。2．设置反击障碍的战略对手虽有反击的欲望，但却不能跨越一定的障碍，设置这种障碍的战略也是使对手难以反击的战略。117（三）竞争回避战略市场竞争本来是无法回避的，竞争回避战略的本意只是为了回避那些不利和不必要的竞争，或者通过避免不利的竞争来增强竞争能力，以便与主要对手进行更有效的竞争。另外，在一些特定的条件下，实力相当的企业会感到彼此协作比相互竞争对他们更为有利，此时，它们可能会放弃竞争，进行联合协作。118第三节建筑企业经营战略管理

一、建筑企业战略管理过程建筑企业战略管理实质上就是企业制定战略目标并想方设法达到所定目标的过程。目标是企业在一定时期内前进的终点，战略则是企业达到既定目标的手段。选择终点是设定目标的问题，选择前进路线是企业的决策问题，而按照既定路线前进则是决策的具体实施问题。显然，企业要想顺利达到目标，就必须既要做出有效的决策，又要有良好的组织实施。所有各种决策和实施的工作均属于企业战略管理范围之列。企业战略管理各环节相互联系形成一个整体，并处于循环之中，如图5—4所示。119确定经营领域或战略使命设立战略目标和绩效目标战略制定战略制定评价经营绩效重新制定战略确定修订制定执行反馈图5-4企业经营战略管理循环120

图5—4描述了战略管理过程各个阶段及其相互关系，其中第一至第三阶段给出了企业的经营方向，描绘了战略行动蓝图，构成了企业整体战略规划。第四阶段包含企业战略付诸实施所需的各项管理工作。由于外部环境变化、市场和竞争条件的变化、内部战略顺序调整以及企业领导层的更换等，企业都需要进行经营绩效评价，并且在必要时重新制定战略。从这种意义上讲，战略管理过程是一个闭环系统，战略评价既是战略管理循环的起点又是终点。121

二、经营领域和战略使命的确定企业在确定经营方向、指导具体经营活动过程中，首先必须明确企业的经营领域和战略使命，即要清楚知道“我们是什么样的企业”、“我们将是什么样的企业”，和“我们应该是什么样的企业”，从而在经营战略规划中，认真地选择有利的经营领域，来回答“我们企业现在经营什么”、“我们将经营什么”和“我们应该经营什么”的问题。对上述三大问题的清楚回答就构成了企业的战略使命和未来方向。要注意的是，战略使命的陈述范围既不能太宽，也不能太窄。如果范围过宽，企业就不能很好地确定具体的经营范围、具体的服务对象和所需要的技术。122三、战略目标的确定四、经营战略的制定五、建筑企业经营战略的实施等内容自学123第六章建筑企业经营预测与决策

第一节市场调研与经营预测一、市场调研（一）市场调研的概念及作用市场调研是企业运用一定的技术、方法、手段，对影响市场变化及发展的因素条件等所进行的收集资料、掌握客观情况，提供市场信息，为企业进行经营预测制订正确的经营方针和合理的经营决策提供可靠依据的一系列工作。市场调研具有如下具体作用1、市场调研是企业经营预测与决策的基础。2．市场调研为企业开展市场营销提供各类信息。3、市场调研是使市场经营组合经常处于最佳状态的手段124(二)市场调研的类型市场调研可以从不同角度加以分类，如可按市场调研的对象、范围、内容等进行分类。根据市场调研的课题和要达到的目的，可分为以下四种类型1．探索性调研2．描述性调研3．因果性调研4．预测性调研具体内容不作详细介绍请参阅P83-84(三)市场调研的程序