InfoQ：2023中国企业数字化人才发展白皮书

前前言言0011前言P

R

E

FA

C

E当前，数字化转型的企业参与度越来越高，出现了产业集群生态化转型的新趋势。随着智能化带来数字经济发展的第三次浪潮，尤其是ChatGPT

和文心一言为代表的AI

大模型的出现，数字经济和数字化人才在国家间的竞争进一步加剧。在此背景下，我们以产业生态的演化和人才能力要求的演化作为研究的主线，结合产业生态中不同生态位企业的分工与相互关系，构成了对数字化人才发展研究的框架。我们发现，人才发展不同生态位的赋能体系建设，正在成为企业群体的共同选择。基于这个框架，我们研究了数字化转型相关的指南性政策文件和头部企业的研究报告，跟踪数字经济的新闻报道，结合《培训》杂志与极客邦科技的历史案例和我们对相关企业的访谈，形成了本报告的主要素材。本报告改变了以往研究数字化人才的角度，但是我们还只是提出了解决问题的初步思路，如何更迅速更有实效地培养大规模的数字化人才，实现中国数字经济的飞跃和竞争壁垒的形成，还需要更多技术研发和应用领域的企业和专家一起作出更深入的探索。目录02目录CONTENTS06PART01数字化产业与人才融合发展呈现平台化生态化特征070912产业集群数字化转型彰显数字经济平台化生态化特征数字人才在生态中分层分布并保持流动数字化人才服务的平台化生态促进产业与人才融合发展14PART02技术降低学习门槛，发展需要创新探索151819技术发展使应用性人才培养更为便利数字化领导人才是数字化转型的关键因素市场对复合型创新人才需求明显21PART03平台赋能是数字化人才发展主旋律222627企业内平台化赋能数字化人才发展成为趋势平台型企业建设数字人才赋能生态动力更强平台赋能增强数字化人才发展的自主性目录033035PART04不同生态位企业数字化人才发展重

点与路径31313234共性底座企业：重

视前瞻领导人才和尖端技术人才行业平台企业：从应用技术人才向两头延伸咨询服务企业：招聘规模放大数字应用企业：领导团队率先转型，主动接受生态赋能是关键PART05建设人才发展生态化赋能体系363637394446推动领导团队的数字化转型学习引入或培育数字科技领导者建设促进数字化人才成长的数字文化在转型中打通知识管理与人才发展场景化跨界共学方案平台化生态化赋能的人才培养服务体系49PART06企业数字化转型实践与人才发展案例505561657177839095建设银行

“线上国际化”人才培养助推组织数字化创新破局广发证券

证券行业数字化人才培养路径海尔智家

构建新范式，赋能“C

型”数智化新人才成长长安马自达

数字化转型中的量化思维管理宁德核电

用数据说话数字化转型进击强生医疗

“123”重

构数智世界链家

大数据

+AI

提升链家经纪人讲盘专业度华润雪花周黑鸭

架构数智化转型体系培养智慧运营型人才目录04附录附录一：图目录07091010101113151819192022232324252525262828293232373942424446图1

产业集群数字化转型模型图2

传统产业链进化到灰狼群生态的简图3

数字化人才结构的分层模型图4

数字化人才结构的合扇模型要模型图5

数字技术领导者在不同行业中的流动图6

开发技术人员持续赋能传统行业数字化转型图7

与产业生态相一致的数字化人才发展服务生态图8

一线管理者使用

AI

技术提升工作效率图9

各类数字化人才的需求强度图10

博世全球数字化能力模型图11

海尔智家

C型人才培养模型图

12

数字化人才从“I

型人才”到“梳型人才”的演变图

13

人才发展技术应用的普及率图

14

以中台赋能为核心的人才发展管理组织体系模型图

15

案例教学应用程度分布（业务管理者）图

16

训战

2.0

的四个核心能力图

17

华为敏捷训战和普惠训战解决方案图

18

平台赋能从“训战结合”到“战训融合”图

19

“知行合一”双环模型TM图

20

华为人才生态“三棵树”业务模型图

21

开发者学习倾向分析图

22

科技领导者的学习体现更强的交流互动图

23

复合型人才成长的榕树模型图

24

卡奥斯伙伴赋能服务图

25

卡奥斯科创人才培养图

26

中国科技领导者的企业角⾊图

27

数字化文化的生命树价值模型图

28

极客时间人岗匹配千人千面智能学习服务流程图

29

极客时间分层分类人才培养方案图

30

知己测评系统对学员培训前后测试结果的评价比较图

31

极客邦“媒体

+

社群

+

教育”数字人才发展全生态目录054748485354565758597072787979808080838484868687888889899697图

32

极客时间企业版数字人才全周期服务图

33

极客时间内容生产品控流程图

34

极客时间生态伙伴合作模型图

35

观点辩论话题与投票结果图

36

线下集中学习图

37

科技金融的三种设置模式（BCG）图

38

NEO

培训项目规划（示例）图

39

MTP

培养项目规划（示例）图

40

职业发展双通道图

41

PowerBI

实现能力可视化图

42

宁德核电数字化转型蓝图设计图

43

30-40-30

学习前中后阶段图

44

成长型思维线上训练营内容及界面图

45

智囊团互动图

46

“班班”负责训练营社群运营图

47

成长型思维训练营海报示例图

48

成长型思维训练营学员作业示例图

49

北京链家

VR

带看服务图

50

项目线上研讨会的阶段性战报图

51

项目核心策略与总体架构图

52

社区词条维护官召集令图

53

产品维护机制图

54

社区百科

AI

讲盘的训练与闯关图

55

社区百科的讲盘通关标准和目标图

56

结合运营反馈与数据测算，调整讲盘通关标准图

57

公司明星赛机制图

58

社区百科

AI

讲盘大赛现场精彩瞬间图

59周黑鸭数智化转型战略屋图

60周黑鸭数智化转型实施规划附录二：表目录0864738285表

1

数字化生态系统中的关键角⾊表

2

“学习线

+

项目线”双线赋能表

3

岗位培训需求

DIF

分析表

4

知行平台运营数据2021vs2022表

5

题库修订建议模板06

PART01PART

01数字化产业与人才融合发展呈现平台化生态化特征经济的落脚点是产业，产业的落脚点是企业，企业发展的落脚点是人才，人才发展的落脚点是人才服务尤其是人才发展服务。产业集群数字化转型彰显了数字经济的平台化生态化特征。数字化人才在这个生态中呈网络状分布，与产业生态相匹配的数字人才发展服务生态更好地促进了产业与人才的融合发展。PART01

07产业集群数字化转型彰显数字经济平台化生态化特征数字经济生态系统目前尚无完整的表述，2022

年以来，随着产业集群数字化的深入推进，政府文件和相关研究对于产业集群数字化过程中的角⾊进行了分类定义。分析表明：产业集群的数字化进程呈现出生态性的发展过程，行业平台与平台型企业在其中发挥着重要的引领作用。《广东省产业集群数字化转型工程实施指南》指出：产业集群数字化“生态成员包括共性底座型企业（如跨行业跨领域工业互联网平台及电信运营商）、专业技术服务型企业（如提供软件、硬件、管理、咨询等通用产品+

