当代集团全面绩效考核管理制度

（实例当代集团X年全面绩效考核管理制度33页

1目的及适用范围

i.i本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、

绩效结果应用与考核流程的统一规定；

1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可根据本制

度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资

源委员会审批通过后执行。

2释义

2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权

书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，

由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工

作完成情况或者奉献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力与绩

效水平的过程。

3绩效考核实施原则

3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；

3.2集团各中心、各集团公司绩效考核务必坚持年度绩效任务目标、季度

绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目

标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务

目标；

3.3集团各中心、各集团公司务必保证在考核周期开始2个工作日内（含

2日）制定绩效考核表；

3.4集团各中心、各集团公司务必坚持绩效考核于考核周期结束的2个工

作日内完成；

3.5集团各中心、各集团公司绩效考核务必坚持3次绩效面谈，以提高工

作绩效为核心目的；

3.6各集团公司的绩效考核成绩务必于考核周期结束后2个工作日内交集

团人力资源中心备案。

4组织管理及权限

4.1集团人力资源委员会

4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；

4.2集团总裁

4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；

4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；

4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；

4.3人力资源中心

4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改与解释权；

4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩

效考核成绩具有复核权；

4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.4各集团公司人力资源管理部门

4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改与解

释权；

4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成

绩具有复核权；

4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.5集团各级管理者

4.5.1务必坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、

绩效评估面谈；

4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；

4.5.3负责对下级进行绩效考核；

4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

5绩效考核流程

5.1绩效规划

5.1.1根据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前2个工作日内绩效

任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，

填写《绩效考核表》并签字确认；

5.2绩效执行与调整

5.2.1绩效任务人务必按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过

激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务;

5.2.2根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度

绩效任务进行相应的调整，但是务必通过团队沟通、面谈达成共

识后执行；

5.3绩效评估

5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；

5.3.2集团副总监级以上职员使用360度考核方法，考核周期为季度；

集团副总监级下列职员（包含副总监）使用直线上级考核的方式,

考核周期为月度；

5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟

通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：

5.3.3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；

5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行

评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；

5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或者改善的绩效目标，针对

可提升或者改善之处，与其商讨改进方案；

5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥

优势，克服弱点；

5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；

5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源

管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如

何提高团队整体的工作绩效；

5.4绩效结果应用

5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集

团人力资源中心；

5.4.2集团人力资源中心根据绩效考核结果进行薪酬福利发放;

5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯进展平台；

5.4.4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩

效任务目标。

6总经理、总监绩效考核管理

6.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生

涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；

6.2考核周期：季度、年度；

6.3考核内容、数据来源、考核人及有关权重见下表:

绩效考核

数据来源考核人考核权重汇总

内容

年度绩效任务目标的

计划预算目标

分解

年度绩效任务目标的

绩效团队组织目标

分解根据年度绩效任

任务人

年度绩效任务目标的务书中目标权重

目标经营管理目标总裁力

分解的设立各类指标

资

年度绩效任务标的的权重

文化实践目标源

分解

中

年度绩效任务目标的

其它目标心

分解

总裁/同级3

执行力考核人/直接下级20%

3人

6.4绩效任务考核

6.4.1绩效任务考核内容及数据来源

6.4.1.1在绩效考核周期结束的2个工作日内，根据《年度绩效

任务书》、《计划预算书》，由计划财务中心提供计划预算目

标成绩，由集团总裁根据总经理、总监的“五书”对本绩效

考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、

其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中

心；

6.4.1.2计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸,

集团把计划预算十步工作法与EVA价值管理体系作为第一

□咸菜缸里的盐与水，它腌制就是集团稳健的财政财务方

针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、

事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强,

职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标与

计划财务目标；

6.4.1.3团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸,

集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资

源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管

理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口

咸菜缸里的盐与水，它腌制的就是集团的“五才”“五干”

