项目管理专题

ProjectManagementProjectManagement项目管理专题2003.12教材与参考书1项目管理复旦大学出版社2000年4月毕星等2现代项目管理机械工业出版社白思俊主编2002年4月3项目管理中国社会科学出版社［英］彼得.霍布斯01年5月4中外项目管理案例人民邮电出版社纪燕薄2002年8月5项目管理速成企业管理出版社甘华鸣2002年4月成功的项目管理机械工业出版社［美］杰克.吉多02年4月项目经理案头手册机械工业出版社［美］詹姆斯02年4月8中国项目管理知识体系纲要电子工业出版社2002版第一节为什么要学习项目管理第二节项目管理及相关词语的定义第三节项目管理的发展历程第四节项目管理的主要内容第五节项目管理的教育、培训认证第六节项目阶段和生命期第七节项目组织与项目经理

第八节项目管理过程第九节项目管理在企业中的应用阶段第一节为什么要学习项目管理一、市场竞争是现代项目管理的原动力二、速度与效率三、复杂性系统四、社会需求的多样化变化使传统生产方式发生了变化五、项目管理是管理理念和模式的革新六、大量投资要通过项目来实现七、当前我国对项目管理的需要更加迫切国际范围的项目管理热潮21世纪，出现在我国应用范围的扩展学习人数的剧增国际化的认证(PMP,IPMP)80年代以来，在发达国家企业经营环境的变化全球化市场竞争买方市场，客户主权科技革命，时间压缩信息社会，知识经济环境保护，社会责任企业管理面临的经营挑战满足客户不断变化的个性化需求低成本高效率地研究开发新技术、新产品对客户要求和抱怨做出迅速反应企业经营理念、技术工艺与工作流程创新现代制造企业中的项目管理新产品开发信息系统开发技术改造工程单件生产流程重组管理培训项目的绩效情况J.D.Frame博士于1997年，在438位项目工作人员就以下问题进行了调查，情况如下：请描述你最近参与的项目的费用执行情况；

a.严重费用超支：17%

b.一定程度费用超支：38%

c.完全按预算执行：27%

d.一定程度费用节余：12%

e.大量费用节余：6%IT项目的调查结果美国GartnerGroup公司于美国时间2000年11月14日通过其下属的TechRepublic公司发表了有关IT项目的调查结果。该调查是以北美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的。根据此调查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。信息系统建设项目的绩效业界有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败。项目失败的原因项目组织原因缺乏需求管理计划与控制不当估算错误项目管理的发展阶段经验管理阶段传统管理阶段科学管理阶段当代项目管理发展趋势项目管理理念的发展传统项目管理关注既定的质量、成本、进度指标注重计划和控制的科学方法和工具项目范围限于项目启动到产品交付。新项目管理注重客户满意和利益相关者满意对采购、合同、风险管理更加重视重视软技术和信息技术的应用项目范围扩大到营销策划和售后服务我国项目管理的情况市场秩序不规范法制体系不健全观念和管理落后研究教育落后专业人员匮乏第二节项目管理及相关词语的定义

一、项目的定义及基本特性1项目定义(1)项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务

所做的一次性(Temporary)努力。(2)项目是一次性、多任务的工作，具有明确的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。(3)项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作。2日常运作(非项目)

—为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。(1)项目的例子开发一种新产品或服务建设桥梁、房屋、公路或其它建筑编写软件安装一套新的生产线、装置或装配线撰写论文、书制订新的营销计划(2)非项目的例子每天在同一路线上驶车、生产线上生产同一产品、在银行办理同一种业务等。3项目的基本特性独特性项目可以是类似的，但决不可能是完全一致的(2)一次性指项目有明确的开始时间和明确的结束时间(3)整体性(4)生命周期属性(5)约束性(6)渐进明细性二、子项目项目经常被分成几个更容易管理的部分，这些部分称为子项目。如(1)基于项目过程的子项目：某一项目阶段(2)按员工技能要求分为：如一个建筑工程项目中的管道或电气安装分部工程。(3)包括技术的子项目：一个软件开发项目的计算机程序自动测试。三、项目干系人

(1)在供方组织及其运作环境中工作的具有共同利益的个人或群体。

(2)在项目中有既定利益的任何人员。

(3)包括项目参与人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织。

除了项目的参与人外，还可包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体人、市场中的潜在竞争对手与合作伙伴等。

项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。

知道哪些项目干系人并弄清他们各自的需求和期望是什么，对项目管理者及项目的成功是很重要的。项目干系人包括

（ISO10006）包括:顾客:项目产品的接受者；消费者:如项目产品的一个使用者；业主:如发起该项目的组织；合伙人:如合资企业的项目合作者；提供资金者:如金融机构；承包商:为项目组织提供产品的组织；社会:如司法或执法机构和广大公众；内部人员:如项目组织的成员。注:利益相关者间的利益可能会有冲突五、其它名词

(1)计划：是一组互相协调管理的项目。(2)工程：在汉语中常以“工程”一词来称呼计划、项目或子项目。如希望工程、长江三峡工程、211工程等。在某些应用领域中，工程管理、计划管理和项目管理被视为同义词；在另一些场合一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求我们在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。(3)项目范畴：指项目管理应当具有的视野和需要涉及方面的总和。四、项目管理

(1)将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。(2)对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。(3)是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的特点

核心思想：系统思想方法论：系统方法管理主体：层次性管理客体：复杂性管理手段：开放性、综合性管理团队：临时性、柔性

完整的一套工作流程一种整体的工作解决问题的工作氛围

技能与手段的结合一种管理方法体系如何看待项目管理五项目管理的主要目标

达到或超过项目干系人对项目的需求和期望总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡。

质量范围时间成本范围

项目管理是一种综合的努力—在一个方面的是否成功地采取一种行动，都会影响到另一个方面，一个领域当中的执行水平的提高通常会要求牺牲另一个领域中的执行水平。成功的项目管理就是对这些因素加以统筹并在一定的前条件下突出重点，最终保证项目按预期目标完成。