行业平台

+

专精特新企业群

+

产业数字金融”的新制造生态系统。及服务的企业）及产业链上中下、产供销相关企业等”，由此构建了“工业互联园区2022年4月国家工业信息化安全发展研究院、阿里云研究院《产业集群数字化：构建协同发展的新生态》提出了产业集群数字化转型的数字模型。该模型在描述了相关产业集群生态企业的相互关系的同时，描述了由产业服务平台、行业云2022年11月平台、智能算力平台构建的数字化转型平台系统。来源：《产业集群数字化：构建协同发展的新生态》研究报告图

1

产业集群数字化转型模型08

PART01结合上述两个文件，研究发现数字化生态系统包含了产业数字化和数字产业化的全部角⾊，主要包括以下

4

类。表

1

数字化生态系统中的关键角⾊来源：中国企业数字人才发展研究中心分类具体涵盖示例如华为云、阿里云、百度云、火山引擎、用友、金蝶、东软、云从等包括互联网平台共性底座企业及相关技术支撑企业包括由行业龙头企业、公共服务企业在内的利用数字技术搭建行业数字化服务平台提供数字化公共服务的企业如卡奥斯、建行云、徐工汉云等行业平台企业咨询与服务企业产业应用企业包括为数字化提供管理咨询、技术咨询及技术服务、人才服务、运营服务、人才服务的相关企业如波士顿咨询、安永、德勤、毕马威、人瑞人才等如链家、周黑鸭、招商包括产业链中的龙头企业和中小企业，其中龙头企业对中小企业具有带动作用蛇口、华润雪花、宁德核电、山东高速、海呈邦达等无独有偶，产虹智库首席

顾问赵今巍在其出版的《灰狼群效应：产业数字化的临界点革命》一书中，描述了由头狼企业（数字化的链主企业）带动狼群企业（产业链中的优秀中小企业）实现产业链数字化转型的产业进化模型。在这一模型中，头狼企业天然具有平台企业的特征，发挥着产品整合、价值整合和知识整合的作用，并在此基础上以数字化手段为狼群企业赋能，重

塑产业链结构，通过分工协助形成产业集群的整体竞争优势，从而挑战老虎企业（传统产业链结构中的大型企业），并进入跨产业链市场。PART01

09来源：长江产经智库微信公众号

赵今巍《灰狼群：一种产业链数字化模式》图

2

传统产业链进化到灰狼群生态的简要模

型以产业集群数字化为代表的数字经济在显现出平台化、生态化特征的同时，也带来了前沿数字技术快速应用过程中传递数字普惠的价值主张，这对研究者们从产业角度审视数字人才发展具有重要的启示意义。数字人才在生态中分层分布并保持流动以往在讨论数字化人才结构时，通常会把数字人才分为数字管理人才、数字技术人才、数字应用人才。这个分类中，数字技术人才有时也被称为专业技术人才。这个分类混淆了管理到执行与技术到应用的维度，因此，人们在分析一些岗位时会限入两难的境地。例如

CTO

和

CDO

到底是数字管理人才，还是数字技术人才呢？为此，我们从技术应用维度建立了数字化人才分类“分层模型”，从管理执行维度建立了“合扇模型”，希望通过叠加的方式，能够更好地帮助大家理解数字化人才在企业中呈网状分布的现状。在分层模型中在合扇模型中数字化人才从技术到应用分为专业技术人才、应用技术人才和数字化业务人才，体现出从技术到业务的渗透中，各类人才与技术的远近关系。数字化人才分为数字化领导人才、数字化执行人才和数字化顾问人才，体现了数字化人才在企业数字化战略实施中的不同分工。10

PART01执行业务数字化业务人才数字化数领字导化数人执字才行化人顾才问人才应用技术人才专业技术人才技术架构/战略支持图

3

数字化人才结构的分层模型图

4

数字化人才结构的合扇模型来源：中国企业数字人才发展研究中心这两个维度使数字化人才在产业生态中呈网状分层分布并体现不同的职能。而在企业内部，则根据企业在产业生态中的位置和功能，选择性地分布技术分层人才，但是在功能分布上，则要形成数字化领导人才、执行人才和顾问人才的闭环。在数字化领导人才中，也有着技术人才与业务人才的分工，当企业领导团队中缺乏技术能力时，必须引进技术领导性人才进行补充。通过领导团队完整的能力组合，才可能正确地实现数字化技术对业务的支撑。来源：InfoQ

研究中心和

TGO

鲲鹏会《2023

中国科技领导者画像洞察》图

5

数字技术领导者在不同行业中的流动PART01

11数据来源：InfoQ2022

年

8

月发起的《中国开发者画像调研》图

6

开发技术人员持续赋能传统行业数字化转型中国科技领导者画

像研究报告

2023InfoQ

研究中心持续关注中国开发者群体，本次发布开发者人群生态系列报告，将视线聚焦在中国科技领导者人群中。中国科技领导者是中国经济高质量发展的重要推动者和护航者，研究该人群对理解中国科技以及数字经济的发展起着重要作用。

本报告对中国科技领导者的问卷调研及定向访谈，洞察中国科技领导者的行业流向、现阶段的人才供需矛盾以及数字化新时代下的配套服务体系。扫码下载报告12

PART01中国开发者画

像洞察报告2022极客邦科技双数研究院权威出版《中国开发者画像洞察报告

2022》，为你深度解读开发者人群背景，分析开发者群体面临的挑战，洞察开发者人群特征，预测开发者生态发展趋势。扫码下载报告“合扇模型”中所提出的数字化顾问人才，是基于对数字化生态中不同生态位企业间赋能的现象与企业内部

BP

组织发展趋势的洞察。随着平台化和网络化组织的发展，分工加剧与合作要求的不断提升，这一角色的重要性越来越显著。在技术到业务的数字化分层中，不同层级间和不同角色间的人才是可以相互转化的，在不同层级的企业中也是经常流动的。这对不同企业的数字化人才发展提出了进一步的要求。数字化人才服务的平台化生态促进产业与人才融合发展底座企业、行业平台企业和咨询服务企业在提供他们的业务产品或服务时，通常也会提供教育培训服务。这种教育培训是多个方向的，一方面提供给技术服务企业和平台型企业的客户和用户，以促进客户和用户使用产品和服务的能力提升；另一方面也提供给技术服务企业和平台型企业的供应商和合作伙伴，以促进产品和服务的品质提升。这个生态的同一层级上，标杆企业的经验和知识也会被平台型企业开发出来，供同层级的其他企业学习使用。这种多方向的交互服务，构成了数字化人才服务的平台化生态，推动着产业与人才的融合发展。PART01

13在这种产业生态内的学习交流中，共性底座企业和行业平台企业常常会通过数字化思维和技术手段来搭建服务平台，所以，平台化的特征会很明显。除了产业生态内的资源，学校、政府、产业园

区、行业协会、专业媒体、投资机构等也都加入进来，提供相关的培训和学习服务，形成一个更大的人才发展生态。因此，当企业开始尝试推进数字化时，将会有着来自多个方向的学习资源，这会帮助他们厘清数字化的思路，做好人才准备，并在数字化促进企业发展的过程中，进一步提升人才的技能和素养。调研中接触到的企业，提供了大量生态内服务供给的案例。例如，阿里巴巴在为宁德核电提供数字化服务的过程中，开发出核电人才培养服务方案，这个方案既服务于宁德核电，也同样服务于和宁德核电相类似的核电企业；周黑鸭高管团队在数字化转型开始前，考察学习了近百家企业；强生中国通过举办“强生数字周”活动，集聚了一大批生态合作伙伴，包括他们的供应商、生产工厂、提供技术服务的初创企业及其背后的投资机构。个体培训师投资机构专业媒体行业协会产业园区标杆企业经验输出产业应用企业赋能与培训赋能与培训赋能与培训咨询行业平台企业服务企业政府部门高等赋能与培训共性底座企业国家教育院校职业院校来源：中国企业数字人才发展研究中心图

7

与产业生态相一致的数字化人才发展服务生态14

PART02PART

02技术降低学习门槛发展需要创新探索数字技术的成熟和普惠应用降低了学习门槛。基层人才也能快速开发相关应用，但是领导团队的思维制约了一批企业的数字化。更广泛地实现企业领导团队的数字化转型，让企业行动起来，开展各种创新探索，可以更快地发展数字化人才。PART02

15技术发展使应用性人才培养更为便利多家企业在接受访谈时表示，数字技术的成熟和普惠应用降低了人才发展的门槛。用友集团知识赋能中心负责人赵志荣表示，随着软件系统集成度提高和知识赋能系统的使用，用友软件的实施顾问需要掌握的产品知识比之前大幅减少。此外，随着低代码平台和零代码平台的推广，不少企业一线生产管理人员也能自行开发软件应用，数字化应用性人才的普及面由此大大拓宽。钉钉、企业微信、飞书等办公协同应用的普及，使易于获得的数字化管理人才促进了企业的数字化转型。微信公众号、抖音等媒体平台的普及和直播技术的广泛应用及其与数据技术的结合，使数字化营销人才的成长更为便利。AI

技术的逐步成熟，使

AI

应用更为便利，非技术人才能够更快速地应用

AI

技术提升工作效率。来源：百度

500

万

AI

人才培养计划品牌片《嘿！这就是人才》截图图

8

一线管理者使用

AI

技术提升工作效率16

PART02低代码开发应用示例低代码在工业互联网领域才兴起两三年，推广速度之快，已经超过了以往任何一种工业互联网开发模式。01在广西柳钢，冷轧厂退火车间工人用十分钟就借助低代码开发了一个危险区域管理应用，只有有作业任务或设备点修人员，才能扫脸后进入。02在一汽大众，有

9000

多位低代码开发者，其中

90%

都是一线人员。未来，80%

以上的应用都将由业务人员来开发。一汽大众成都分公司涂装车间工程师，为解决车间数字化问题，仅学习一周，就开发出了一个低代码应用，一个月之内，就开发出了安全、质量、效率、工艺、生产等九大领域

30

多项核心业务应用。03在上海三菱电梯，全公司用宜搭搭建了

100

多个低代码应用，50%

出自业务人员之手，解决了遍布全国的各分公司分散、定制的数字化需求。04华新水泥厂上线“水泥低碳制造智能化关键技术创新与应用”低碳制造智能系统后，自动化投运率超

90%，煤的替代率最高达38.3%，全年再减碳

6

万余吨。原来这个厂生产水泥

100

万吨，工人

3000

来人，现在产能可以达到

500

万吨，工人只有

200

多人，真正负责生产运行的只有几十人，现在由于化石燃料用得少，碳排放降低，煤的用量大概不到

30

万吨，节约了四分之一以上。PART02

17随着技术的集成度提高，员工原有技能的部分或全部将逐渐被技术所替代，这是人才门槛被降低的原因。在技术能力的支持下，组织配置能力的方式也有了更多的创新，智能经济中的技能培训已被从而可以在一些方面降低对人的能力要求。证明更安全且成本更低廉。目前，技术的高速发展替代了一部分已有公司正在利用下一代交互技以往采用人力解决的重

复劳动，同术对个人进行焊接培训，从而将时以更便利的方式帮助人们培育新事故发生数量减少了

84%，培训的技能，以促使个体掌握更多的复成本降低了

68%。对外科手术、杂性技能。2021

年

9

月，在华为发驾驶和操作先进机械等角色的劳布的《智能经济白皮书》中，就对“通动力培训也变得更加有效，使劳过提高智能培训和技能发展方法，动力得以转移到全新的行业。提升劳动力能力”的观点表达了强烈的信心。报告认为，在智能经济中，诸如下一代交互（例如元宇宙、AR、VR）等技术可以为工人提供更好、更便宜的途径，以更快地获得新技能，从而提升其市场价值。18

PART02数字化领导人才是数字化转型的关键因素技术革新带来了人才发展的便利，尽管数字化人才的市场缺口还很大，但是这也无须太过担心。企业首先需要克服数字化转型中的畏难心理，在数字化转型中给予理性投入，为人才发展提供应有的成长环境，从而通过人才发展解决“不会转”的难题。企业领导人的认知目前还是制约数字化转型发展最重要的因素。腾讯研究院在

2021

年发布的《中小企业数字化转型发展报告》中，向每一位访谈对象都提出了“您认为什么是数字化转型”这一问题，结果只有极个别的企业领导能够清晰地表达出自己理解的数字化转型，并描绘出企业数字化转型的愿景。大多数企业领导对于数字化转型概念的认知都是十分模糊且片面的。时至今日，管理层的意识不强仍然是数字化实施的首要制约因素。数字化管理者4.03业务架构人才3.94数字思维业务人才3.93专业技术人才技术架构人才3.733.713.53.63.73.83.94.04.1来源：中国企业数字人才发展研究中心图

9

各类数字化人才的需求强度数据显示，在以

5

分为满分的数字化人才需求强度调研中，数字化管理人才和业务架构人才的需求强度高于其他人才，而数字化思维业务人才的需求与这两类人才的充足程度呈正相关。这一数据进一步佐证了数字化领导人才的重要性。数字化领导人才是数字化转型的关键因素，这是由领导者在数字化转型中承担的关键职能所决定的。制定转型战略、建设数字化团队、重

构数字化业务都是企业的关键性决策。如果领导者不具备相应的能力，形成错误的决策，数字化转型的失败将会是不可避免的结局。PART02

19市场对复合型创新人才需求明显调研访谈中，复合型创新人才的发展也是市场关注的焦点。不少企业根据自身特点对员工的数字化能力的要素进行分析时，都体现出这项特征。例如，博世全球管理委员会将员工的数字化能力分为技术胜任力和跨职能胜任力，并提出

13

项数字化能力的关注重

点。海尔智家则提出了

C型人才的培养理念。用户体验

/云计算创新

/

设计思维建立关系商业模式及合作系统工程人工智能技术跨职能胜任力胜任力敏捷变革领导力信息技术安全数据技术变革管理软件工程数字化媒体与理念来源：博世中国图

10

博世全球数字化能力模型LT-

数智化领导力复合型人才的需求来自于企业对创新发展的复杂要求。数字化过程中，数字技术只有与先进的管理和业务相结合，才能形成更为有效的合力，从而切实解决企业的问题。在各类人才需求强度调研中，数字化管理人才、业务架构人才、DT数智化数字化思维业务人才的需求明显高于技术人才。企业组织内专业能力各种要素的重

