【S彩印公司责任会计的应用问题及优化建议分析8700字（论文）】

S彩印公司责任会计的应用问题及完善对策研究摘要责任会计是企业为强化内部经济管理责任而实施的一种内部控制制度,它将目标管理和经济责任有机地结合在一起,把企业内部分权经营部门的经营成果数量化，从而解决企业经营管理中经济责任的评价与考核问题,以便完成企业目标。责任会计具体运用于实践,需要兼顾本国政策及企业实情,才能有效地管理和控制企业的生产经营活动。本文首先介绍了责任会计的基础知识，了解责任会计在成本管理中的相关应用的现状，熟悉责任成本核算的要素，再以S彩印公司为例，对S彩印公司的现状加以分析，最后提出改进措施。通过对S彩印公司生产核算业务内部控制的研究，可以完善我国印刷业内部控制制度，降低企业风险，规范印刷公司业务流程，促进印刷公司良性发展。关键词：责任会计；会计核算；社会责任；内部控制；S彩印目录51701前言 1273062相关理论介绍 1188262.1责任会计的内涵 1284792.2责任会计的作用 1152463S彩印生产核算业务内部控制现状 2207473.1生产部门现状 216473.2成本中心的控制 3131183.3利润中心的控制 334863.4投资中心的控制 457703.5业绩考核与评价 4174874S彩印生产核算业务内部控制的展开分析 4284974.1生产部门的分析 4265064.2成本中心的分析 542394.3利润中心的分析 5102774.4投资中心的分析 547064.5业务考核与评价的分析 5178855S彩印生产核算业务内部控制的改进措施 613525.1生产部门管理改进 6266605.2成本中心控制的改进 641395.3利润中心控制的改进 6190595.4投资中心控制的改进 6225135.5责任预算的改进 6164225.6责任报告的改进 7175146结论与建议 8297326.1结论 859546.2建议 915215参考文献 101前言在分权管理下，为了能够适应经济市场的改革，在企业内部会设立多个责任单位，对公司的一系列经济活动进行一个监管与控制的行为定义为责任会计。责任会计这一制度的成立，对于企业的内部经济环境有了一个较好的提升，让会计更有职业道德感，对于自己的工作能够更加负责，这也是责任会计对于市场经济所体现的一个正面作用。责任会计对于企业内部的控制使得公司在管理上更为高效。公司具有较好的管理后，公司的行动力也会提升，更能保护公司的财产，提升公司收益，最终公司的能够获得更好的发展平台。S彩印公司成立于2004年，位于河北省晋州市，是一个拥有2500万资产，年营业收入850万元，毛利530万元，以生产教辅类书籍，高档宣传手册为主的工业企业。公司下设业务，财务，生产三个部门，生产部门下设晒版，印刷，包装三个车间。该公司目前提出的战略目标是做大做强做优彩色印刷产业，但是作为该公司核心业务的生产环节，现在还存在内部控制缺失、缺陷和漏洞，严重威胁着该公司经济运行的安全和战略目标的实现。对于公司的内部问题理应及时发现，并对于该问题进行针对性的研究，提出解决方案，不断地将公司内部体系进行完善，提高公司行动力，获得更好的发展前景。2相关理论介绍2.1责任会计的内涵在分权管理下，为了能够适应经济市场的改革，在企业内部会设立多个责任单位，对公司的一系列经济活动进行一个监管与控制的行为定义为责任会计。责任会计是以往的各种会计管理制度的发展。责任会计的核算机能指责任会计拥有运用会计核算方法，对各个责任单位一般情况下发生的经营活动进行具体、完整地记载、估计、汇总。对于公司的管理人员而言，为了提升公司的竞争力，他们必须在管理上获得一个较大的提升。首先要确立明确的奖惩制度，对于超额完成的员工必须进行一个奖励，以确保员工能够保持这样的积极进取心，且对于任务量而言，要进行划分，并确定每一个区域目标达到后获得的奖励金额，从而鼓舞员工不断进取为公司获得更多的收益。而对于没有积极性的员工也必须对他们进行一个惩罚行为，从而告诉员工，公司并不会愿意为不提供劳动力的员工提供任何有利条件，且会对他们有警示效应。