企业并购重组的财务风险研究-以华策影视股份有限公司为例+访谈记录

企业并购重组的财务风险研究——以华策影视股份有限公司为例摘要近年来，随着社会经济的不断发展与进步，为了在发展中获得更高的利润，并购重组作为一种高效且新兴的投资方式如潮水一般被越来越多的企业所利用。企业的合并和重组是两个公司的行为，其他企业可以控制另一个企业。实施方法是获取目标企业的部分产权或所有产权。源自并购重组高效的特性，它能为并购双方带来理想的经营效率。一个企业通过影响或者控制被并购企业，可以增强自身的竞争力、实现企业的经营目标、使企业进行快速扩张等等。然而，由于诸多因素的影响，其企业并购过程中出现了金融风险。金融风险导致的并购活动失败，甚至企业最终陷入危机的情况无处不在。通过相关统计数据表明，尽管近二十年来我国企业并购重组的案例数量呈现逐年递增的趋势，但是总体成功的比例所占并不乐观。有些企业在并购过程中没有全面了解当时的市场经济环境，对可能遇到的相关法律法规及资金不足等情况了解的过于表面，从而造成“草草收场”的结果。也有一部分企业也许尽管在并购过程中都没有出现较大的披露，但在并购之后的整合阶段也会面临或多或少的难题，例如管理的手段不同、经营理念冲突等，从而使企业的业绩逐渐下滑。因此，企业并购必须进行全面的风险评估，提高并购的科学性及高效性。所以，全面评价并购风险既有重大的理论价值也有现实指导意义。关键词：企业并购财务风险重组Researchonthefinancialriskofenterprisemergerandreorganization——takehuacefilmandtelevisiongroupasanexampleAbstractInrecentyears,withthecontinuousdevelopmentandprogressofsocialeconomy,inordertoobtainhigherprofitsinthedevelopment,mergersandacquisitions,asanefficientandemerginginvestmentmethod,havebeenusedbymoreandmoreenterprises.Amergerofonecompanyisajointactionofthetwocompanies;theothercompaniescansuperviseeachother.Theimplementationmethodincludesthepropertyrightsofpartorallofthetargetcompany.Theefficiencyofmergerandacquisitionisveryhigh,whichcangetthebesteffectontheoperationefficiencyofbothsides.Bycontrollingorcontrollingacquisitions,businessescanimprovetheircompetitiveness,achievebusinessobjectives,andexpandrapidly.However,duetotheimpactofmanyfactors,mergersandacquisitionsofcompaniesarefacingfinancialrisks.Financialrisksledtothefailureofmergersandacquisitions,eventhecompanyintoacrisis.Accordingtorelevantstatisticaldata,althoughthenumberofm&acasesinChinahasbeenincreasingyearbyyearinthepasttwodecades,theoverallsuccessrateisnotoptimistic.Intheprocessofmergerandacquisition,someenterprisesfailtofullyunderstandthemarketeconomicenvironmentatthattime,andhavetoosuperficialunderstandingofrelevantlawsandregulationsandinsufficientfundsthatmaybeencountered,resultingin"hastyending".Somemerger-relatedcompaniesareabletodiscloselimitedinformation,buttheremaybemanymoreproblemsinthepost-mergerconsolidationphase.suchasdifferentmanagementmethodsandconflictingbusinessconcepts,sothattheperformanceofenterprisesdeclinesgradually.Therefore,theenterprisemergerandacquisitionmustcarryonthecomprehensiveriskappraisal,enhancesthemergerandacquisitionthescientificnatureandthehighefficiency.Recognizethatcomprehensiveassessmentofmorbidityandriskmanagementplaysanimportantroleintheoryandpractice.Keywords:MergersandacquisitionsFinancialriskRestructuring目录TOC\o"1-2"\u前言 1第1章绪论 2第1.1节研究背景 2第1.2节研究综述 3第1.3节研究目的与意义 4第1.4节研究范围与方法 6第2章企业并购及其财务风险的概述 7第2.1节企业并购的概念 7第2.2节企业并购的动因分析 7第2.3节企业并购财务风险的概念 8第2.4节企业并购财务风险的类型 9第3章华策影视并购重组现状与财务风险分析 11第3.1节华策影视股份有限公司的简介 11第3.2节华策影视并购重组的财务风险分析 12第3.3节华策影视并购重组财务风险防范面临的问题 19第4章华策影视并购重组的财务风险防范措施 21第4.1节运用改进的收益法评估目标企业价值 21第4.2节选择现金加股权等相结合的融资支付方式 21第4.3节建立合理有效的财务整合制度 22结论 24附录1 25附录2 29参考文献 34致谢 36前言我国政府对文化传媒行业的政策支持为该行业的发展提供了良好的环境。随着文化传媒行业的快速发展，各企业为了提高自身的市场竞争力，出现了整合优化资源配置进行行业并购的风潮。但相关数据统计，企业并购的成功率并不乐观。并购交易并不是在任何环境和前提条件下都能稳步进行的，更不是每项并购交易都能够给企业带来预期的收益。各种风险对并购活动的影响因不同的经济环境和并购项目的性质而不同。作为一项投资活动，兼并和收购将不可避免地带来风险。面对大量失败案例，人们不得不考虑并购过程中产生的财务风险。本文参阅了大量的研究文献，对企业销售和文化交流的深入分析，了解和分析进口企业价值评估的目标。本文的目的是促进文化传媒产业的发展通过并购财务风险的研究在中国媒体文化产业,形成合理的采购和监管企业媒体文化。第1章绪论第1.1节研究背景随着社会的经济大环境产生变化，受各种因素的影响，各种性质的企业陆续选择了并购重组的方式来提高自身在各自领域的社会竞争力，近年来并购的行为日益增多，此现象引起了人们越来越多的关注。从我国近几年并购行情看，大多数企业选择了在国内市场进行并购行为，在国与国之间的并购活动目前还比较少见。