新配置以及市场生态的重

新分工，成为复合型人才不足时的替代性解决方案。数字经济生态中的咨询服务企业的快速发展，为这种分工提供了注解。AT-

数智化通用能力随着越来越丰富。从早期单方向专业能力与通用能力结合形成的市场创新性需求的增强，复合型人才的能力结构也“T

型”能力结构，到通用能力支持下发展到两项甚至多项专业能力的“π

型”能力结构与“梳型”能力结构。具备相应能来源：海尔智家图

11

海尔智家

C

型人才培养模型20

PART02力结构的人才也被称为“T

型人才”“π

型人才”和“梳型人才”。尽管企业对复合型人才的紧缺有着普遍的不安，但是不同企业之间、不同背景的人才之间的交流，轮岗以及跨领域的行动学习，加上智能技术的支持，都会有助于复合性人才的快速培养。知识宽度通用能力通用能力通用能力知识深度知识深度专业能力专业能力专专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力业能力I

型人才T

型人才π

型人才梳型人才来源：中国企业数字人才发展研究中心根据网络资料整理图

12

数字化人才从“I

型人才”到“梳型人才”的演变PART03

21PART

03平台赋能是数字化人才发展主旋律平台赋能成为企业内部人才发展的趋势，平台型企业更以其率先行动促进了企业外部平台赋能的生态体系形成。在此背景下，人才发展的自主性和自驱性也被调动起来。平台赋能成为数字化人才发展的主旋律，数字化人才发展不是难题。22

PART03企业内平台化赋能数字化人才发展成为趋势对多家企业的调研显示，基于数字化的业务平台、管理平台和平台化的组织体系，平台赋能正在成为企业尤其是中大型企业人才发展的趋势。培训平台综合一体化70.90%大数据分析社交媒体61.50%50.40%开发管理应用

Apps人工智能38.50%22.20%其它3.40%来源：中国企业数字人才发展研究中心图

13

人才发展技术应用的普及率企业以基于战略与管理思想的学习管理平台为中台提供共享服务，在不同场景中形成相应的应用，将为企业成员提供更便利有效的学习服务。企业成员可以利用碎片化的个人时间开展自主学习，可以在企业组织的学习项目中提高学习效率，还可以在特定场景中结合相关应用，将需要掌握的知识技能更好地融入工作并迅速提升自身技能；而学习服务部门可以利用中台采集的数据，更好地提供运营服务。学习管理平台的知识管理功能发挥着中枢作用。它以知识库、资源库的形式汇集了企业全部的知识资产和支持资源，并以智能化手段，按照岗位标准为企业成员提供个性化的学习地图和学习方案，从而在传统企业向数字化企业的进化过程中，成为跨越数字化能力鸿沟的桥梁。在以知识管理为基础的学习中，案例学习正受到越来越多的重

视。案例知识也成为企业知识库的重要组成部分。而案例经验有组织地萃取，加强了企业知识管理的组织化。PART03

23服务

成长对

路径象业务条线自主学习产品研发学习项目前台场景应用适应各种场景的学习应用

APP用户导数据流转优化迭代向运营服务知识管理数据运营中共享服务

台基于战略与管理思想的学习管理平台资金保障资源采购管理

数智技术保障制度保障跨组织协同后台保障体系连通基于战略与管理思想的管理与业务平台来源：中国企业数字人才发展研究中心图

14

以中台赋能为核心的人才发展管理组织体系模型在与新华三联合开展的业务管理者视角的学习研究项目中，业务管理者比较广泛地应用案例教学的比例达到82.5%。随着平台赋能的作用加强，企业对于将学习与工作相结合的“训战结合”有了更深入的理解和更完备的体系。经过十多年打磨，华为训战从内部培训到外部培训

，从

1.0到

2.0，提出了四项核心能力。在训战结合的基础上，更有企业提出了“战训融合”的概念，将来源：《看见隐藏的动力——业务视角的中国企业学习与发展报告

2023》员工的学习成长更深入地融入工作场景。图

15

案例教学应用程度分布（业务管理者）24

PART03体系化训战方法敏捷化镜像环境场景化训战设计实战化培训专家一

群

既

懂客

户

网匹配业务，整合方快速镜像络，又懂如何引导提供训战方法支撑法、环境和赋能点进行设计客户实际的网络的具有实战能力的专家训战2.0

核心能力敏捷化镜像环境场景化训战设计实战化培训专家实战场景编排自动组网呈现工作情景和挑战精准有效的赋能点和训战方法训战课程设计训战引导技巧现网实战经验客户自助服务方法调用方法调用能力导入体系化训战方法场景设计方法、研修、轻咨询、比武、对抗式教学，复盘、教练辅导、OKR

学习目标管理、结构化研讨、TAC

实践来源：微信公众号华为培训《华为训战亮相

2023

中国企业培训与发展年会》图

16

训战

2.0

的四个核心能力华为训战普惠方案以华为训战

2.0

四项核心能力为基础，华为以云端一体敏捷化训战环境作为核心竞争力，形成了面向生态的敏捷训战和普惠训战方案。通过将设备云化，华为极大程度提高了各培训中心的资源利用率，实现了全球客户elab

系统的远程接入，极大提升了实训效率。ePractice系统将标准的训战场景原子化，客户可以基于这些原子，自行组合成更贴近自己业务的训战场景，实现自主预约、自主上机等各项自主服务。5GStar

超仿

基站同源、真实场景、极致功能、沉浸体验，基于这四大优势，5GStar

超仿真训练真训练系统系统在过去的一年多时间里，覆盖了国内百余家高校，获得高校客户的广泛好评。PART03

25来源：微信公众号华为培训《华为训战

2.0

亮相

2021

年

ATD

中国峰会》图

17

华为敏捷训战和普惠训战解决方案来源：中国企业数字人才发展研究中心图

18

平台赋能从“训战结合”到“战训融合”战训融合的思想和实践以深入梳理优化的“知行合一”思想为基础，这与敏关键动作行为质量捷绩效改进的原则相一致。在诺和对照测量诺德敏捷绩效管理的实践中，以BI知识环行为环行为行为（Business

Intelligence，商业智能）技术为支撑，形成了“聚焦业务场景、测量行为差距、梳理关键动作、追踪行为记录、对照行为结果、优化行为质量”往复循环的“知识环”与“行为环”的闭环融合。-差距成果聚焦追踪业务场景行为记录来源：张劭华《敏捷绩效改进》，电子工业出版社图

19

“知行合一”双环模型TM26

PART03平台型企业建设数字人才赋能生态动力更强2018

年和

2022

年，华为两次联合咨询公司发布《中国

ICT

人才生态白皮书》，表达共建数字人才发展生态的意愿，同时开展赋能人才生态的建设行动。来源：华为全球培训中心图

20

华为人才生态“三棵树”业务模型2023

年

3

月，世界移动大会期间，华为发布了人才生态

"

三棵树

"

业务模型，将通过构建教师和学生人才生态、终身教育人才生态、行业从业者人才生态，培养创新型及应用型

ICT

人才，助力行业数字化转型。教师/学生人才生态终身教育人才生态行业从业者人才生态通过遍布全球的华为

ICT学院，为教师和学生传递领先的

ICT

技术，致力公平优质教育。提供领先的人才培养体系提供数字化人才发展服和认证标准，助力公众通务，培养具备数字化管理过继续教育推动个人职业成长。思维的领导者与数字化技能人才，共创行业新价值。PART03

27华为对院校生态、行业生态、社会生态的人才发展服务在平台企业中具有很强的典型性，腾讯、阿里、百度都在以自己的方式做着相关探索。在院校生态，平台企业是产教融合教育改革的领导性企业力量。华为在全球2000