公司也应每过一段时间对于全体员工进行一个考核，对他们的专业能力进行一个判断，在一定程度上，对于全体员工而言也有一个鞭策作用，让员工感受到紧迫感，使得自身素质进行一个不断地提升，对于员工自身而言，这也是一个提升自我，锻炼自我的机会，对于公司而言，员工的自身素质提升，公司也能更好的获得发展机会，对于全体而言有着一个促进的作用。2.2责任会计的作用责任会计对于企业内部的控制使得公司在管理上更为高效。公司具有较好的管理后，公司的行动力也会提升，更能保护公司的财产，提升公司收益，最终公司的能够获得更好的发展平台。提升公司员工的责任感。只有一个人对自身的职业素养有了要求后才会对工作认真负责，而对于工作态度而言，最重要的影响因素就是责任感，只有对工作认真负责才能做好工作，若是没有责任感，对于工作而言，就没有了自我约束力，想着的只会说感觉做完工作交差，但最后的结果总不尽人意，工作内容还需返工，且员工代表着公司形象，给合作伙伴留下的印象也不会好，这样就会减小下次再次合作的机会，这对于公司的发展有着阻碍作用，也会使得公司的业绩走下坡路。监管更加到位。为了使公司获得更好的发展前景，就应该最好监管工作。首先要确立明确的奖惩制度，以确保员工能够保持这样的积极进取心，并且还能对员工有一个督促的作用。公司也应每过一段时间对于全体员工进行一个考核，对他们的专业能力进行一个判断，在一定程度上，对于全体员工而言也有一个鞭策作用，让员工感受到紧迫感，使得自身素质进行一个不断地提升，对于员工自身而言，这也是一个提升自我，锻炼自我的机会，对于公司而言，员工的自身素质提升，公司也能更好的获得发展机会，对于全体而言有着一个促进的作用。员工与管理人员共同的努力才能带给公司更好的发展前景。在管理公司这一方面还应推崇经济责任制，会计部门几乎是一家公司的核心部位，掌管着公司的经济核心，这一制度更应该对会计部门进行推进。为了完善公司体系，促进公司发展，就应利用会计部门的核心作用，从而对工作有了一个全方面的控制，能够更好的对公司的发展有优化作用。由于会计体系的发展与完善对于市场经济有一个促进作用。且公司越大，则内部资金体系越复杂，面对金融风险时的应对力更强时，会计体系对于该公司的管理作用就会更为大，对于公司而言，拥有良好的会计体系就能更好地对于公司进行掌控；而公司还处于初期起步阶段时，会计体系就更为重要，从初期完善自身的经济体系能为往后的公司获得更好的发展机会，能够快速增长。因此，完善会计体系是一件迫在眉睫之事。3S彩印生产核算业务内部控制现状3.1生产部门现状S彩印公司生产部门下设三个车间：晒版车间，印刷车间，包装车间。晒版车间：将图文信息进行一个排版，模拟打印出的效果并进行更改直至最佳观感体验为止的车间。车间人员配置：7人。东信DX1160外鼓式制版机一台，2人；广楹GY-SBA1215精密晒版补光机一台，2人；3人主要负责拼版、显影、打孔。印刷车间：将已排版好的图文信息进行大量的印刷打印。在短时间内获得高效率的打印车间。人员配置：32人。海德堡SM52-4四色印刷机两台，各4人；北人PZ4920-01四色印刷机两台，各4人；北人BR622双色印刷机三台，各2人；北人J2108C单色印刷机三台，各2人；北人QZK920程控切纸机两台，各1人；华达KFM-1000C覆膜过油机一台，2人。包装车间：主要工作：将印刷车间印制的半成品进行折页，配页，胶装，机订，切书，打包五项程序。人员配置：34人。紫宏ZYH600A-4/16S/ZF32混合型折页机四台，各2人；精诚5500配页机两台，各3人；顺景源7000胶装龙一台，4人；马天尼335骑订龙一台，4人；菏泽万科QS100三面切书机两台，各4人；台湾常用CY-100捆扎机两台，各2人。S彩印公司业务部门主要工作：与出版社，广告公司等洽谈业务；计算业务利润，判定业务可行性；对产品进行检验；完成产品交接工作。人员配置：6人。业务部经理1人，业务员4人，专职司机1人。