与其他扩张资本的方式相比，选择并购的方式能在相对较短的时间中快速扩张企业的资本和规模，对实现企业资源的优化配置发挥了重要的作用。因此，并购的绝对优势取得了越来越多的行业的关注。由于最近几年各大企业接连不断地加入到并购的大队伍中来，取得了我国政府的重点关注，所以政府也相继出台了关于企业并购重组的相关政策，为企业之间能够顺利进行并购行为提供了政策支持。2014年我国颁布的关于企业并购重组的政策中指明，除特殊情况外，大部分企业可取消行政审核步骤，此项对于企业并购重组的放松政策的颁布，使得更多的企业加入到并购的大队伍中来。但是并购作为一种企业快速扩张的经营方式，除了上述诸多优势和政策的扶持，其过程中产生的风险也不容小觑，并购是一个漫长的过程，每个阶段都会带来不同的财务风险，所以几年来企业并购失败的案例也比比皆是。据相关数据表明，我国近几十年来企业并购失败率呈现逐年递增的趋势。面对此严峻情形，不得不重视这中特殊的企业投资活动所存在的风险。并购的财务风险反映在并购过程的各个阶段，前期对收购目标企业的财务状况了解不全面或者没有科学的评估计算方法可能造成最终溢价收购，给并购方造成不必要的经济损失；中期如果融资渠道狭窄或者支付方式没有根据自身情况进行选择，很可能在并购活动进行到一半的时候难以继续；后期的整合阶段也同样存在不可忽视的风险，由于每个企业文化和发展理念不同，重组后很难做到完美融合，因此会影响企业的经济状况带来一系列的财务问题，导致最终并购活动以失败告终。本文对其进行了深入研究，为我国寻找恰当的并购道路提供参考。第1.2节研究综述1.2.1国内研究潘谦（2003）在《企业兼并与收购的财务问题探究》中指出，在并购前企业可以通过科学的价值评估法来确定目标企业自身的价值，减少并购前的投资风险，至于应对并购过程中的风险可以利用实物期权评估方法来实现，并购后同样存在相应的风险，即公司相互融合过程中的整合风险。肖留华（2004）对企业并购活动的价值评估进行了系统研究，认为它们主要包括资产溢价，资产总价和协同溢价三个部分。资产溢价主要是指企业原始资产的增长值，主要是由于整个企业的创新能力和管理模式。汤谷梁（2009）在《公司合并溢价风险》【1】【1】风险溢价：无风险投资报酬率和有风险报酬率之间存在的差额。计算公式是无风险收益率+风险系数【1】风险溢价：无风险投资报酬率和有风险报酬率之间存在的差额。计算公式是无风险收益率+风险系数*风险溢酬=必要收益率。李柴红（2011）在《分析比较计算财务风险的基本方法》中对经济利润法、现金流贴现法(DCF)、调整现值法(APV)三种基本方法进行了分别计算和详细比对。并且结合实例阐述了三种方法各自的优缺点，进行了深层次的研究。1.2.2国外研究欧文渔夫（1907）美国著名经济学家，在《探讨资金性质》中对资本价值理论进行了深入分析，认为未来的收入折现值水平可以等同于当前的资本价值，这一重大理论的指出为近现代各种资产评估的理论发展奠定了一定的基础。默顿霍华德米勒（1913）美国金融家在1937年的《资本结构与企业价值》中阐述了企业的资本结构与价值之间的关系构建科学的数学模型，已成为现代资本结构理论发展的又一里程碑，为价值评估方法在实际重组中的应用开辟了新的途径。威廉锐利（1978）在对资产重组和整合的理论后，又指出了财务风险与资金收入之间的关系，并且提出了(CAPM)资本资产定价模型，这一理论的提出，为后背研究资产收益能力提供了借鉴意义。美国的布莱克（1936）和舒尔茨（1931）在《期权定价模型的研究》1972中探究并提出了期权定价模型，指出一个企业的实际价值不能只根据目前的经营状况和对未来预期的盈利能力来判断，其深层的获取价值的能力也应包含其中。而期权定价模型就是针对此方面为企业提供一个克全且严谨的评估模型。这一模型的建立是企业减少投资风险的一条新道路，也推动了资产融资与企业并购的发展。具有里程碑的意义。