第十二讲组织变革与发展

第十二讲

组织变革1长江师范学院管理科学系序言2长江师范学院管理科学系《谁动了我的奶酪》用一个生动的故事，阐述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的改变而改变自己，从而能享受变化。案例：杜邦公司组织机构的改革案例启示3长江师范学院管理科学系1、企业组织结构要不断适应企业经营特点和市场情况变化而变化，但是绝对不能硬套用别人的管管理模式。2、在企业初创时期，单人决策经验式经营管理是最有效的，但是随着企业规模的不断扩大，必须须采取民主集团式管理模式，也就是在规模扩大

时要懂得分权。3、家族企业也不一定非要家族成员管理，关键是品牌。4、任何好的管理方法和制度不可能永远有效。一、什么是组织变革？4长江师范学院管理科学系组织变革是指对组织功能方式的转换或调整，是指一个组织进行局部或整体调整的过程。组织变革是一个由「稳定状态」变成「不稳定状态态」再转为「稳定状态」的过程。组织变革可以大致分成三类。（1）适应性变革。（2）创新性变革。（3）激进性变革。二、组织结构变革的动因1、企业经营环境的改变企业经济增长速度产业结结构调调整税收、

金融政策的改变长江师范学院管理科学系科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的的要求求5长江师范学院管理科学系2、企业自身成长的需要小企业大企业单一品种企业品种多样化企业业简单产品企业高技术产品企业业面向国内市场面向国外市场63、企业内部条件的变化技术条件的变化化人员条件的变化化管理条件的变化化设备的机械化、自动化水平的提高高精尖产品及新产品的投产人员结构的变化人员素质的变化实化行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合长江师范学院管理科学系7长江师范学院管理科学系三、企业组织结构需要变革的征兆1、企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下下降，消耗和浪费严重，资金金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多2、生产经营缺乏创新新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的的战略和措施；技术更新慢，缺乏乏新产品；管理方法陈旧。3、决策缓慢沟通不良良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不不畅，管理效率下降。4、士气低落不满增加合理化建议减少，员工旷工率率、病假率、离职率增高。8

加四、企业组织结构变革的程序诊断计划与执行行评价确定问题组织诊断提出组织结构需要改革目标和问题。收集资料和情况进行组织结构分析。提出方案制定方针制定计划实施计划制定几个可行的改革方案，供领导抉择确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织试点和推行。实施改革计划。评价效果信息反馈检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。长江师范学院管理科学系9长江师范学院管理科学系组织诊断之一——组织调查（一）系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准准3、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度（二）组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之之间的工作相互依赖程度等。10组织诊断之一——组织调查（续）11长江师范学院管理科学系科室和岗位实际职能调查表序号职责内没没有办的职责外已办的已与其它部事门重复的职责不清需要而没有部门办1的事事事的事的事2……组织诊断之一——组织调查（续）12长江师范学院管理科学系（三）个别面谈和小组座谈会1、本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。2、本厂（或部门）组织结构的设计和运行存在的问题有哪些？造成的原因是什么？3、应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤上应注意哪些问题？4、你感到最大的困难是什么？你是怎样克服？你认为应得到什么帮助和支持？组织诊断之二——组织分析（续）13长江师范学院管理科学系（一）职能分析（业务分析）1、随着内外环境的变化，企业需增加那些些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？2、那些职能是企业的关键职能？3、分析职能的性质和类别。14长江师范学院管理科学系产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。组织诊断之二——组织分析（续）15长江师范学院管理科学系（二）决策分析。决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有：1、为实现企业目标应当有那些决策？是什么决策？2、这些决策应由企业中的那些管理层机构来制定？3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？4、决策制定后应通知那些部门的负责人？组织诊断之二——组织分析（续）16长江师范学院管理科学系（三）关系分析管理层次间、管理职能间相互关系的分析1、分析某一部门应当包括多少哪些职能？2、有哪些部门间的职能重复、过多或搭接不够？3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？5、要求什么人对该单位提供配合和服务？6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？17长江师范学院管理科学系组织诊断之二——组织分析（续）18长江师范学院管理科学系（四）单位工作负荷分析以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。长江师范学院管理科学系工作负荷分析示例岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位61月2月3月4月5月6月19长江师范学院管理科学系五、组织变革的系统模式任务人员技术1、四变量说。P286美国学者莱维特20世纪60年代提出的结构20价值观2、麦肯齐七变量说P286美国比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）结构战略体制技能作风人员21长江师范学院管理科学系3、三变量说P287人的方面结构方面技术方面人员结构技术22长江师范学院管理科学系六、组织变革的方式改良式的变革爆破式的变革计划式的变革23长江师范学院管理科学系七、怎样进行有计划的变革？专家诊断全面规划职工参与24长江师范学院管理科学系八、组织变革动力和阻力（一）组织变革动力P2951、外部动力指系统以外的因素变化，包括经济、技术、政治、文化、法律、人口、生态等引起的变革2、内部动力治组织内部各要素，包括目标、价值观念、技术术系统、组织结构、管理等变化引起的变革。25长江师范学院管理科学系（二）组织变革的阻力26长江师范学院管理科学系1、组织变革阻力的表现形式[1]生产量、销售量和经济效益持续下降；[2]消极怠工、办事拖拉、等待；[3]要求调职与离职的人数增加；[4]发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；[5]提出许多似是而非的反对变革的理由。教材讲了六点P2872、人们为什么反对变革？[1]变革威胁本人的职务、地位和权力。[2]变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。[3]因循守旧的心理。一是求稳怕乱；二是求全求美；三是依赖现成；四是怕担风险。[4]担心变革会对自己造成经济损失[5]担心变革会破坏工作中形成的社会关系长江师范学院管理科学系273、如何克服组织变革的阻力？教育和沟通参与促进和支持操纵和收买奖惩力场分析28长江师范学院管理科学系力场分析的案例（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两两个方面的因素，并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴29长江师范学院管理科学系1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制镜力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定案例介绍（二）上海某船厂船体车间原采用各各冷作组钢板分散下料的方法，

鉴于这种方法存在不少问题，于

是决定成立全车间的钢板下料小组组，由它统一下料。对此，产生

了两种意见，一种是赞成，另一

种是反对。30长江师范学院管理科学系力场分析图驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率3、有利于经济核算4、有利于安排劳动力遏制力1、任务加重吃不消2、工作太辛苦3、改行31长江师范学院管理科学系减少遏制力的办法32长江师范学院管理科学系1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。九、组织变革的过程1、勒温（Lewin）的组织变革模型解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。33长江师范学院管理科学系指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态

度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信

息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定

下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体

动力因素对员工态度和行为的影响。2、组织变革的措施34长江师范学院管理科学系敏感性训练角色分析技术。角色分析技术包括以下三个步骤：第一步：整个群体对角色的分析。第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和要求。第三步：明确群体中其他成员对该角色的期望。[3]调查反馈35长江师范学院管理科学系调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及澄清这些差异异的一种工具。问卷的内容包括员工对下面这些方面的认识、理解和态度。决策实践，沟通效果，部门间的合作以及对组织、工作、同事和直直接主管的满意度。[4]过程咨询36长江师范学院管理科学系过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必

须处理的事件进行认识、理解和行动，这些事事件包括工作流程、各部门成员间的非正式

关系，正式的沟通渠道等。[5]团队化管理37长江师范学院管理科学系团队建设是改进并提高群体效能的一种有计划的活动。它主要解决四个方面的问题：诊断存在的问题。明确每个成员的责任和作用协调团队内部关系改进团队和组织的活动过程[6]群体间关系的开发第一步1：你们是否