项目管理六要素

质量范围时间成本范围

组织目的成本进度客户满意质量项目管理的关键目标项目管理对象系统需求、期望、目标资源：人、財、物、信息、时间等任务、活动、成果资源活动成果需求期望第三节项目管理的发展历程人类历史上，有记录的管理实践活动已有几千年的历史……一、新兴的管理学科---项目管理现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的成功案例是美国研制原子弹的曼哈顿计划。

但是直到80年代，项目管理主要还仅限于建筑、国防、航天等少数几个行业。项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事。现代项目管理技术的出现使项目管理成为潮流项目管理成为潮流—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初

的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、

计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等

行业甚至政府机关等众多领域。

—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企

业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管

理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程

行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建

筑行业、IT行业、及制造业等未来企业管理的三大支柱之一项目管理一出现，便在许多重大项目中显示了强大的威力(如美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划)。它的管理方式在运作上改变了传统的管理模式，提高了管理人员的工作效率，其应用领域从军事领域迅速扩展到工程建设、航天、电子、通讯、医药、金融等行业，以及政府机构中。项目管理已被广泛应用并发挥着越来越大的作用。二、现代项目管理的兴起

项目管理问题的提出—国外：20世纪20年代在美国有人开始研究

工程建设领域的项目管理(大规模工程与小

作坊式生产的分水岭)。—国内：本世纪60年代，许多航空航天，核电

站等大型项目逐步采用项目管理的方法进

行管理。现代管理科学的建立（不到一百年）

科学管理之父

FrederickTaylor(1895-1915)

《科学管理理论》：

解决如何提高生产效率(矿山开采)

亚当·斯密

《劳动分工论》：

解决大批量生产时的劳动分工问题。

亨利·法约尔

《一般管理理论》：

提出了管理五要素：计划、组织、

指挥、协调与控制。现代管理科学的三大基础理论—二次大战造成劳动力减少—项目日益复杂、庞大—冷战的压力……对新的管理技术的迫切需求60年代的美国项目管理展望：•实践上：应用范围将会越来越广。

如：一个重大的法律问题；一项具有重要创意的广告活动；一次竞选活动等等；都可以应用项目管理。•理论上：在平面柔性管理、多项目并行管理、风险模型等方面会有所突破。•多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性。•计算机应用。Prospect三、项目管理知识体系的形成三、项目管理知识体系的形成1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。

目前，国内有若干分支机构。—傲姿时代为其在国内首批授权的全球教育

服务提供商（PMIGlobalR.E.P)—英国APM—印度PMA—意大利ANIMP—德国GPM—日本JPMF其他国家的项目管理组织项目管理作为一门学科出现的标志—

1984年美国WesternCarolina大学正式设立了

项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更

受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士项目管理—目前我国还无学位，但准备开设。四、项目管理职业化项目经理-独立的职业项目管理与个人职业生涯设计怎样学习PM？

1正规学历教育。

本科，研究生教育。2职业培训教育。

劳动部正在制定“项目管理”国家

职业资格标准。各类培训机构已做

了大量的工作。

五、项目管理在我国的发展

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚

于60年代中期

1984年云南鲁布革水电站是我国第一个

聘用外国专家，采用国际标准应用项目

管理进行建设的水电站。大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施1991年成立了项目管理学术研究会PMRC第四节项目管理的主要内容现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发展。目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系------国际项目管理协会(IPMA)，和以美国为主的体系-----美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中，他们都做出了卓有成效的工作，为现代项目管理发挥积极的作用。一、PMI及PMBOK(美国项目管理协会及项目管理知识体系)

成立于1969年的美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)是全球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人员组成的项目管理专业组织。1996年，美国项目管理学会(PMI)推出

“项目管理知识体系”(PMBOK)2.0版。—

PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新

版本是2000版—2000版较2.0版有12处重要的修改

PMBOK2.0版明确了

项目管理的九大知识范畴PMBOK

范围管理时间管理费用管理质量管理

人力资源管理沟通管理风险管理采购管理整体管理PMBOK2.0版明确了项目管理的五个

基本过程PMBOK二、IPMA及ICB(国际项目管理学会及国际项目管理专业资质标准)IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)的成员以各国家项目管理组织为主，于1965年在瑞士注册，是非盈利性组织。它的宗旨是促进全球的项目管理发展。IPMA与每个成员国的项目管理组织的分工是：每个国家项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具体有关共性的项目管理的需求。国际项目管理协会也编制了自己的项目管理知识体系标准，即“国际项目管理专业资质标准”(IPMACompetenceBaseline,简称ICB)，其中特点有：对项目管理者的素质要求有40个方面。其中28个为核心要素，6个为辅助要素。各国可改变20%内容。认证严格IPMA基本要求的特点：•IPMA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。其中28个为核心要素、14个为辅助要素。此外，还有衡量个人态度的8个方面、总体印象的10个方面。•IPMA

容许各成员组织（国）变更除了28个核心要素之外的其它要求的20％，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需求。•IPMA特别强调从事项目管理人员的实践背景。•IPMA特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。•IPMA的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。三、中国项目管理知识体系纲要(2002版)中国(首届)项目管理国际研讨会学术委员会著第四部分第二部分第一部分第五部分第三部分应用领域的特殊管理知识中国项目管理知识体系纲要结构示意图第一部分项目管理的概念、范畴和原则第二部分项目生命期与阶段包括：孵化、启动、规划、实施、收尾与交接第三部分项目管理的知识领域和技术方法(与PMI相近)*应用领域：可以有各种不同的分类，比如可以分为工程项目、设计和咨询项目、技术改造项目、新产品研发项目、信息技术(IT)项目、教育培训项目、科研项目、文化和体育项目等。第四部分组织机构与项目管理第五部分项目管理人员职业素质和道德规范系统工程霍尔（Hall）三维结构第五节项目管理知识体系与认证一、全球“项目管理”教育和职业认证的发展二、PMI教育和认证制度三、中国项目管理师考试PMI知识体系简介PMI建立了项目管理专业人员