汤姆·科普兰德（1988）和杰克·穆林（1978）合作出版的《价值评估》(1990)对整个企业价值评估具有非常重要的意义，极大的推动了其发展，在这本著作中主要提到的理论基础就是企业的价值是主要基于企业的现金流以及企业现金流产生的投资回报，以这两个指标来评价企业的市场价值，换一句话说就是根据企业的现金流的折现率来对企业的价值进行评价，这种基于先进的理论模型在整个企业价值评价中占有非常重要的地位。美国的罗杰穆林（2002）在其著作《公司价值》中对三种不同的估值方法进行了比较详细的评价，三种方法分别是实物期权、相对值评价以及现金流折现，对三种评价估值方法的特点以及优势进行了详细的评价。第1.3节研究目的与意义1.3.1研究目的随着近年来文化传媒产业的迅猛发现，文化传媒产业成为了我国文化领域重点扶持对象，而为了提高自身的竞争力，各大企业也纷纷加入到企业并购重组的道路上来。目前平均每年的并购事件大约在60起左右，产生的资金流动大约高达450亿元左右，而这其中影视传媒领域占据了相当大的一部分比重，出现行业资本市场的一大亮点，推动了中国媒体公司的并购浪潮的到达。在这股文化媒体的并购浪潮中，评估目标公司的价值尤为重要。所谓的价值评估需要首先了解双方企业，全面了解其价值来源和现值，为公司的并购决策提供数据支持，这有利于企业双方更好的做出决策。但对目标企业的价值评估是一件较为复杂的工作，其评估的水平和质量对并购行为的成败产生重要影响。有调查显示，全世界所发生的并购案例中，成功者不到一半。成功率不高其重要的原因就是企业在并购中对目标企业的评估存在较大偏差或评估不够合理。如企业在投入高于目标企业的实际价值后很难收回成本，但低于目标企业价值的估值结果很难实现收购行为。文化传媒业与其他行业不同。它的兼并和收购在这个行业中具有独特的特征。目标公司的估值方法也与其他行业不同。在此背景下，本文重点关注文化媒体业务并购的财务风险。希望通过对文化传媒企业并购的金融风险研究，促进中国文化传媒的快速健康发展，找到适合中国文化传媒公司的并购方式。为业发现标准提供了有用的参考。1.3.2研究意义企业并购是企业管理，人事政策，资产等的重新调整和整合，发挥协同效应，扩大市场份额，实现规模经济，降低企业交易成本。企业的并购重组是为了优化资源合理的配置，促进产业结构的调整，实现企业的效应最大化是最终的目标。通过兼并和收购以及重组，企业可以补充和整合并购业务和目标企业的资源，能源和知识，并提高其能力。他们的核心竞争力有利于企业的长期发展。与所有其他战略决策一样，合并和收购必须满足附加值要求。不同类型的并购计划取决于公司的战略计划和战略选择，公司一般根据自身企业的优劣势来选择目标企业的公司类型。其具体采用什么样的收购方法取决于目标企业的经营方式、发展战略以及文化经营理念等多方面综合后制订出的具体评估方法。选择合理的评估方法，是并购方成功并购相应企业并发展自身的重要前提条件。每一个并购方实行并购重组活动都有其原因，大都是为了通过购买其他企业规模的方式来增加自身在未来发展的机会。当一个企业想要扩张自身的营业规模时，最简单且有效率的方式就是通过其他企业与自身融合的方式和方法，而不是单单选择进行自我完善和发展，这种方法并不能追赶经济社会发展的步伐。而选择它通过并购其他公司来进行发展的优点主要是可以减少各种工厂及部门建立的时间上，也减少竞争对手并直接获得其在行业和收购中的地位的另一个战略动机是市场力量的应用。当时，两家公司采用统一的定价政策，使其获得比竞争对手更高的回报。在进行并购活动之前，各企业财务信息的披露是一个重要的信息，这个信息可以反应一个企业的未来盈利能力以及发展空间，通过这一点并购方可以考虑该企业是否能给自己带来经济利益以及是否值得并购。财务数据和信息还可以帮助并购方建立收购目标企业的评估体系，所以这一信息对并购方来说具有重要的指导和实践意义。第1.4节研究范围与方法1.4.1研究范围本文研究范围主要是以华策影视股份有限公司为例，通过科学严谨的研究和计算方法以及数据将理论与实践相结合就并购重组的财务风险进行研究与分析。