多所院校、国内600

多所院校共建的

ICT

学院，百度与国内100多所院校共建的人工智能实验室，成为院校当中很具影响力的专业品牌。在行业生态，平台型企业为企业数字化提供了生态化的标杆学习资源。他们每年的合作伙伴大会（生态大会）成为企业数字化的学习盛会；他们的企业研学接待地成为众多企业数字化战略的火种圣地；他们提供的企业培训，成为企业数字化的落地武器。在社会生态，平台企业成为数字化人才成长的能力标准化平台和影响终身职业生涯的学习资源宝库。通过他们的认证考试，一张证书打开了职业发展的大门；在他们的开发者社群，开发者可以找到持续相伴的职业伙伴和事业伙伴。不仅仅是华为、阿里、百度、腾讯这类共性底座的头部企业在开展平台赋能行动，卡奥斯、徐工汉云、汇通达等行业平台企业也都在以不同形式开展平台赋能。当华为宣布要用

5

年时间培养

100

多万

ICT

人才、百度宣布要用

5

年时间培养

500

多万人工智能人才时，平台型企业在整个社会传播了一种振奋人心的平台力量，让社会看到中国数字经济高质量稳定发展的希望。平台赋能增强数字化人才发展的自主性平台赋能为数字化人才发展提供了丰富的培训和学习机会，例如在线课程、线下课程、培训认证、开发社区、开发竞赛等，这些都为员工提供了广泛的学习和发展机会。非约束的学习环境中，员工有了更强的自主机会，同时也有了更强的自驱要求。在

InfoQ

研究中心《中国开发者画像洞察报告

2022》中，持续学习的开发者人群达到88.65%，有付费学习意愿的达到

64.95%。在十多种学习途径中，开发者社区、开发者学习平台、B

站知乎等社区、公司内学习平台和专业书籍的参与度排在前5

位，比例分别为57.16%、44.68%、43.98%、35.42%

和

34.95%，体现了员工学习的自主性和平台的赋能作用。28

PART03持续学习开发者人群88.65%付费学习开发者人群64.95%来源：InfoQ

研究中心《中国开发者画像洞察报告

2022》图

21

开发者学习倾向分析28.57%71.43%来源：InfoQ

研究中心TGO

鲲鹏会《中国科技领导者画像研究报告

2023》图

22

科技领导者的学习体现更强的交流互动相比较而言，科技领导者的学习方式体现了更强的交流互动。自我学习与交流学习的比重分别为28.57%

和

71.43%。在交流学习中，领导者选择同侪交流学习的比重

达到86.05%。企业内培训学习则只有

27.91%。人才成长的自主性与人才成长的自驱性紧密相随。2022

年

8

月，新精英生涯创始人古典在其年中大课演讲中试图用“榕树型人才”的概念替代我们通常所说的“梳型人才”的概念，强调超级个体自主发展多样化专业能力的要求。PART03

29古典描述榕树型人才时重

点强调了超级个体对不同方向新能力的学习探索。因为是超级个体的成长，这种探索没有组织引导的因素，更多是一种个体的自我驱动。但这种学习探索充分利用了社会生态的学习资源，结合其内生动力形成了多项新的专业能力的发育。在企业数字化人才发展方面，这种自我成长的模式非常值得重视，我们需要重新思考企业在人才发展方面的定位。如同榕树的生长依靠的不是有组织的安排，而是合适的土壤、阳光和空气一样，企业需要营造复合型人才成长的生态环境，激发员工内在的成长动力。同时需要尽可能排除那些干扰人才成长的因素，避免抑制员工成长的干扰性事件和机制的发生。在促进员工成长为企业需要的复合型人才类型的方向上，企业可以发挥目标牵引的引导性作用，在企业的机制建设和文化建设上作出努力。成长实践通用能力通用能力通用能力通用能力专业能力甲专业能力乙专业能力丙新探索新探索新探索新探索新探索新探索新探索成长环境来源：中国企业数字人才发展研究中心根据网络资料整理图

23

复合型人才成长的榕树模型30

PART04PART

04不同生态位企业数字化人才发展重

点与路径共性底座企业承担着数字经济筑底的责任，在前瞻性领导人才和尖端科技人才发展上做了充分布局，平台型企业以应用技术人才为核心向两头延伸，咨询服务企业正在大规模扩充人才队伍，数字应用企业也已经形成了丰富的标杆案例。更多的企业需要拥抱平台赋能的数字人才发展生态，实现更广泛地企业数字化转型。PART04

31共性底座企业：重

视前瞻领导人才和尖端技术人才共性底座企业是提供数字化基础技术和平台服务的企业，这些企业承担了以前沿技术为数字经济筑基的责任，在数字高端人才发展方面也担负起重要的使命。战略重

心放在培育前瞻性领导人才和尖端科技人才方面。在领导团队建设方面，领军型企业不仅从管理体制上进行改革，而且从更深层次的企业治理结构上进行改革。例如，2022

年华为将领袖管理职能移交给监事会，形成领袖梯队建设与监督管理一体化的机制；阿里

2010

年起实施了内部合伙人制度，从治理体系上确立了领导梯队在集团的话语权。在尖端科技人才培养方面，一方面，这些企业引进和培育了世界领先的科学家团队；另一方面，他们从校园

招聘开始，形成了一系列争抢人才和培育人才的举措。例如，华为的“FX

科学家计划”“天才少年计划”，阿里巴巴的“阿里星计划”，腾讯的“腾讯技术大咖项目”等。为给技术研究人才搭建成长平台，这些平台型企业均投入大量的科研经费，设立实验室或研究性机构。他们与国内外高校和科研机构合作，设立创新科研计划和访问学者计划，促进高校和科研机构的高端人才为企业贡献力量，从企业业务中发掘艰巨而前瞻的研究课题，联合外部力量一起攻坚克难。此外，这些企业还通过组织布局优化和技术优化，减少对部分人才的能力要求，提升人才发展和使用的效率。用友在改革中把人才的能力分层，布局到不同部门甚至合作伙伴中，降低了高端人才不足对业务的影响。此外，通过产品优化，放宽对部分人才的能力要求也是另一个方面。例如，他们在功能性产品上会配套场景化产品，这就减轻了交付人员场景化交付方案的负担。行业平台企业：从应用技术人才向两头延伸行业平台企业，更多时候是在应用共性底座企业提供的前沿技术，搭建产业服务技术平台。相较而言，其人才需求重

点更偏向于应用技术人才。同时，由于这类企业本身技术创新的需求也在不断增加，专业技术人才发展的重

视度也在不断增强。另外，面向客户的交付服务是他们与客户对接的界面，因此，项目交付类的数字应用人才也是他们关注的重

点。32

PART04市场营销线上直播、SEM

投放、网站引流；线下行业展会、技术沙龙分享会，双线并行联合推广。生态激励产品库直连销售团队，通过生态产品激励政策、内部推广等方式加快项目落地。专业技术行业专家服务对接，平台专属研发团队支持，帮助伙伴快速融入平台。培训服务提供完善的技术

+

产品培训服务，对伙伴进行市场销售指导，消除伙伴后顾之忧。来源：卡奥斯官网图

24

卡奥斯伙伴赋能服务行业平台企业在人才发展的平台化、生态化赋能方面具有天然的传统优势。开源、社区、赛事、技术会议、认证培训等人才发展手段都得以娴熟运用。而在对外赋能方面，将技术赋能、业务赋能与人才发展相结合，也是其常规的做法。咨询服务企业：招聘规模放大2022