(PMP)认证制度—

PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0版

国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格

证书。1999年PMP认证制度通过ISO9000认证PMP遍布全球26个国家，总人数达27000人。三、IPMA及其认证制度种类PMPIPMP授权美国项目管理协会，1969年成立，现在9万余会员，遍布125个国家。中国国际项目项目管理委员会，挂靠西北工业大学。是国际项目管理协会认证的。有30个国家认可知识体系PMBOK是由中国项目管理研究会根据国国家项目管理专业资格基准制定的，不具有能用性。命题由美国项目管理协会构建了专门专家委员会，由各国项目管理专家组成。建立一个大型题库。全球统一标准由中国国际项目管理委员会负责命题。全球标准不统一。认证等级目前只有一级分A、B、C、D四级考试方式对每一申请者的项目管理知识、经历、能力进行评审通过4小时，200题考试笔试、面试、案例讨论。命题考试都由国内承办单位负责民，不具有客观性种类PMPIPMP认知度国际能用、全球认可部分企业认可?考试时间每年4次，每次4小时每年两次，每次3天(笔试、案例讨论、面试各一天)语言全球九种语言，中国是用中英对照。中文有效期长期有效，3年一审核5年总分/合格200/137400/280已进行五期二期02年通过全球5万多，中国800多中国A、B、没有，C、D500多通过率40%左右40-50%考试费3800元A4800，B3600，C2200，D1200案例一：西蒙工程公司

1988年西蒙工程公司赢得了能源部的一个大合同。该合同为期5年。每年1500万美元，计7500万美元。1993年公司年销售额达2500万美元中大部分只都来能源部，只有一些小合同是和别的客户签订的。1993年10月与能源部合同期满。准备再与其签订一个每年1500万美元的五年合同。1993年6月，西蒙工程公司收到了发标请求。这个发标的技术要求对公司来说不是个问题。就技术方面，任何人都不会生产疑问，西蒙公司会蠃得合同。比较麻烦的是，在发标中能源部对西蒙工程公司如何管理这个项目以及项目管理系统如何运行都有了单独要求，(而以前公司所有的项目都是依赖传统的组织结构来完成的)。1993年7月公司请咨询顾问来培训整个组织项目管理。咨询顾问与竞标小组紧密合作，一起研究如何才能达到项目管理的要求。竞标书在8月第二个星期制作完毕，9月能源部列出疑问清单，超过95%的问题涉及到项目管理。公司对所有问题都做出了回合。1993年10月，公司收到通知，他们没有蠃得合同。在合同发布会上，能源部表示他们对西蒙的项目管理系统没有信心。因此西蒙工程公司不能再续签合同。案例二：威廉姆斯机床公司从1975年以来威廉姆斯机床公司一直给客户提供优质产品。1980年成为美国本土第三大机床企业。利润与收入都很好。这个业绩归于一条标准制造的生产线。威廉姆斯机床公司花大量时间与精力提高和改进这条生产线而不是发展新产品。并希望能继续成功发展。然而，80年之后经济衰退迫使管理层重新做出思考。产生的减少使市场降低了对标准机床的需求。愈来愈多的顾客要求对标准机床作出重大修改或是全新生产设计。高级管理层意识到了必须采取新的战略。而低级管理人员与一般员工，尤其是工程技术人员，对这种变化采取强烈抵制态度。1985年，衰退已结束了两年，威廉姆斯机床公司还没有新的生产线，标准机床的销售继续不好，员工仍然低制变化。停产已迫在。1986年威廉姆斯机床公司被卖给了克洛克公司。克洛克公司有自己成熟的机床公公司，了解机床行业。威廉姆斯机床公司被充许在一年内作为一个独立的实体运作。到了1987年威廉姆斯机床公司资产平衡表上出现了红字。案例二：威廉姆斯机床公司(续)这时克洛克公司管理层做出了以下决定：用自己的人员替换了威廉姆斯机床公司的高级管理人员，然后对所有的员工宣布，威廉姆斯将会成为一个特殊机床制造厂商。仅仅12个月，特殊产品的需求就增加了三倍。管理层指出，不支持新决定的员工将会被解雇。新管理阶层意识到，新的环境要求企业文化的改变，要由项目管理、并行工程和全面质量管理来领头。由花费在培训员工身上的时间和金钱可以看出，高层管理人员的决心是显而易见的。不幸的是，在威廉姆斯机床公司有着20多年生涯的老员工依旧不愿意支持新的企业文化。看到这种情况，公司除了对项目管理提供持续和明显的支持之外，还雇用一名项目管理咨询顾问，他在威廉姆斯从1987年工作到了1991年。从1986年到1991年，威廉姆斯分公司经历了连续24个季度的亏损。在1992年3月31日结束的那个季度，是公司六年来第一次蠃利。这大多应归功于项目管理系统的成熟和绩效。第六节项目阶段和生命期

一项目阶段1概念

(1)目的

任何组织从事项目管理活动时，都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。(2)项目的生命期(周期)项目划分阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命期不同项目期可划分出不同的阶段，但从各阶段的逻辑关系上看，项目生命期可归纳为四个阶段。

二、四分阶段划分项目管理可以划分数目不同的阶段，但从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命期一般可归纳为四个阶段。1启动阶段2计划阶段3执行阶段4收尾阶段