S彩印公司财务部门主要工作：制定年度预算，年度目标交由董事会批准；负责公司财务管理工作；负责公司会计核算工作；负责公司成本核算和成本管理；配合公司内部审计；对公司库房原料，半成品，存货进行盘库。人员配置：4人。会计师1人，出纳员2人，库房管理员1人。示意图如图3-1。董事会董事会业务部财务部生产部业务部财务部生产部包装车间印刷车间晒版车间包装车间印刷车间晒版车间图3-1S彩印公司部门示意图3.2成本中心的控制S彩印公司的成本体系为生产部为总成本中心，下设的三个车间为分成本中心，类型为技术性成本中心，是指把生产实物产品而发生的各种技术性成本作为控制对象的成本中心。晒版车间成本中心可控成本为菲林（胶片）、PS版、制版胶和酒精；印刷车间成本中心可控成本为印刷油墨、印刷用纸、汽油；包装车间成本中心可控成本为热熔胶、骑马钉、商标贴纸、包装绳、包装纸板、包装牛皮纸、包装箱。3.3利润中心的控制S彩印公司的利润中心为业务部，利润中心类型不固定。当处于自然利润中心时，业务部对公司生产的作业本、账本等进行销售，并制定其具体价格；另外具有印刷油墨，印刷用纸等原材料采购及车间生产决策的权利。当处于人为利润中心时，业务部可对材料进行内部转移，也可以像其他责任中心提供产品（含劳务）。如将采购的印刷油墨、印刷用纸转移到生产车间，也可以对生产车间何时生产何种产品进行决策，确保定时交接产品。在打印公司的会计部门对打印成本进行一个预算时，只会将可控成本计算在内。3.4投资中心的控制S彩印公司的投资中心为财务部，有权对现有的生产能力进行扩大或者缩减，对固定资产进行购建或者处理。如在公司建立初期，只有印刷车间，制版，包装等工作需托付给其他公司完成，在公司2006年9月，完成晒版车间的建造，2007年12月，完成包装车间的建造，在公司运营的十余年间，不定时购置新机器，处理旧机器。3.5业绩考核与评价对于会计部门而言，不同的地区对于账款的结算方式以及结算时间各不相同。对成本进行预算时，是否可控成本计算在成本里的方式也不尽相同。但可控性对于每个地区是必算成本，故而也成为了责任成本依据。由于可变性与不可控性都不相同，本文的判断标准将以以下数据为准。成本变动幅度为实际与预算成本间的差值；变动率为两者比值。对于考察业绩而言，最能体现业绩的方式就是为公司创造出的收益。S彩印公司业务部不计算共同成本和不可控成本，且可控成本只是变动成本。利润总额为总收入与总成本间的差值。投资利润率计算公式为：投资利润率=利润/投资额*100%=（销售收入/投资额）*（利润/销售收入）=总资产周转率*销售利润率=（销售收入/投资额）*（成本费用/销售收入）*（利润/成本费用）=总资产周转率*销售成本率*成本费用利润率剩余收益为税前总利润与应付税款之间的差值。4S彩印生产核算业务内部控制的展开分析4.1生产部门的分析在2011年6月18日，财政部、工业很信息化部、国家统计局和国家发改委联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，在工业上划型标准为：从业人员1000人以下或营业收入4000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。根据S彩印公司的生产部门现状可分析S彩印公司为小型企业。优势：责任中心明确，且设立较正确；具有完整的组织结构体制，且适用于现在的公司状态；部门职权清晰，从业人员清楚自己的职责。劣势：各责任中心相对独立，集权式领导力度不够，使从业人员集体荣誉感不强，组织涣散；在机器设备使用上，人员分配过多，容易浪费人力资源，职工薪酬并不能发挥应有的作用。4.2成本中心的分析S彩印公司生产部各成本中心在所列可控成本分配中，与管辖的业务内容比较匹配。对于会计的利益而言，设备折旧是重要的组成部分，折旧资金能够作为投资资金进行再次投入，对于折旧费而言，公司管理阶层也应做好艰苦工作，以免有人会从中投机取巧。但从短期来看，其折旧费用是不可控的，但是，当现有设备不可继续使用，要用新的设备来代替它时，是否发生新设备的折旧费用成为可控成本了。所以，生产部门并未从发展的眼光看待问题。