理论上对企业兼并重组的概念、动因以及财务风险的定义和类型进行阐述，实践上对华策影视股份有限公司2014至2018年的相应财务状况进行财务风险分析，然后提出该公司在防范并购重组的财务风险中出现的问题，然后针对所述问题，提出具有针对性的具体改进措施。1.4.2研究方法（1）研究文献评述法：通过阅读和整理国内外的有关企业并购财务风险的相关文献，了解目前此方面研究在国内外的进程以及成果。利用所学知识与之相结合的方式提出自己新的见解并且结合实际加以说明，最终为国内并购重组可能会产生的财务和金融风险提供力所能及的见解、。（2）案例分析法：结合参考和阅读过的相关文献，把自己提出的观点运用到实际案例上加以分析。本文的案例是浙江华策影视股份有限公司近几年来所产生的并购事件，结合此公司的实际情况来对自己的观点进行分析与阐述总结。（3）总结归纳法：通过咨询相关部门与自己搜集到的相关数据，最后整理出并购重组的相关理论概念、案例公司的并购动因以及并购过程中产生的各阶段财务风险。第2章企业并购及其财务风险的概述第2.1节企业并购的概念企业并购（MergersandAcquisitions,M&A），【1】【1】参考李涤非、颜容、罗新宇《【1】参考李涤非、颜容、罗新宇《企业并购实务》2009年。第2.2节企业并购的动因分析2.2.1发挥协同效应，提高竞争优势合并一个或者多个企业可以给自身企业带来多方面的利益，比如扩大生产经营规模，提高自身的核心价值和社会，完善现有的经营理念，吸收优质的企业文化等。带来诸多利益的同时，实现一加一大于二或以上的效果。效果体现在多个方面，比如说可以充分使用合并前不能使用的税收优惠，开发合并前不存在的债务能力，还可以吸收优势的企业管理技能，达到两个或几个企业的优势互补。并购后企业的经营效率一般会大大提高，因为规模的扩大使得单位产品成本降低，收益增加。企业之间的并购行为不仅可以给企业自身带来诸多利益和竞争优势，还可以使社会的资源得到整合，促进资源合理配置优化现有的产业结构。2.2.2扩大生产规模，提高经济效益我们对公司的评估通常受公司规模的影响，并购使得企业规模扩大，规模越大越能增加可信赖性，尤其是强强联合的并购，会在社会上造成一定的反响，提高企业影响力以及竞争力，降低单位成本，提高收益，但是需要注意的是，企业进行合并要衡量投入与产出孰大孰小，不要盲目合并。2.2.3获取低价资产，实行投机行为企业并购和重组的一个重要驱动因素是收购低成本资产。大量的兼并和收购案例表明，并购的发生往往是由于被收购公司的价值被低估。当被收购公司是目标公司时其价值被低估，主要体现在一下几个方面：目标企业的股价由于某种原因低于重置成本，而并购企业知道这一内幕，一段时间后目标企业股价恢复，并购企业获取利润；被并购企业的经济管理能力较差，没能发挥本该有的价值，并购企业可以重新进行管理发挥目标企业潜力，获取利润；并购企业拥有信息优势，了解到市场上不知道的信息，这些信息表明目标企业股价低于其真正价值等。无论哪种情况，都是并购企业认为目标企业价值被低估，并购后可以获取利润。比如说，有的企业营业利润较差，经营不善，但是其拥有无偿使用的国有土地，在企业经营过程中，这些土地没能充分发挥应有作用，如果并购企业了解到这一别人不知道的情况，就会认为这一些审批制度较难的资源拥有较高价值，并购该企业会获得利润。在对被并购企业进行收购以后，并购企业会对其进行改造，然后以高于买进价格的价格卖出，获取差价利润。2.2.4实现多元化经营，降低风险混合并购的方式使得企业涉足多个行业，实现多元化发展，多元化发展是企业避免单一业务风险的有效措施，使企业扩张的主要方式。多样化经营是指企业经营多种产品，可以增强企业抵御不可预见的突发性环境变化的能力，当一种产业走向衰退时，企业可以将资产转移到另一产业，从而保护企业组织成本和声誉不受影响。实现多元化发展是为了做到“不把鸡蛋放在一个篮子里”，不仅降低风险，也有利于增强企业核心能力，降低收益风险，提高竞争优势。