A项目通过决策B签定主要合同

C安装基本完成D全面运行阶段1可研阶段2规划与设计阶段3施工阶段4移交与使用

ABCD一阶段二阶段三阶段四阶段启动计划执行收尾时间资源项目生命周期：里程碑图里程碑典型的项目生命周期模型一个典型的项目生命周期模型三、里程碑项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。启动结束后批准可研：第一个里程碑计划结束时批准项目计划：第二个里程碑执行结束，项目完工：第三个里程碑收尾阶段结束，项目交接：最后里程碑四、项目阶段特点1项目阶段可完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。2每个阶段的结束标志，一般都审查其上述成果。以对照项目至今的实际情况。3每一阶段一般都事先设计好一套明确可交付成果的衡量标准。4各阶段一般都使用本阶段中的主要集体积累的名称来命名。五、项目生命周期特点1项目生命周期一般确定完成两个问题：(1)每个阶段完成什么技术工作(2)每个阶段应该有哪些人参加2大多数项目生命周期都有下列共同特点：(1)费用由低到高再到低。(2)风险开始时最高，之后越来越少。项目完成的概率越来越大。(3)项目变更和改正错误所需要的花费随着项目生命期的推进而激增。(4)不同项目有不同阶段。但也有很多相似。启动项目生命周期示意图结束启动阶段中间阶段(一个或多个)收尾阶段五个基本管理过程图示项目管理过程与生命周期阶段ProjectManagementProjectManagement六不同类型项目生命期不同专业，不同部分对项目的生命周期的划分有不同的依据工程非工程一次性的任务(项目)大类：工程与非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通性质：研究、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动项目的分类项目可以按照与其相关的各种因素分类按行业分类按规模分类按风险分类按复杂性分类……1、不同专业部门的不同项目生命周期划分项目类型第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段世界银行项目选定项目评估执行监测总结评价银行投资货款初选与立项审查与评估付款与执行回收与考核工程建设项目可行性研究详细设计施工交工美国防务系统方案探索论证与确认全面研制生产使用中国军用飞机可行性论证技术设计型号研制生产交付管理状态立项准备实施结束项目管理学构思开发实施结束2、典型的项目生命周期(1)建设项目的生命周期项目任务项目描述可研策略设计策略审批项目立项决策基础设计费用设计进度计划合同谈判签订合同详细计划主要合同发包1234施工安装测试移交制造最后测试维护时间阶段工程完成交付使用3非建设类项目的生命期(1)国防采购项目美国国防部在1993年2月修订的5000.2指令中，描述了其采购项目的一系列里程碑和阶段。如下图所示。阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4方案探索与定义验证与确认工程与制造研制生产与部署使用与保障国防部项目阶段图确定任务需求

里程碑0批准方案研究里程碑1批准方案验证里程碑2批准研制里程碑3批准生产里程碑4根据需要批准重大发型(2)新药研制项目探寻药源10年发现筛选领先确定临床之前的整理归档临床1阶段临床2阶段临床3阶段归档毒理学新陈代谢作用配方稳定工艺研究专利申请过程筛选临床前的研究完成注册提交后的活动(3)软件开发计划需求分析系统设计编码测试运行、维护里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑软件开发的瀑布模型项目管理综合时间质量沟通采购范围成本人力资源风险计划开始控制执行结束开始范围计划范围阐述活动定义活动顺序延续时间计划交付期成本估算成本预算项目计划的形成质量计划项目组织计划人员召集沟通计划风险识别风险量化应对策略采购计划征询计划项目计划的执行信息传达团队发展征询供应商选择合同管理范围核对质量保证沟通情况报告全面的变更控制质量变更控制范围

变更控制成本

变更控制计划变更

控制风险变更控制存货清理管理收尾项目管理的知识领域第七节项目组织与项目经理一般中企业的组织结构有五种类型职能型项目型弱矩阵式平衡矩阵型强矩阵型职能型结构项目型结构平衡矩阵强矩阵弱矩阵矩阵结构的范围一、职能式组织(直线式？直线职能式？)最初的设计是为了实现专业分工和规模经济。在这种情况下，在产品及制造过程中，每个人都有特定任务，并以一定方式对整体做出贡献。每个人更关心的是自己分内的事，这种组织结构的特点是任务专业化和权力集中。专业分工容易使人缺乏远见，他们往往只看到整个工作的一小部分，只关心整个过程中属于自己的那部分，但是如果能增加整体效益，就应当使用这种结构。其最突出的特点是专业分工强和注意力集中于本部门。1主要优点：(1)在人员的使用上具有较大灵活性(2)技术专家可以同时被不同项目使用(3)同部门专业人员易于交流(4)职能部门可作为保持项目技术连续性的基础(5)职能部门为本部门人员提供一条正常升迁途径2缺点(1)职能部门关心自己日常工作胜于关心项目(2)职能部门的工作方式是面向本部门的(3)部门间协调代价高(4)与部门利益不直接相关的问题常常遭到冷落(5)团队中工作人员的积极性不高(看为是额处负担)(6)团队成员协作困难(7)不可避免地出现部门间的相互竞争和磨擦典型职能式组织结构如下图

职能式组织结构图

建筑经理结构工程经理电器工程经理机械工程经理建筑师建筑师建筑师建筑师总经理机械工程师机械工程师机械工程师机械工程师电器工程师电器工程师电器工程师电器工程师结构工程师结构工程师结构工程师结构工程师二、项目式组织对于快速变化的问题，可以把决策权下放给现场实际工作人员。然而，这种办法带来的问题是从事实际工作的人，往往视野狭窄而做出目光短浅的决策。因此需要拓宽基层人员的视野，这就形成了项目式组织。在项目式组织中，所有的人都是按项目划分的。由项目经理管理一个特定的项目团队，在没有职能部门经理参与的情况下，项目经理可以全面地控制项目，职能部门失去一切正常的影响。1优点：(1)突出个人负责制，项目经理对项目全权负责(2)目标单一，精力集中，充分发挥作用(3)权力集中使决策加快(4)命令的协调一致