4.3利润中心的分析S彩印公司的业务部与生产部相比，权利和责任都相对较大，所以要求业务部在洽谈业务时不仅要绝对的降低成本，而且更要寻求收入的增长，并使之超过成本的增长，强调成本的相对节约。由于S彩印公司的自身原因，业务部的利润中心类型分配并不清楚，自然利润中心与人为利润中心相互交叉，由于可控与不可控成本的存在，成本受可控影响因素更大，然而不可控因素仍存在，在不考虑不可控成本时，成本的最终计算仍可能出现误差。4.4投资中心的分析若将财务单认为是投资单，这样的想法是不正确的，公司获得的投资款应是投资项目产生的收益、折旧费和获得投资资金等方式获得的费用。但在S彩印公司中，财务部并没有与领导层直接联系，对于一些事务的决策没有力度，并不能放手去做，导致很多高瞻远瞩的决策不能有效实行，错失发展的机会。4.5业务考核与评价的分析S彩印公司的成本中心与投资中心选取的考核指标比较完善，计算结果对于责任中心的工作成果评价应该是比较客观的。可控与不可控成本的存在，成本受可控影响因素更大，然而不可控因素仍存在，在不考虑不可控成本时，这样的做法存在的可影响因素大。如果长久用这种方法进行计算，会使核算结果与正确核算结果相差越来越大，对于以后预算的计算，成本的计算等有较大影响，不利于公司的长远发展。5S彩印生产核算业务内部控制的改进措施5.1生产部门管理改进S彩印公司高级领导层应适时深入各责任中心，应加强各责任中心的交流互动，提高对员工建议、反响以及其他信息沟通的反应速度，使各责任中心在内在彻底形成一个整体，公司运行更加流畅，“一个动，全体都动”，否则容易形成“诸侯经济”；中高级领导层应去考察其他同类型公司，咨询机器设备生产厂家，对机器的人员配置进行合理调配，尽量使工人的工作强度趋于均衡，这对于提高工人积极性有很大作用，也有利于工人之间关系融洽，从长远方面考虑，有利于提高工人集体责任感，企业荣誉感，以促进公司更好快发展。5.2成本中心控制的改进S彩印公司在生产部门所告知的成本中，分配较合理，值得借鉴；但在可控与不可控成本的分析中并未以发展的眼光看待问题。所以，提出的改进方案为具体情况具体分析，根据时间的推移和条件的变化去判定成本是否可控，不能一概而论。如果针对每个问题运用不同的方法进行分析之后，虽然核算过程将变得复杂，但是核算结果也将更加有效，对于成本中心控制也将有更大的借鉴意义，成本中心在S彩印公司中的位置举足轻重，如改进措施可以顺利实行，相信可以使公司发展方向更加清晰。5.3利润中心控制的改进S彩印公司应根据收入来源性质的不同，分析利润中心类型，根据类型对成本进行计算。当为自然利润中心时，考虑不可控成本；而人为利润控算时，可不考虑不可控成本。企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

5.4投资中心控制的改进S彩印公司应根据企业发展现状，派驻董事会成员进入财务部，或让财务部经理进入董事会，这样有利于投资中心更好做出决策，对于公司长远发展有重大影响。首先领导必须具有本行业相应的经验，过硬的专业能力是科学决策的关键所在；必须具有优良的品德，日常生活中规范自己的行为才能使企业员工信服，树立良好的自身形象，从而在决策时有足够的说服力；多听下属以及企业普通员工的建议，因为他们是决策的执行者，反应的情况最贴合实际；领导这必须具有强烈的责任心，只有这样才能把企业的利益放在第一位，运用科学的决策才能更顺利。5.5责任预算的改进S彩印公司虽然在组织结构上构建了各责任中心，但是财务部指定的预算却只有公司的总预算。针对S彩印公司自身情况，经营管理权分散在各责任中心，可将公司总预算从最高层分解到最底层，形成各责任中心的责任预算，会计部门此时应进行计算核算，对项目资金进行一个掌控，并绘制账单，核算资金流向，核实后将报表上传至有关管理部门。简而言之从上到下制定责任预算，从下到上汇总业绩报告。随着预算数据的逐级分解，预算的责任中心就越来越明确，目标也越来越具体，这样可将预算落实到责任部门和个人，使预算的实现有了保证，也可看出公司总预算是否合理。