与“五书”；

6.4.1.4经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸,

集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者者最有特

色，假如我们能做，我们就亲自做，假如我们不能做，就请

世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信

条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值

商品与超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性与文化

进展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、

以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、

以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、

以文化管理为灵魂以上三件事与八个管理是咸菜缸中的盐

与水；

6.4.1.5文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸,

文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓著的企业文

化，卓著的企业文化，是企业内部各类资源、各类能力形成

强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播

《智业大纲》、《客户服务宣言》、《职业化塑造》等内容，牢

记当代的核心理念，用卓著的企业文化熏陶全体职员，使其

明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成

“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的

文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生

命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐与水，

它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；

6.4.1.6其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全

面实现一、三、五进展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰

难追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，

不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、

精神使集团成为业界领军型企业；

6.4.2绩效任务考核结果

6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=

计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理

目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；

6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）

6.5.1考核时间

6.5.1.1每季度考核一次；

6.5.2考核内容及权重

6.5.2.1考核内容包含工作业绩、工作态度、管理能力、学习能

力四大项19小项；

6.5.2.2工作业绩包含工作数量、工作速度、工作质量3项；

6.5.2.3工作态度包含主动性、责任感、协作性、纪律性4项；

6.5.2.4管理能力包含专业知识、工作方法、工作经验、推断能

力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、制造性、

组织能力、识才育人11项；

6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；

6.5.3考核人与考核根据

6.5.3.1绩效考核人根据《管理者执行力评价表》（附件4）对其

能力进行评估，权重为30%

6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，根据《管理者执行力

评价表》对其能力进行评估，权重为40%

6.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，根据《管理者执

行力评价表》对其能力进行评估，权重为15%；

6.5.3.4绩效任务人根据《管理者执行力评价表》对其能力进行

自评，权重为15%

6.6考核结果汇总

6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理

/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核

总分构成=绩效任务考核结果X80%+执行力考核结果X20%。

7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理

7.1考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与

管理；

7.2考核周期：月度、年度；

7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及有关权重见下表：

绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总

年度绩效任务目

副总监、副总监李

财务类标的分解

绩效级职员财务指标

任务20%权重，经理级、

年度绩效任务目职员级职员财务

目标客户类

标的分解

（根总监、总经指标1。%权重；客

理或者其户服务类指标不人力资源中心/

据平年度绩效任务目

衡记内部运营类他直接上高于20%的权重；人力资源部门

标的分解

分卡级内部运营类指标

制定）不低于50%的权

年度绩效任务目重;学习与创新类

学习与创新类

标的分解指标不高于20%

的权重

7.4绩效任务目标考核数据来源

7.4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由计划财务

中心，根据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核,

填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副总经

理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力

资源中心；

7.4.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级

根据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩

纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》,

考核结果汇总至人力资源中心；

7.4.3内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效

考核人根据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考

核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度

绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情

况在本项目中考核；

7.4.4学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效

考核人根据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总

监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核结果

汇总至集团人力资源中心或者各集团公司人力资源管理部门，个

人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中

考核；

7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果

7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：

总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩

效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；

7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及

晋职的重要根据。

8集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明

8.1财务类项目：集团各中心的财务类成绩与有关集团公司预算成绩挂

钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%,副总监级下列职员

财务类指标权重为10%；

8.2客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中表达，集团

人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与保护在这个

项目中表达，联系的次数与交流的信息作为考核的根据；客户类指标

所占比例不高于20%；

8.3内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务与

常规性业务在这个项目中表达，把职位说明书中的量化指标固化到绩

效考核表中；根据工作的难易程度，明确4分对应的指标与加分与减

分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部

运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；

8.4学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在

本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性

工作、对个人岗位有益的培训与个人学习的成果（得到人力资源中心

认可）在这个项目中表达；学习与创新类指标所占比例不高于20%；

评分时目标完成为4分或者4分以上，未完成则不能高于4分。

9评分标准

9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，使

用5分制体系来标明职员的绩效等级；

9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营与

学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，务必全部量化并

能够通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；

针对目标绩效的评分标准一一使用目标达成率

进行绩效评分转换

目标达成率（A）=一目标’实现结果——xlOO%评分等级（1-5分）

具体设立的目标指标

目标达成率（A）

A21.2O5分

1.0WA<L204-5分（不含5分）

0.8WA<1.03-4分（不含4分）

0.5<A<0.82-3分（不含3分）

A<0.50-2分（不含2分）

9.3评分使用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自

评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。

10绩效等级评定

10.1绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩

效等级包含优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价

考核期内职员工作绩效的整体表现；

10.2绩效等级评定流程

10.2.1等级评定根据：职员半年、年度绩效考核最终结果；

10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考

核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核

结束后两周内完成；

10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级；各

集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；

10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过1-5

分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、

处理五个评定等级，划分如下：

年度绩效考核总分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分下列

绩效评定等级优异良好合格改进处理

10.3参加年度绩效考核的评等约束

10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异;

10.3.1.1有无故旷职记录者；

10.3.1.2受降级处理（含）以上处分者；

10.3.2有下列情形之一者,年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）;

10.3.2.1无故旷职时间累计达2日（含）以上者；

10.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上,

并不得升级；

10.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上。

11绩效考核的管理

11.1每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下,

各级职员根据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运

营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；

11.2每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩

效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为

季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规

划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核，

确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；

11.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一

季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实

施；

1L4集团人力资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度

说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与

修正作全面说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；

11.5各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的

最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；

11.6绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由

间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共

识，应提交集团人力资源中心处理；

11.7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本

集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力

资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后

由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；

11.8在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予精

神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，假如连续3次为月度绩效最

佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋

级与提薪方面优先考虑；

11.9在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作辅

导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，

相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；

11.10在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩

效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心；

11.11在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经

理负责根据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，

并提交给人力资源中心。

12附则

12.1本制度为第二级制度，即不管是集团的核心层、中坚层与集团有关职员

务必熟悉、认识并能够在实际工作中遵守与执行；

12.2本制度自2009年1月1日起正式实行；

12.3本制度最终解释权归集团人力资源中心。

MG当代

附件1:

总经理/总监季度/年度绩效考核表

绩效任务人：_中心/公司：___________________职___位__:__________

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期

绩效任务目标（考核周期开始前本加权

行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重

人填写，上级审核）得分

计划预算

目标

团队组织

目标

经营管理

目标

文化实践

目标

其它目标

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签名绩效考核人签名考核日期

MG有代

附件2：

总监、总经理半年/年度职业生涯开发与管理考核表

被考核人：一中心/公司：___________________职____位___一_______

考核周期

考核项目指标执行状况权重评分

合计：

MG”代

附件3：

领导层执行绩效评价表

绩效任务人中心/公司职位

考核周期考核日期

D（不满意）C（勉强）B（满意）A（很满意）得分

类别考评项目项目描述

34566.577.588.599.510

工作数量工作量是否满负荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作量饱满超出平均工作量

工

作不能按时完成，工作有的时候不能按时完积极主动，经常提早

业工作速度工作完成的快慢程度能按时完成工作

拖拉成完成工作任务

绩

工作是否正确、清晰、完懒散、粗心，可避免工作不细心，偶尔出工作质量上乘，且知

工作质量工作大体满意

全的错误经常出现错错即改

无详尽指示、无人监督下只能照章行事，需不日常工作无需指示，一直主动工作且工作

主动性主动开展工作

的工作能力断督促但新任务需督促有计划

工承担责任，而不是设法躲应付工作且经常推卸责任心通常，不能主熟悉自己的职责且有竭尽所能并勇于承担

作责任感

避责任动承担责任责任心责任

态

度与他人在工作上的协作程个人主义严重，不肯应他人要求或者必要常争取他人合作或者与他人协调无间，顺

协作性

度与他人合作时才与其合作协助别人开展工作利完成工作

自我约束力及是否违反劳自我约束差、经常出提示、要求下能够遵能自觉遵守各项纪律遵章守纪，并教育、

纪律性

动纪律现违纪现象守纪律与规章与规章影响他人

岗位必需专业知识的掌握岗位必需及有关的专对岗位有关专业知识掌握岗位有关知识，专业知识丰富，能融

专业知识

程度业知识掌握甚少基本掌握并能灵活运用会贯穿

单一、呆板，方式不能正确开展工作，但

工作方法解决问题的形式、途径方法得当，富有成效产生理想效果

管合时宜效果通常

由工作实践积存的知识或

理工作经验基本无经验可谈具备一些简单经验善于积存阅历丰富

者技能

能

具备综合分析、推断

力对事物、现象的甄别与断各方面推断力都很通只能推断一些简单事推断迅速、准确且富

推断能力的能力，对工作有所

定的能力常物、现象有远见卓识

帮助

无特殊原因能够完成想方设法完成本职工很有耐心与毅力，工

坚韧性工作是否持之以恒工作经常半途而废

工作作作持之以恒

处理公共关系能力、交际工作中始终处于被动虽不影响工作，但沟善于协调与沟通且卓

协调沟通协调、沟通方法得当

能力如何局面通不够主动有成效

手足无措、慌张，遇偶尔出现处理不当的能够面对突发情况，

应变能力对突发事件的处置临危不乱，处事果断

事无主见情况且能正确处理

是否能从全局着手观察、无全局意识，孤立、全局观念不浓，工作能从系统、全局出发顾全大局、考虑周到，

系统性

解决问题片面看待问题不系统无计划看问题、做情况变零散为系统

制造性很强且效果优

创造性是否有新意无制造性可言有追求改革的意识经常改进工作

异

管人、管事均杂乱无工作虽不滞后，但组带领职员圆满完成工有组织、有条理，职

组织能力管理及组织能力

章织管理方面欠缺作员积极性高

意识淡泊，没有采取观念认同，但不太愿能推断下属能力，并尊重人才，不断引导

识才育人识人才、重培养

任何行动意多方培养下属设法挖掘其潜能职员进取、成长

学习同意新知识的速度、方法、能学习工作所需的知主动学习，能力有提

很少主动学习学以致用，改善业绩

能力积极性识技能高

评分考评得分：

评

语

_

注：评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。

管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评（30给、自我考核（15%）、同级互评（40%）、直接下级参评（15%）、

MG有代

附件4：

副总监/副总经理/经理/职员月度/年度绩效考核表

绩绩效效任任务务人人：：____________________________________________中心/公司：____中__心__/_公__司__：_____________________________职__位___:_______________________

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期

绩效任务目标（考核周期开始前本加权

行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重

人填写，上级审核）得分

计划预算

财务类

客户类

内部运营

类

学习与创

新类

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签名绩绩效效考考核核人人签签名名|考考核核日日期期

MG者代

附件5：

副总监、副总经理、经理、职员半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表

绩效任务人：______________________中心/公司：___________________职__位___:____________________

考核周期

考核项目指标执行状况权重评分

合计:

附件6：

计划预算绩效考核表

单位：

考核期限:

序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分

1

2

3

4

5

6

合计

计划财务中心计划预算部经理签字确认:

确认时间：

计划财务中心总监签字确认：

确认时间：

附件7：

全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准

8-1房地产企业计划预算考核指标及标准

项目考核周期与权重

考核指标