(5)组织结构简单灵活(6)沟通途径简洁(7)项目组成员具有高知识结构，其主要成员由专家组成。2缺点由于需要大量人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业(2)项目经理往往需要提前准备一些关键资源，聘用时间也长(3)需要专业人才的储备(4)会出现忙闲不均的现象(5)资源重复(设备人员不能在项目间共享)(6)人才水平要求高(7)内部协调较好，但处部协调较差(8)项目成员缺少一种事业上的连续性和保障。如下图所示项目式组织结构图

建筑经理结构工程经理电器工程经理机械工程经理建筑师建筑师建筑师建筑师总经理机械工程师机械工程师机械工程师机械工程师电器工程师电器工程师电器工程师电器工程师结构工程师结构工程师结构工程师结构工程师建筑师机械工程师电器工程师结构工程师结构工程师建筑师机械工程师电器工程师项目经理项目经理项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。3平衡矩阵式组织项目经理负责监督项目执行，各职能部门经理对本部门工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门-----职能与项目部门，要同时对两个部门负责。这三种组织都存在以下优点与缺点：4优点(1)各职能部门之间沟通得到加强(2)项目经理负责项目的成功三、矩阵式组织它能克服以上两种组织结构的缺点。它基本上是由职能式组织和项目式组织两种互相重叠职能形式构成。项目经理仅对某些最后结果感兴趣(如成本、进度、性能、结构、计划等)，职能部门经理则要提出企业的长期发展计划、使用各种设备、草拟未来方案，并在几方面保持技术水平。根据项目组织中项目经理和职能经理的责权利的大小，又可分为弱矩阵式、平衡式和强矩阵式。1弱矩阵式由项目经理负责协调各项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。但项目经理没多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，项目经理有职无权。2强矩阵式组织项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。3平衡矩阵式组织项目经理负责监督项目执行，各职能部门经理对本部门工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门-----职能与项目部门，要同时对两个部门负责。这三种组织都存在以下优点与缺点：4优点(1)各职能部门之间沟通得到加强(2)项目经理负责项目的成功(3)资源的重复减至最少(4)成员在完成项目后有“家”可去---职能部门(5)与公司保持一致------项目组成员有来自行政部门者5缺点两个领导，政出多门(2)两都如何协调、协商与权衡？(3)责任、权力、利益不明矩阵式组织机动灵活，可使企业影响其成败的各种关键问题做出反映，尤其适合工作任务波动不稳的情况。大型企业常常采用此种结构。常用矩阵式组织结构如下图所示：矩阵式组织结构图

总经理机械工程经理结构工程经理建筑经理电器工程经理建筑师建筑师机械工程师机械工程师电器工程师电器工程师结构工程师结构工程师项目经理项目经理四、项目经理（一）项目经理的地位项目的负责人，项目管理的核心。1项目经理与部门经理的区别部门经理项目经理某领域专家通才直接技术监督者促成者，不管具体如何做解决问题用“分析”变局部解决问题用系统，整体系统方法对项目经理非常重要2项目经理与总经理显著的区别是权力范围不同。1)项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定3)项目经理的权力范围也由公司高层决定项目经理向公司高层汇报有心下好处：1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，情理之中2)说明项目经理的地位效高，能有效开展工作3)为有效、及时解决问题，工作的需要4)容易争取顾客（二）项目经理责任任务是对项目实行全面的管理。项目经理对企业所应承担的责任。1项目经理对企业所应当承担的责任主要体现在三个层次上：1)保证项目的目标与企业的经营目标相一致，使项目成功实施以实现企业的战略目标为前提2)对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能被充分有效地利用3)与企业的高层领导进行及时有效的沟通2对项目成功负有主要责任1)对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期的结果2)保证项目的整体性，解决项目的冲突过程中要做到化解矛盾，平衡利害项目经理对项目小组所应承担的责任1)有责任为项目组成员提供良好工作环境与氛围2)项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评3)应当为项目组成员的将来考虑（三）项目经理的职责与职位描述不同行业，不同规模的企业有不同的职责描述P42的建筑类企业中项目经理的职责作如下描述：计划组织指导控制（四）关于项目管理的八个反论美国管理界领袖汤姆.彼得斯的看法是：对于优秀的项目管理者来说需要有对下面左右两方面因素进行平衡的能力完全的自我中心-------------没有自我中心的倾向不怀疑自己有对其他人提出要求的权力----真正的公补型领导，没超出他人之上独裁者-------------代表者在必要的时候果断而有权威-------鼓励团队成员的主动性和积极性领导者-------------管理者具有高瞻远瞩的想象力和鼓舞人心的魅力-----管理项目的每个细节对模糊性处之泰然------------纠缠于精确性项目中充满着模糊性，过于追求精确会导致行动行动迟缓------有些事需要精确定义。项目管理者需要有敏锐的感觉