5.6责任报告的改进金和彩印公司如果实现责任预算的制定，便可制定责任报告。对于资金的核算部分，责任报告以及责任预算关系如下图所示。对于资金的核算部分，应对于资金的流向进行步步核算，步步核实。在核算后再上交至有关部分。示意图如图5-1。责任预算实际执行结果责任预算实际执行结果调整预算反馈责任报告（考核）调整预算反馈调整预算反馈责任报告（考核）调整预算反馈评价评价图5-1责任报告与责任预算关系示意图5.7业绩考核与评价的改进S彩印公司利润中心的成本计算应根据利润中心类型进行计算；利润中心的考核指标也应该相应改变。企业进行考核时责任中心要把不可控的要素清除在考核指标以外，从而只对其可控部分承担责任。在公司上层对责任中心进行业绩考核时，要对不同的部门采取不同的考核指标与方法。不同的部门的资金流向应如实写清，不应投机取巧从而获得一己私利，这样才能有助于公司的共同发展。对于考察业绩而言，最能体现业绩的方式就是为公司创造出的收益。不计算共同成本和不可控成本，且可控成本只是变动成本。获得的收益就能用相关的利润来进行表示，利润的计算方法在上文中也已表示出来，而获取利益的最直接方式便是不断产生价值，为公司的收益进一步的提升，这才是每个员工需要做的事情。6结论与建议6.1结论责任会计对于企业内部的控制使得公司在管理上更为高效。推进公司的经济体系的方法应该是提升员工的职业素养，为了使公司获得更好的发展前景，就应该最好监管工作。促进公司发展，就应利用会计部门的核心作用，从而对工作有了一个全方面的控制，能够更好的对公司的发展有优化作用。但这样的做法仍存在不确定因素，还因进一步完善。第一，各个责任单位的责任进程和责任范畴程度分类不准确，无法在此基础上明确责任中心相应的管理权利。各个责任中心孤立活动，生产管理只对本责任中心负责，对于所有部门的工作成绩不能有效检查，不能从企业的大局出发，对企业的持续发展不利。虽然这种划分对生产部门具有一些的益处，但对于人力资源管理、产品研发等部门仅单单地采用成本指标作为控制关键点，无法分析出花费的成本与产生的效益之间的内在关联，从而很难考核其业务成绩的好坏。第二，不能确切划分出某些内部部门的责任中心归属权。所确定的责任中心主要是各具体业务部门，而没有把董事会、高级管理人员作为责任中心的一部分，包括到责任会计的管理范畴之内，难道这情况是符合常理的？因为他们的义务和权利比下属业务部门更大。企业内部每个组织单位都承担着一定任务，并会产生一定的成本经费，所以都应是自主承担成本费用的单位，可能是一个投资中心，又或者是对其资产使用情况负责的部门，这会使有些企业内部单位应该具体划分为哪类责任中心难以确定。第三，在对各责任部门和单位进行整体考核时，有可能会造成各责任中心只是追求单一费用指标的完成，而忽略了对企业应承担的其他责任的考核。责任目标制定需要完善。在中小企业中，各个企业，各个部门都有自己的特点和特性。再制定不同责任中心的目标时，难以找到合适的衡量尺度。有的部门可能顺利完成责任目标，但对于公司全局贡献不值一提；但有的部门完成责任目标困难，但对于公司全局有非常大的影响。另外，责任目标一般自上而下制定，有的部门可能为了自己顺利完成责任目标，而选取较稳妥的方式，不利于公司创新。考评体系应该进一步细化。在中小企业中，或多或少都存在着人员配置不合适的现象。这种现象严重的浪费了公司的人力资源及工作效率。因此，我国还没有建立起一套较为完善的社会责任会计理论体系，尤其是在计量、报告环节上的研究盲点，使得我国社会责任会计的发展停滞不前。6.2建议根据企业自身的特点设立责任中心。随着中国市场经济的不断发展壮大，企业的种类日趋繁多，内部分工也越来越明确。企业各部分之间在划分责任时应说明清楚，不应含糊其词，尤其是对公司利益相关部门，在划分责任时应结合部门的特点分配任务，合作时也应利用各自的优点，为公司创造更好的收益，发展更宽广的前景。在面对工作时，每个部门都应明确自身部门应该做的事，而不应推脱，管理人员门对不愿意负责的部门也应起到监管作用，使得部门积极工作起来，部门与部门之间也应对于工作方面进行沟通，获得更多相关信息，提高