年

11

月，安永宣布

2023

年全球招聘

22

万人。2022

年安永收购了

8

家公司，重心放在科技咨询公司上，显示了其扩大科技来源：卡奥斯招聘官微咨询业务的决心。金融数字化咨询公司波士顿图

25

卡奥斯科创人才培养2023

年的招聘计划是2000

人。德勤咨询部门的招聘计划是1200

人，毕马威则计划在中国区增加

7000

人。

咨询服务业的招聘规模放大与数字化咨询服务市场的快速增长相关，也与其咨询服务产品工具化赋能能力的成熟度相关。PART04

33波士顿：银行数字化转型CBOT1+4工具箱2023

年

1

月，波士顿推出了银行数字化转型

CBOT1+4

工具箱，帮助银行应对数字化转型过程中的痛点难点，覆盖咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operate）、移交（Transfer）全体系，以全流程陪跑模式助力银行实现全面变革。其中，“1”的部分是数字化战略规划与转型管理的工具箱，而“4”的部分包括四个银行数字化转型关键核心领域工具箱：“客户旅程”工具箱：着力解决银行客户体验、端到端、全方位变革转型问题，贯穿前、中、后台，重塑客户旅程，提升“两客”

体验，创造降本增效、收入

/

利润提升的业务价值。“客群经营”工具箱：以收获客户全生命周期价值为目标，助力银行业务模式从“粗放增长”向“深耕细作”转变，构建客群经营策略，打造以数据驱动的个性化经营体系。“开放数字架构”工具箱：可为银行补齐技术能力短板，建立灵活、可复用的企业级开放数字架构能力，实现业务与技术的深度协同。“敏捷协同”工具箱：能打破银行部门墙，建立跨职能团队的高效协同机制，敏捷迭代，激发组织活力。波士顿在说明其

CBOT

四项功能时，对赋能（移交）的说明是：战训结合，通过对银行内团队的持续培训、实践复盘、指导提升，强化组织的管理水平和团队技能，最终实现能力的顺利移交。34

PART04数字应用企业：领导团队率先转型，主动接受生态赋能是关键数字经济产业生态提供的成熟赋能体系，为数字应用企业的数字化转型带来了便利，也涌现出一大批成功的转型案例，取得了世界瞩目的成就。全球

114

家灯塔工厂中国拥有

42

家，国内的大型企业纷纷踏上了数字化转型的升级之道，但仍有大批中小型企业受制于领导者的犹豫没有行动起来。中小企业“不想转、不愿转、不敢转、不会转”仍是2023

年两会代表的热点议题。领导团队率先转型，完善能力结构，带领企业的数字化转型和人才发展成为数字化进一步普及的根本动力。在低代码平台提供的便利条件下，企业基层出现了一大批数字化创新的实践案例。例如，基层管理者利用钉钉、飞书、企业微信等在实践中开发应用；一汽通用产线人员使用低代码开发应用的参与率更是达到

90%

以上。这些现象都在表明，在数字化人才发展赋能生态充分发展的情况下，尽管人才缺口依然存在并且显得巨大，但是只要领导团队行动起来，主动接受生态赋能，问题都会很快得到解决。PART05

35PART

05建设人才发展生态化赋能体系企业数字化人才发展体系的搭建依据企业数字化的逻辑展开。因此，推动领导团队的数字化是企业数字化人才发展的起点，引入或培育数字科技领导者可以更好地协助企业领导人完善转型战略。建设促进数字化人才成长的文化，可以为数字化人才成长营造良好的氛围

；在转型中打通知识管理与人才发展的关联，可以奠定赋能型人才发展工作的基础。与此同时，分层分类的人才培养匹配了数字化人才分布的规律，场景化跨界共学进一步促进复合型人才的发展，平台化生态化赋能的人才发展体系是数字化人才发展的终极要求。36

PART05推动领导团队的数字化转型学习领导者是企业数字化转型的关键因素，因此，推动领导团队的数字化转型学习是企业数字化人才发展的起点。领导者需要明确他们在数字化转型中新的使命和能力要求，找到合适的学习资源和学习路径，并且投入到学习中去，在学习中找到企业的数字化转型路径；并在企业的数字化持续发展中更新知识和思维理念，结合企业的定位和所处环境对企业的发展作出前瞻性的思考和判断，在企业发展中适时迭代企业的发展战略，保持企业的创新活力。在一大批企业已经取得转型成功经验的基础上，今天的领导者可以从数字化的产业生态和数字化人才发展服务生态中获取丰富的学习资源。企业领导者通过数字媒体平台、网络社区获取初步的知识，形成对企业自身数字化的思考，通过企业家教育服务企业和数字化教育服务企业的学习资源，形成企业数字化转型的初步思路；在此基础上考察数字化服务商，与转型成功的对标企业交流探讨，不仅可以逐步完善转型思路，同时可能获得业务的合作资源，为业务创新打下基础。引入或培育数字科技领导者企业领导团队中，数字科技领导者是不可或缺的角⾊。他们可以从技术架构角度协助企业领导人更好地完善企业的转型战略，同时引入企业转型需要具备的数字文化和工程师文化。数字科PART05

37技领导者的来源包括互联网企业的技术领导人、转型成功企业的技术领导人，少数企业也可以培养原有的

IT

负责人使其成为数字科技领导者。企业领导者可以通过数字化专业媒体、数字化教育服务企业和猎头公司的服务来寻找潜在的引入对象。领导者在引入数字科技领导者的过程中，需要和引入对象进行深入交流，在理念一致的前提下形成紧密的合作关系。来源：InfoQ

研究中心和

TGO

鲲鹏会《2023

中国科技领导者画像洞察》图

26

中国科技领导者的企业角⾊数字科技领导者在数字化团队建设中通常会形成成熟的数字化人才发展经验，而且更容易打通知识资产的数字化和人才发展的数字化，使企业的数字化转型战略和顶层设计更好地体现和增强企业独特的发展能力。数字科技领导者与企业的业务领导者和人才发展领导者形成紧密合作，也将使企业人才的创新发展与数字化业务的创新发展更紧密地协调起来。不在数字科技领域发展的小型企业可能不需要数字科技领导者，但他们也需要由使用的底层数字系统服务商、行业平台服务商或者咨询服务企业的专家承担类似角⾊，帮助他们在知识资产数字化和数字化人才发展方面形成自身能力。建设促进数字化人才成长的数字文化数字文化定义了企业的数字化方向，同时也定义了企业的数字化人才概念，提出了人才成长的数字化要求。因此，在企业领导团队完成转型，形成基本架构之后，企业需要着手建设适应数字化的文化，为数字化人才的成长营造氛围

，从而为数字化的顺利实现奠定基础。中国企业数字人才发展研究中心结合数字化转型的价值理论和对企业与人才学习成长的观察，将数字化文化的内涵总结为七个方面：38

PART05数据数字化的本质是以数据为生产要素，因此，在企业活动的各个方面，企业驱动内的每一个个体和组织都应当时时具备数据思维。企业的一切活动都是为了价值创造，数字化不是目的，价值创造才是。企价值业的数字化围