良好的面对面交流-------良好的局面交流能自信地进行面对面的交流并具有说服力，能与人相处融合-------能训练有素地进行书面表达并可确保书面工作的及时性不害怕复杂性-----------喜欢让事情保持简单能认识到直截了当的方法并不总是最好的选择------相信简单的法规是最应当坚持的并且常常是最有效的解决办法胸怀全局--------注重细节能考虑项目实施的环境-------能注意那些可能关系项目成败、细微但关键的环节急于求成-------------耐心项目经理常常急于克服阻力以实现目标-------有时倾听比诉说更有效，不必要的强制反而会延缓进展（五）项目经理的挑选与培养1原则1)考虑候选人的能力2)考虑候选人的敏感性3)考虑候选人的领导才能4)考虑候选人应付压力的能力2如何避免选择不合格的项目经理1)成熟2)强硬的管理作风3)技术专家4)面向用户5)培养人才的误导（六）项目团队项目团队又叫项目组。团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员1项目团队的特点项目的独特性与短暂性决定了项目团队应当建立成和谐高昂的团体2团队成长的5个阶段1）形成阶段2）摩合阶段3）规范阶段4）表现阶段5）消亡阶段工作绩效和团队精神时间团队精神工作绩效3团队的三个层次第一组第二组第三组涉及部门项目利益相关者消费者

第八节项目过程管理吉林大学商学院项目管理一、项目的界定（一）项目的发起项目如何发起，在很大程度上取决于开展该项目的组织类型，以及这个项目的最初提出者的职权级别。1“从上到下”发起优点(1)一开始就能获得资助。弱点(1)会产生很多无意义项目。(2)结构清楚明确(2)管理者参与程度低，并可能导致项目失败或过多干预。2“从下到上”发起优点(1)一开始就能得到很好确认。弱点(1)管理者不支持就失败。(2)如果叫构思者成为管理者那将出现很大的积极性。（二）“从上到下”地发起工作太多的好想法胎死腹中，因为它们只存在于别人头脑中。我们能否采用采用什么样的方法使其变成可以实施的构想？1让他人参与2寻找主办者3充许他人改进你的构想4不要放弃（三）如何让他人参加1进行集体讨论2使用力场分析法3在最终用户中进行研究4进行成本/收益分析