但是企业在进行混合并购应该注意力不从心现象，太多的行业可能受到管理能力上的限制，不能齐头并进，浪费资源。第2.3节企业并购财务风险的概念与合并有关的财务风险，【1】【1】参考史佳卉《企业并购的财务风险控制》2006年，人民出版社。是合并活动中存在的各种不确定性因素导致的，可能导致财务状况恶化或财务后果。【1】参考史佳卉《企业并购的财务风险控制》2006年，人民出版社。第2.4节企业并购财务风险的类型2.4.1目标企业价值评估风险所谓的评估目标业务价值的风险是指，通过评估并购活动中目标业务的价值，可能会损失被收购公司的财务状况。目标公司的估值是并购交易的本质。目标公司的定价取决于未来并购公司对目标公司的收益的规模和持续时间。导致目标公司价值风险评估的因素包括：首先是财务报告的风险。财务报告是评估企业价值的重要依据。如果目标公司的财务报表不真实或不美观，目标公司的价值将没有太大的参考价值。第二，风险预测利润。目标公司上一年的财务数据对于了解公司的业务状况具有重要的参考价值。但是，并购公司关注目标公司的未来利润，并在此基础上评估目标公司的价值。三，贴现系数。通过估算公司的未来价值来估算贴现率是一个重要问题。由于强烈的主观性，这种估计通常会导致不准确的结果。2.4.2流动性风险并购占并购公司的大量移动资源，导致公司资产并购流动性下降。合并后，并购公司可能面临困境。因债务负担沉重和缺乏短期财务资源而付款。当公司通过现金收购合并或回购时，代价是资产的流动性。移动资产和资产质量越快，流动性越强，购买越顺畅，越快。同时，也表明并购活动占据了企业大量的移动资源，降低了并购企业快速反应和适应环境变化的能力。外地并增加业务的业务风险。2.4.3融资风险并购的财务风险主要是指能否及时动员资金以确保顺利进行监测和评估过程。利用公司内部和外部资金在短时间内筹集资金与并购活动的成功有关。兼并和收购的财务需求决定了公司必须考虑不同的金融渠道。如果公司的并购重组在合理过渡后暂时组织和转售，则需要大量的短期资金才能实现这一目标。此时，可以选择资本成本相对较低的短期贷款方式，但本金和利息支付的负担较重，这可能导致公司陷入金融危机。如果买方长期持有目标公司，则有必要根据公司的目标资本结构和持续经营的资本需求确定赎回基金的具体财务模式。并购业务将在短期还款期内维持目标业务的正常营运资金，按照贷款类型的投资回收期，精简资本结构。2.4.4整合风险企业并购重组的风险也将出现在并购整合的最后阶段。并购整合期的财务风险通常是由于目标公司无形的金融衰退。由于在合并之前获得的信息，在合并之前未检测到。有限但尚未发现的问题，包括产品侵权，未决的法律诉讼，隐藏的债务以及目标公司黑洞的安全性。第二，双方的金融体系不统一。由于企业之间的财务机制存在差异，收购后很容易出现重叠，导致效率低下，浪费人力物力。最后，在合并之后，由于产品管理和市场体系之间的差异，合并和收购之前的预期财务组合使得业务的合并变得合并。困难并最终影响双方的预期增值目标。第3章华策影视并购重组现状与财务风险分析第3.1节华策影视股份有限公司的简介3.1.1公司概况浙江华策影视股份有限公司(以下简称华策影视)，创立时间为2015年11月，是国内著名的一家娱乐公司，其公司性质是民营企业。2010年11月26日，公司在深圳的证券交易所上市，这是我国首家公司主营业务是电视剧的上市公司。历经十余年的发展，公司凭借优质的电视作品赢得了观众的喜爱，同时电视剧也成为了该公司的主要收入来源。华策影视现共拥有30多家参控股企业，公司的主要经营范围是：电视剧、动画片、综艺节目、专题制作、广播剧、电视广告、制作与服务、经济信息咨询（除证券、期货），承办会务，礼仪服务；进出口业务；其他无需报经审核的一切合法项目等。华策影视有限公司是中国最强大的私营影视公司之一，也是中国最大的经营规模传媒企业。它有很多子公司，如：杭州广告有限公司，浙江金球膜有限公司、金溪有限公司。等它属于以中国文化出口为重点的影视文化企业。