绕价值创造进行，价值创造涉及企业活动的各个方面和各个导向相关主体，因此，价值导向也是数字文化发展的引擎。数据之所以成为生产要素并能创造价值，是因为企业的经营活动被全面连接。连接赋能这种连接使企业的每一个组织和个体在创造数据的同时产生了新的能力，并在企业活动的各个方面促进各相关主体进一步成长。无论是企业还是企业中的组织或者个体，唯有具备自内生长的动力，才能持自驱成长续成长。成长是应对不确定性的最大确定性，这将催生每一个人终生学习的习惯，并使其成为企业进步和社会进步的力量。和谐共生在相互依存的组织和生态系统内，我们不仅要每一个个体和组织成为伙伴关系，促进大家的共同成长，而且要和所处的环境和谐相处，为其增加价值。创新的目的是促进价值的增长，每一次微小的改变和价值的增长都会累积成创新增长巨大的突破。数字化带来的指数级增长空间，放大了这些微创新的价值，使其成为常态性文化。敏捷的目的不仅仅是快速和高效，还包括对任务、环境的适应。这种适应包敏捷适应含着包容的态度，譬如我们鼓励探索，允许失败和错误。当然，失败和错误都是为了更好的成功。PART05

39价值导向和谐共生敏捷适应自驱成长连接赋能数据驱动创新增长来源：中国企业数字人才发展研究中心图

27

数字化文化的生命树价值模型数字文化的七项内涵中，数据驱动是基础，价值导向是引擎，连接赋能是关键节点，三者构成了数字文化的技术价值观。自驱成长与和谐共生构成了整个价值体系的生长内涵，创新增长与敏捷适应构成了探索求新的包容性特征。因此

,

我们把这个模型称为“生命树模型”。基于上述模型，企业可以结合转型战略按照企业文化落地路径进行建设。在转型中打通知识管理与人才发展赋能的核心是知识资产能够被人才运用，因此打通知识管理与人才发展的关联，具有非常重要的意义。研究各种数字化转型架构后发现，知识管理和人才发展是重要的模块。这也使得知识管理与人才发展打通具备了一定的现实条件。以往的问题是，数字化部门对知识管理会更加关注，人才发展部门对知识管理的参与度则相对较低。训战结合或者战训融合的人才发展模式，会引起企业对人才发展与知识管理关联性的进一步重

视。在迈向数字化进程之前，企业知识常常得不到系统的管理，它在业务运营中极有可能是割裂的。当知识连接成为企业运营的基础，数据将知识的连接显性化，企业便可以更好地进行利用。40

PART05企业转型过程中，知识管理和人才发展是知识创新发展的两个方面。知识管理是指对企业知识进行有效收集、整理、存储、传播和应用，以提高企业的知识创造和知识共享能力。而人才发展则是以知识技能与人才主体融合的过程，通过培训、评估、激励等手段，提高员工熟悉知识资产的程度，促进员工运用知识资产创造新的成果，从而推动企业的发展。知识管理和人才发展的协同不是天然发生的，尤其是在数字化文化缺失时，会有一些部门忽视知识管理的存在或者忽视知识管理的作用。因此，数字化转型过程中数字化部门和人才发展部门需要有意识地协同起来，并调动更多部门共同关注。在企业转型过程中，要打通知识管理与人才发展，需要从以下几个方面入手。建立知识建立人才管理体系发展体系企业需要建立知识管理体系，包括知识企业需要建立人才发展体系，包括人才培库的建立、知识分类、知识发布、知识训、人才评估、人才激励等方面。通过人评估等方面。通过知识管理体系的建立，才发展体系的建立，使人才掌握通用知识可以实现对知识的有效管理和应用。技能和企业独有的知识技能，提升员工的素质和能力，形成企业新的知识技能发展基础，从而推动企业的创新发展。知识管理与人才发展推进知识共享紧密协同和协同创新企业需要实现知识管理和人才发展的紧在企业的数字化过程中，不同部门、密协同。人才发展尤其是学习发展部门不同企业之间通过工作协同和业务协应当和数字化部门紧密沟通，实现共享同实现知识共享和交流，形成不同领与互动。例如，各部分可以通过知识管域内知识融合和人才创新发展，促进理平台发布知识，员工可以通过知识管产品和业务创新，从而提高企业和生理平台学习知识，同时也可以通过平台态的发展能力。进行知识分享和交流。PART05

41分层分类的人才培养方案在企业转型过程中，基于岗位地图和学习地图，结合不同员工的职业发展需求和个人能力水平，进行分层分类的数字化人才培养。在企业的数字化过程中，根据岗位之间的逻辑关系和晋升关系建立岗位地图，根据岗位发展路径和人才成长规律对人才的能力要求绘制学习地建立岗位地图和学习地图图，从而形成人才学习发展和工作发展的路径，清晰表达员工在不同阶段的能力培养重

点，为分层分类培养提供基础。对员工进行个性化测评进行分层分类培养在建立岗位地图和学习地图的基础上，需在分析员工能力水平的基础上，根据员要对员工的能力水平进行测评分析，确定工岗位的不同类别，将员工分为不同的不同员工的职业发展方向和个人能力水层级，制定不同的培养计划和目标，进平，为后续的分层分类培养提供依据。行分层分类的数字化人才培养。设计个性化培养方案提供学习资源和服务支持针对不同岗位、不同层级的员工，在平根据个性化的培养方案，为员工提供匹台化系统的支持下结合员工的个人知识配个性化的学习资源和服务支持，包括水平和发展意愿，设计个性化的培养方内容管理、工具支持、进程管理、过程案，包括培训方案、轮岗方案等方面，性学习发展评估等。以满足不同员工的个性化需求。42

PART05极客时间基于企业的战略和目标，以人岗匹配为原则，遵循“研、测、学、考、评”的程序化逻辑，从岗位能力模型、岗位技能图谱

入手，以个性化的岗位学习图谱

结合具体学习场景为员工提供千人千面的智能学习服务，并及时总结优化，为企业提供人才发展运营机制建设服务。来源：极客时间企业版官网图

28

极客时间人岗匹配千人千面智能学习服务流程极客时间依据自研数字人才粮仓模型，面向企业数字化的管理线、业务线、技术线采取不同策略。其中，管理线分战略管理类和岗位管理类配置不同的培训方案，业务线和技术线配置岗位分级培训和专项进阶培训方案，岗位新人按入职培训和岗前培训分别设计方案。来源：极客时间企业版图

29

极客时间分层分类人才培养方案PART05

43极客时间：“研-测-学-考-评”分层分类培养人才研依据岗位能力模型工作方法，在进行资料收集、编制能力词典和访谈的基础上，通过建模工作坊共创和反复沟通优化确定岗位能力模型。在此基础之上开展教研和咨询服务。测极客时间知己测评是

IT

人才专属的职业技能测试与评价系统，从职业素养、职位胜任、知识技能三个视角进行专业评估，帮助企业透视人才现状，发现关键人才，为企业在员工招聘、人才盘点与培训体系搭建环节提供科学依据，为企业提供组织发展与人力资源建设智慧工具，助力企业实现人才战略。学考评极客时间为学员制订个性化的学习计划，组合线上课程、线下课程和项目制培训，帮助学员迅速掌握相关知识技能。结合当前培训内容规划，与学前测评相呼应，极客时间专家教研组出题

/

判题，以单选、多选、简答等多种题型，初级、中级、高级等不同难度水平，综合考核学员学习后的真实状态。基于学后考结果，形成个人及团队能力及提升状况分析，形成培训项目闭环，为企业设计与实施数字人才发展体系提供有效依据。44