力场分析：购买一辆新车推动力量状态商数约束力量更舒适资金不足更省油旧车还能用更省修理费担心购买错误车型可靠性更高（四）成本/收益分析1成本(可见与不可见)2收益(量化、比较、预期的风险)3问问为什么例：五个为什么(1)问：为什么我们需要算术化的日志系统？答：为了协调团队中的各种会议。(2)问：为什么我们需要协调团队中的各种会议？答：为了更快地做出决策。(3)问：为什么我们需要更快地做出决策？答：为了对客户的需求做出更迅速的反映。(4)问：为什么我们需要对客户的需求做出更迅速的反映？答：为了战胜竞争对手以获得合同。(5)问：为什么我们需要战胜竞争对手以获得合同？答：为了增加收入实现我们的增长目标。4、进一步地检验（五）项目的界定1界定项目时应当有多大的灵活性2谁来进行界定3关键问题(有多长时间？成本是多少？质量？)六、质量1询问合适的人：利益相关者分析(1)强影响力(积极的、中立的、消极的)(2)弱影响力()2提出合适的问题3什么、为什么、谁、如何、在何处、何时？4记录项目界定5制作样品许多客户对自己想要的东西并没有完全成熟的想法，对此项目界定就成为了一场对话，可根据他们最初想法制作样品，之后向他们展示，然后取得进一步反馈。二、项目的计划确定任务估计工时分配职责评估风险（一）计划综述1计划的顺序(1)阐明项目的范围和目标(2)确定现实计划所需要的相关要素(3)确定生产这些要素所需要开展的任务(4)完成这些任务所需要的工期和资源(5)明确任务之间的依赖关系(6)分配任务职责(7)通过评估风险、设置阶段性考评标志，来改进计划2计划的失败小心成为经理的墙纸（二）制定计划1分析DBS的WBS(结构与工作)2工作次序（三）从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务2确定需要的资源3决定需要的时间4确定依赖关系时间与依赖关系(1)开始–开始(2)结束-结束(3)交错的开始（四）估算项目中的时间1实耗时间2估算时间技巧（五）优先顺序图解解读优先顺序图解（六）决定关键路径（七）计算“浮动时间”（八）风险1风险的类型影响时间、成本、质量三个方面的风险。风险来源(1)人员方面(2)技术方面(3)行政方面(4)财务方面(5)契约/法律(6)物质方面(7)环境方面2评估风险(1)风险发生的可能性有多大(2)如果发生，风险的可能性有多大3制定风险对策4记录风险5应对风险(1)避免风险(2)分散风险(3)制定紧急计划（九）团队计划1以团队方式进行计划2促进者3问题的提出4智囊（十）项目计划的表述（十一）软件1你是否真的需要它2计算机化的日志系统3电子制表软件4专业项目软件三、项目的实施管理你的团队尽可能地委派经常考评进展让它发生（一）独立工作1设定每天的项目目标2安排时间3预见障碍4指定一个良心代表者（二）管理项目团队1平衡技巧2项目中的领导任务阶段任务团队个人界定界定范围—接触客户和最终用户。交付结果：有关界定文件。为项目命名商议“组建团队”预算确定你希望参与项目的人选计划计划任务、交付结果、风险、考评、支出和责任。交付结果：项目进度计划和预算计划。举行预备团队会议以便明确职责角色和基本规则。制作项目组织结构表准备团队日志和电子邮件通信地址。选择个人委派任务确定个人技能建立个人档案实施依据进度计划预算和监控进展情况必要时对计划修改明确并记录项目范围的变化交付结果：预定项目交付结果将进行情况传达给所有团队成员通过备忘录等保持项目整体性解决出现争端将新成员与团队融合起来安排定期的社交活动监督最初任务委派下一步任务接纳新人个另指导、考评保持适当程度的个人社会联系移交确认目标已完成举行正式移交仪式制作最终说明交付结果：完成的项目让团队参与移交过程评定团队的成绩----成功还是失败将反馈和奖励传达给团队询问个人绩效商定反馈给管理者内容奖励、个别感谢总结进行项目完工后的总结交付结果：项目评价文件总结与社交活动结合进来，并向所有参与者表示感谢撰写个人汇报推荐经验技巧知识（三）任务委派1尽早委派2任务委派会议(1)向其简要介绍情况(2)征询反馈意见3委派的好处(1)对组织可以最大限度地利用资源促进专业知识技能的最广泛传播培养最高水平的协同工作激发高昂的士气(2)对项目管理者(委派者)获得时间对项目进行整体把握确保最高质量的结果通过同时开展工作以更快地完成项目(3)对项目团队成员(被委派者)获得更多的机会来学习或实践新的技能可以为企业的事业做更重要的贡献接受新的挑战4委派的障碍许多项目管理都者坦率地承认他们并没有象应当的那样尽量多地进行委派。这通常是因为他们对委派持一种消极的态度，或者仅仅是因为不知道如何及何时进行委派。如果你觉得难以进行委派，那么你可能会过多地承担任务。而同时团队成员会由于感到不被信任以承担更多责任而变得不满。因此，认识到是什么妨碍了你，非常重要。下面就分析一下：(1)担心失去控制上下级关系颠倒失败被能干的下属所掩盖(2)内疚没有尽快地委派人委派不愉快的任务(3)过分热情我偿有时执着于本应委派出去的任务，是因为我们喜欢它(4)不安全人们常常由于担心自己位子受到威胁而拒绝进行委派，因为他们害怕这样做会让自己变得可有可无(5)无能错误地认为没有人可以进行委派，无能是自始至终的心理状态(6)缺乏果断缺乏经验的管理者有时会错过需要果断决定的委派机会5商定并坚持考评瓣日期考评框架：与进展保持同步；如果有必要，改变进展的方向收集最佳新构思给予奖励与表扬设计“缓冲时间”6分派可获得实际结果的工作5商定并坚持考评瓣日期7不要紧盯不放8当任务完成时不要吹毛求疵，只要完成目标就可给出反馈意见应当是具体而明确的公开进行赞扬；私下进行批评9方式要选择最恰当的方式(1)照我说的去做当你需要即刻行动或解释必须遵守的固定程序之时(2)证求我的许可作为委派者你保留了控制的权利，但希望被委派者能提出自己的想法(3)证询我的建议你把控制权赋予被委派者，但是对他提议要做的事情保持着极大的兴趣(4)告诉我你做了什么你对被委派者有足够的信心，并允许他事后向你汇报(5)你来干吧委派者最终目标是准备让被委派者取而代之。优秀管理者应当认识到这（四）项目中的沟通交流1积极地倾听开放性问题：有各种答案的问题。如：(1)对这个项目你有什么意见？(2)为什么你想将项目的这部分外包出去呢？(3)在项目最后阶段你和你的团队如何保持联系？(4)你如何看待下面三个月你的任务的优先顺序？(5)你预计什么时候能完成这项任务？2采用合适的媒介传达消息这个消息有多难理解？消息中包含消极意思吗？3我们应当如何交流？研究表明：我们交流活动的60%是通过身体语言进行的约30%是来自我们说话的语调仅仅10%是我们所使用的词句这意味着最有效的交流是面对面交流。不过这并不总是可行的你需要在有效交流与有效利用时间之间进行平衡。选择最佳交流方式逻辑复杂程度高逻辑复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低情感复杂程度高情感复杂程度低例子：这是我的全部客户数据库例子：我们想对项目的范围作三个方面改变例子：是否可以再给我一份文件的副本例子：项目将无法按时准备好建议：以书面形式进行。但如果资料要的很急，可以用传真或电子邮件。建议：面对面地交流。对方无疑是想提出问题。可以安排正式的会议建议：用电子邮件或电话比较理想。不要采用面对面的方式浪费时间，除非这个请求比较急切。建议：最好采用面对面方式，有时也可以用电话。如果要求用书面形式，先召开一个特别会议或打个特别电话。（五）项目考评会议1开会之前2会议议程草案3正式议程4在会上5会议之后（六）项目记录1关键的记录无论什么样规模的项目都应当保存以下一些记录(1)项目记录文件(2)利益相关者资料(3)团队组织资料(4)通讯资料(5)项目计划(6)风险记录(7)所有考评会议的备忘录(8)项目修改记录(9)团队成员个人档案（七）修改项目的范围应当以书面的形式进行主要包括：1所请求的具体变更2变更的原因3采取的方式4影响指标质量时间成本/资源5附带的资料6协议的宣布四、项目的移交应当：尽早让利益相关者参与阐明前景向最终用户简要汇报庆祝成功问题：把项目移交给谁？何时移交？如何移交？（一）项目的移交1对项目团队的重要意义2对最终用户的重要意义3移交活动(1)参与典型活动：在项目主办者的赞助下举行推销活动进行研究以集思广益制作样品以供人们评论倾听意见并进行相应的改进(2)解释典型活动：散发确定项目界定的文件散发任何项目变更文件散发来自项目考评会的进展报告管理层简报海报宣传网上宣传(3)阐明前景典型活动：发布活动训练最终用户提供支持服务“手把手”的指导（二）案例研究：不成功的移交1项目为了完成增加销售的目标，新来的销售主管决定叫所有的销售经理都参加一次人际关系技巧的培训。他把这当成头等大事。请来了著名的销售技巧培训公司，投入了大量资金。准备在第一季度结束之时进行五次为期三天的现场培训。并分发了大约两个月的课程安排通知。2缺乏参与一周后，销售主管注意到人们还没有申请参加这项培训，他就发出电子邮件提醒销售目标的增加，并告诉销售经理选择自己愿意的时间参加培训。又一个星期过去了，情况没有发生任何变化，他只好草草地分派人们去上课。为了强调主动性的意义，销售主管决定亲自参加第一次培训。3结果尽管如此，应当来的12个代表中的4个还是没来上课，而那些来参加的人也把他们的许多时间花费在了质疑这次培训的价值上了。在第一次课程结束之后，这家销售技巧培训公司建议推迟接下来的课程，而先进行一次适当的“需求评估”。销售主管勉强接受了这个建议。4分析由于在拟订培训计划之前没有尽早广泛征求意见，人们把这次培训看作是对他们能力的侮辱。因此不买它的账。销售技巧培训公司揭示了这场悲剧的原因。在项目开展之初被掩盖的需要可以通过充分地征询员工意见而得以显现。一个设计得很好的项目却并不合乎真实需要，这是由于没有在计划阶段让利益相关者广泛地参与。5结论没有利益相关者参加的项目，虽然制定了最详尽的计划、具有重大价值，也可能会招致失败。三、案例研究：成功的移交1项目一家中型公关代理公司的IT办公室经理接受了一项任务，寻找利用技术来减小其团队规模的办法。目的是在不增加员工数量的同时，让办公室具有资料室和研究功能。这个经理第一个行动是召集会议向团队解释公司交给他的任务，并建议可考虑用现代通信设备代替现有的三个人轮班的电话接线员。以减少人手。接线员立刻看出了这个建议对他们工作构成了威胁。2让利益相关者参与在接下来的二个月，该经理分别邀请了几个公司来解释各自的系统，同时保证每次会议至少有一个，有时有两个接线员参加。在这个过程结束之后，他向话务员征询意见，问他们认为哪种系统最物有所值。3结果出乎经理意料的是，接线员不约而同地建议采用完全无需接线员的那种系统。当他指出这意味着他们角色的终结时，他发现三个接线员中有两个自愿下岗，而另一个则在公司找到了她感兴趣的别的职位。通过进一步考察，她被公司继续雇用，在新的岗位上发挥作用。4分析通过在每个阶段让接线员参与项目，这个办公室经理使得他们难以对这个具有明显商业意义的计划提出反对；甚至她们没有获得其它的机会时也没有人抱怨受到了不公正的对待。5结论如果移交进行得成功，那么即使项目会给最终用户带来不太受欢迎的变化，他们依然会有一种归属感。（四）移交清单即使移交是逐步进行的，也一定要考虑如何表现你的工作成果。第一印象非常重要，而进行一点舞台管理将会大有帮助。（五）庆祝成功案例研究在北爱尔兰争端最激烈的时候，一支45人的英国军队从西布尔法思特出发去执行紧急任务。大约有四个半月的时间他们住在帐篷里，并做着某项枯燥而危险的工作。有时他们会被装入一些突发性事件，比如骚乱和枪战。不过没有人死亡，只有一些小的擦伤。到最后，每个人都急切盼望回到亲人身边。