3.1.2华策影视并购现状华策影视2014年至2018年主要并购事件如下表3.1所示：表3.1近几年华策影视并购事件（单位：亿元）目标公司并购目的首次披露日并购金额支付方式克顿传媒横向整合2017/5/2916.52现金幻游互动垂直整合2017/3/304.8现金最是文化垂直整合2016/1/311.8现金印记传媒横向整合2014/6/19.31现金+股权金英马影视横向整合2018/9/172.25现金+股权数据来源：中国经济网，如表3.1所示，华策影视近年来并购事件频繁且相隔日期较短，且支付方式选择现金居多。其中交易金额最高并且并购规模最大的是2017年并购上海克顿文化传媒有限公司（以下简称为克顿传媒）。2004年，克顿传媒在上海成立。这是中国最私营的公司之一，也是中国最大的电视剧发行和策划公司之一。2017年5月29日，华策影视宣布重组大型资产的计划并宣布暂停交易。同年7月29日，该公司宣布了并购计划。最后，华策影视以全额现金的支付100%的克顿传媒的股票，最终交易金额为16.52亿人民币。后来经过评估公司分析比较得出其评估增值率高达406.48%。如此一次巨额的资产并购重组活动前夕，华策影视刚刚结束对幻游互动和最是文化的并购，虽然并购交易远低于克顿传媒，分别为4.8亿元和1.8亿元，但其并购后重组的资金需求也是棘手的。在完成一次重大并购的第二年，华策影视又马不停蹄的进行了并购金英马影视的活动，最终交易金额为2.25亿元。可见，华策影视近几年的并购劲头强劲。第3.2节华策影视并购重组的财务风险分析3.2.1目标企业估值风险分析华策影视进行兼并和收购，第一步是通过全面的市场研究和数据比较确定目标公司后，确定公司合并和收购的价值。显然，判断目标公司的市场价值已成为当务之急，目标公司的价值风险已成为第一风险。（1）并购双方信息不对称由于大多数目标公司信息比较保密，在收集全面的财务数据方面，华策影视很难做到。并且收集的信息过于笼统，可信度和可用性略低，不能完全代表目标公司的财务运营状况。毫无疑问，华策影视目标公司详细信息的获取更加困难。如果只是近年来财务报表的价值评估和利润分析往往不足，其次，评价结果的科学性在很大程度上取决于华策影视所掌握的数据信息质量，并且华策影视获得的年度报告数据只是过去一段时间内的信息它的时间太过于有限，可能会偏离实际情况。目标公司披露的信息也受时差和外部披露的影响。某些重要信息可能不及时，并可能导致与实际值的偏差。最后，如果选定的评估机构和专家不同，各评估机构选择的分析点和评估方法也不同，目标企业的评估价值也会有所不同。再加上一些不确定问题，很难预测公司所担保问题的发生与否。另外，在兼并和收购的情况下，公司在法律范围内有很局限的选择，这造成成了公司价值评估的财务风险。因此，双方之间的信息不对称是此次并购重组活动的主要风险。（2）存在高估值现象对于所有要进行企业并购重组的企业而言，针对目标企业的财务状况了解不全面、各种评估方法计算的结果的差异都可能导致对目标企业的高估值现象。本次以最具代表性的克顿传媒相关盈利指标数据为例进行分析，具体内容如下：表3.2克顿传媒相关盈利指标说明（单位：万元）项目2017年6月2016年12月2015年12月营业收入20738.328307.713567.9利润总额5164.949236.8150.6净利润4398.64023.530.7数据来源：根据克顿传媒2015年至2017年6月财务报表整理所得。如图3.2所示，从营业收入来看，其指标的总变动趋势为先增长后降低，且相差金额较大，体现了克顿传媒的营业状况不稳定。从利润总额和净利润率来看，虽然总体呈现逐年上涨的趋势，但是临近年之间变动差距悬殊，而且2015年的净利润仅仅为30.7万元，和2017年的4398.6万元相差4368.6万元，如此大的变动区间并不是正常的现象。也可由此看出克顿传媒真实的情况是其盈利能力并不稳定。