PART05后测掌握程度学前学后技能掌握程度对比前测掌握程度来源：极客时间企业版图

30

知己测评系统对学员培训前后测试结果的评价比较场景化跨界共学方案复合型人才是企业数字化最紧缺的人才。相比于分层分类的人才培养，场景化跨界共学方案具有更强的开放性和互动性，为复合型人才的快速成长创造了更好的条件。场景化跨界共学结合工作场景的演练，组织不同领域、不同组织、不同岗位和专业背景的人员在同一场景中交流研讨，达到拓宽视野、启发思维的效果。PART05

45确定学习场景收集学习资源设计学习任务选

择

具

有

代

表

性

的

学收集与学习场景相关的根据学习场景和收集的习场景，如制造场景、资源，包括案例、文献、学习资源，设计与学习营

销

场

景、

产

品设

计视频、音频等。任务相关的问题、案例场景等。分析、实践操作等。实施学习活动共创学习成果反思与评估学习者在跨界混合场学习者在团队中共同创学习者在团队中反思景

中

实

施

学

习

活

动，如

在

制

造、

营

销、

产造学习成果，包括制作案例、研究报告、实践与评估学习成果，包括个人成长、团队合作、品设

计

等

方

面的

实

践成果等。实践效果等。操作。学习者在不同场景扩展与应用学习成果，如将学习成果应用于实际工作、学习交流和新的研究探索场景中。扩展与应用46

PART05场景化跨界团队共学方案的实施需要学习者具备一定的学习能力和自主意识，包括积极主动的学习态度、善于沟通和合作、开放包容的心态以及实践行动力。学习者需要具备一定的认知和元认知能力，以理解学习场景和自身现有认知结构，并将学习场景与实际场景相结合。同时，学习者需要具备自我监控和自我指导的能力，以实现对学习场景的有效学习和掌握。通过将学习场景化，将知识创新与实际场景相结合，跨界共创，实现学习效果最大化。学习者可以更好地理解实际场景中的知识应用和问题解决，并将理论知识与实际操作相结合。同时，跨界学习可以提供多样化的学习方式和学习资源，促进学习者之间的相互交流和合作，从而更好地掌握知识和应用知识。平台化生态化赋能的人才培养服务体系平台化生态化赋能体系是企业数字化人才发展的终极要求。共性底座企业、行业平台企业的人才发展体系都体现了这一特征。具备平台化属性的媒体平台，在提供数字人才培养服务时，这一特征也非常明显。极客邦科技以专家成功、个人成功和企业成功为导向，以媒体文章、同侪学习社区、技术大会形成专家成功服务体系，以线上课程、线下训练营和年度个性化服务形成以个人成功为目标的来源：极客时间企业版图

31

极客邦“媒体

+

社群

+

教育”数字人才发展全生态PART05

47学习服务体系，以课程、学习项目和会议形成以企业成功为目标的学习服务体系。媒体、社区和学习均基于线上平台提供服务，面向企业的学习服务提供基于“研、测、学、考、评”体系化运营思路的极客时间企业版学习

Kaas（Knowledge

as

a

service)

服务平台，使整个服务体系具备平台化特征。面向企业的学习服务以企业数字化成功为目标，形成了引领数字化转型方向、升级数字化人才能力、打造技术品牌和生态、陪

伴数字企业业务持续增长的“四位一体”服务体系，把学习服务融入对企业从数字化转型到数字化成长的全周期赋能服务。引领数宇化转型方向升级数字化人才能力打造技术品牌陪伴数字化业务持续增长和生态数字化转型战略及业务架构轻咨询人才媒体＆技术生态服务业务培养项目增长咨询技术大会课程产品企业架构规划业务中台规划线上课程内训课程学习项目数字化转型战略落地工作坊行知数字中国生态化咨询企业品牌数字化转型专题报道服务产品微数据中台规划技术中台规划数据治理规划资质认证、课题申报咨询产品创新大赛、企业参访数字化转型产品全域整合营销企业会员专属服务CTO

主题沙龙技术领导者同侪学习企业架构落地实操服务产品研：岗位能力模型测：岗位能力测评学：定制学习计划考：学后结课考试平台产品数字化转型技术岗位体系梳理评：培训效果评估运营增长咨询技术领导力峰会来源：极客时间企业版图

32

极客时间企业版数字人才全周期服务48

PART06极客时间企业版遵循极客邦平台专家成功、个人成功、企业成功的三重服务目标，助力企业专家成长，并吸纳企业专家参与生态化内容生产，认证企业专家成为极客时间行业讲师。在严格管控内容质量的前提下，形成了独特的PGC内容生产体系。极客时间企业版与更多生态伙伴携手合作，丰富产品、服务和内容供应，来源：极客时间企业版以极客时间企业版

Kaas图

33

极客时间内容生产品控流程平台为基础，生态化地形成一站式解决企业数字化人才培养各种难题的平台化体系。来源：极客时间企业版图

34

极客时间生态伙伴合作模型PART06

49PART

06企业数字化转型实践与人才发展案例金融业制造业建设银行海尔智家“线上国际化”人才培养助推组织数字化创新破局构建新范式，赋能“C

型”数智化新人才成长广发证券长安马自达证券行业数字化人才培养路径数字化转型中的量化思维管理能源电力医疗健康宁德核电强生医疗用数据说话数字化转型进击“123”重

构数智世界房产经济零售业链家华润雪花大数据

+AI

提升链家经纪人讲盘专业度数据驱动周黑鸭架构数智化转型体系培养智慧运营型人才50

PART06金融业FINANCIAL

INDUSTRY打破固有培养模式营造数字化环境习总书记曾指出，“世界经济数字化转型是大势所趋，新的2020

年初，疫情暴发迫使传统工业革命将深刻重

塑人类社会。”线下出国（境）培训按下暂停键。随着数字技术的飞速发展，如何通过自身数字化转型创新，建行研修中心（研究院）及时寻求更加有效地服务实体经济和产业发展，已经成为中国银行业数字化解决方案，以释放国际化学发展的重

要课题。数字化转型是新时代金融服务实体经济的习资源的最大优势，为数字化组织重要抓手，银行业要通过提高数字化供给能力、生态化链接赋能。因此，中心重

点围

绕新型数能力，不断拓展服务实体经济的路径和方式。字化领军人才培养问题，尝试在学习实践中融入数字化元素，使学员浸染于数字化环境中从而增强学习成效。建设银行“线上国际化”人才培养强强联手，完善项目机制助推组织数字化创新破局数字化人才线上训练营设计初期，建行研修中心专门成立项目指导委员会，由哈佛商学院教授担任学术主任、建行高管共同担任学术顾问，最大程度保障学习内容的专业度，以及项目定位高度契合公司在新一轮科技革命和产业革命的推动下，中国建设银战略发展方向。同时，邀请总行

9行（以下简

称“建行”）正在加速迈向数字化企业。培育个业务部门主要负责人担任作业评数字化人才，是组织走向数字化的关键一步。根据公司“培委，为学员基于实际工作的业务练养一批具备用户经营思维、数字营销能力和创新精神的数习提供反馈和建议，确保他们所学字化人才队伍”指导精神，建行研修中心（研究院）发挥皆能化为所用。强强联合之下，训国际化学习资源和渠道优势，探索打造数字化人才培养项练营打造了一套完善的项目设计机目，为建行数字化发展奠定人才根基。基于此，“建行

-制，包括需求诊断、制