在即将离开的那个星期，这支部队的军官建议在解散之前在临时军营中举行一次野餐会。这将意味人们还得在这个临时军营中多呆上一夜。起初人们对这个主意并不热心，但最后野餐会如期举行，并且每个人都玩的很尽兴(虽然很少还有人记得此事)。在接下来的几个月中，这支部队的士气始终都很高昂。而其它部队同事的情况则大不相同。五、项目的总结建立学习系统赞扬出色的工作从错误中学习宣传学习成果（一）项目的总结1何时进行总结2开展总结(1)确定什么事行之有效及原因(2)防止重复错误(3)激励项目团队成员(4)为其它项目激发点子（二）创造学习的文化1从人们的观察和建议中寻找2给人们改正错误的余地3承认自己的错误4当学习某些新东西时你应当表现出兴奋5允许他人改进你的想法（三）学习系统1收集信息2保存信息3传播信息第九节项目管理成熟度的五个层次第一个层次通用术语第三个层次第二个层次第五个层次第四个层次单一方法基准比较持续改进通用过程基本知识过程控制过程改进过程定义一、第一层次：通用术语处于这一层次的组织第一次认识到项目管理的重要性，该组织对项目管理可能有一个粗略的了解，或者根本一点都不了解。1特性(1)对项目管理只是嘴上说说而已(2)实际上没有来自最高层领导的支持(3)不尝试去认识项目管理的好处(4)自身利益排在公司的最大利益之前(5)对项目管理培训和教育不做投入3障碍第一个层次通用术语反抗变革它对我们不适用我们不需要它适可而止这里不搞发明3升级标准在组织能升级到第二层之前，要求实施五项行动：(1)筹备项目管理的初步培训和教育(2)鼓励PMP的培训与雇用(3)鼓励员工开始用通用项目管理柱术语进行沟通(4)了解有效的项目管理工具(5)逐渐形成对项目管理原则的理解----项目管理知识体系(PMBOK)4时间在那些非项目主导型组织中，项目管理不被看做一种职业，因此上述最后一项可能被证明是最难达到的。达到第一层次需要的时间：几个月至几年，这取决于下列因素(1)公司类型(项目主导型或非项目主导型)(2)项目的大小与特性(3)领导支持的力度(4)领导支持的可见度(5)现有企业文化的强势(6)如果有的话，以前项目管理经验(7)经济条件(8)培训速度5风险第一个层次具有中等程度的风险，组织可以有充分的理由来抗拒变革。管理层可能害怕权力及权威平衡的转移。主要因素为：(1)害怕组织重组(2)害怕职位和职能的变化(3)害怕权威等级的变化二、第二层次：通用过程学习了一些项目管理的皮毛，甚至拥有几名PMP，并不能保证项目管理就真正运用到您的公司中，即使运用了，也可能不是很有效。在这个阶段中组织齐心协力地运用项目管理方法，提高效率。1特性(1)认识到项目管理的好处(2)组织在各层次上的支持(3)承认过程/