所以外部披露的公司财务数据能否能够准确反映克顿传媒的真实财务状况仍需再进行证实，如果财务报表是企业价值评估的重要参考指标，那自身的局限性也很可能影响华策影视对目标企业进行评估价值的判断。图3.12015-2017年克顿传媒净利润对比情况说明目标公司的净利润可以反应该公司的盈利规模，一个公司未来的收益规模是否良好是并购方对目标企业价值评估的重要指标。从图3.1的数据可以清晰看出，克顿传媒近两年来发展较稳定，其收益情况也比较理想。尤其在2017年也就是并购当年的净利润达到4398.6万元，是相当不错的收入状况。因此，也是由于数据现实的克顿传媒的未来发展潜力和对盈利能力的良好预期导致最终评估权益法的价值作为对公司股东权益价值的最终评估。合并金额16.52亿元，以资产为基础的方法评估的账面价值仅为3.26亿元，增加值1.36亿元，价值增值5倍，并且估计过高。3.2.2融资风险和支付风险分析（1）华策影视并购重组的融资风险分析并购重组的融资风险主要是由于在并购过程中并购方不能按计划时间交出资金而导致并购出现停滞状态。之所以会产生这样的状况大多是由于并购方的并购资金结构不合理，而且并购金额一般较大，企业根本无法一次性从自己企业的利润出取得这一部分钱，因此就要进行融资行为。但不管是从外部进行筹资还是企业内部自身的融资都带有一定的风险。表3.3华策影视2014-2018财年现金流量表科目/年度20142015201620172018净现金流(元)1.83亿16.25亿-7.53亿1.85亿5.03亿经营性现金流量净额（元）2.04亿-6.19亿-6.91亿7.06亿3.01亿投资性现金流量净额（元）-9.54亿-8078万-12.86亿-2.05亿1.16亿其中：资本性支出(元)2.98亿1.45亿1.70亿3.17亿4.81亿筹资活动净现金流量(元)12.23亿2473.2万1.86亿-4330.3万-3.16亿融资性现金流流量净额（元）9.32亿23.26亿12.23亿-3.16亿8586万融资性现金流流量净额占比（%）511143162-17117.1数据来源：同花顺金融网－华策影视财务分析。图3.22014-2018年华策影视净现金流对比情况说明根据表3.3显示的数据可以看出：华策影视近五年所产生的现金流并不是很稳定。在2015年出现最高现金流达到16.25亿元，儿最低的现金流为2017年的-7.53亿元，其中相差高达24亿左右，可见极其悬殊的数据并不利于近几年华策影视进行一系列的并购活动。恰恰令人担忧的是，如图3.2所示，就在并购克顿传媒和幻游互动前夕，华策影视自身持有1.85亿元现金。可见，华策影视用自身资金根本无法全额支付并购金额16.52亿和4.8亿元，需要外部融资，增加额外的借款费用和利息，必然产生融资风险。表3.4华策影视2014-2018财年资产负债表部分指标科目/年度20142015201620172018总现金(元)6.16亿22.42亿15.30亿16.66亿21.87亿资产合计(元)50.24亿81.53亿104亿125亿129亿负债合计(元)16.43亿21.92亿38.77亿55.32亿58.73亿资产负债率60.22%65.45%62.42%61.66%68.63%数据来源：同花顺金融网－华策影视财务分析。图3.32014-2018年华策影视资产负债率对比情况说明其次，合并涉及15亿巨额资金。因此，合并后，估计很难改善华策影视的正常运作和财务安全，防止资金流入破裂。据估计，这将非常困难。资本后支出计划将不可避免地采用外部融资策略。一旦融资策略不合理，可能存在资本供应风险，最终体现在资产负债率上。根据图3.3数据可看出：近五年来华策影视的资产负债率在2018年达到最高，为68.63%，最低在2014年，可仍然高达60.22%。而一个正常运作的公司的资产负债率应保持仔40%至60%，而华策影视则一直低于最低标准。不合理的融资方式和资产负债率的高值将影响企业的偿债能力，从而使华策影视的融资风险更为棘手。综上所述，华策影视在内部融资方面出现了关于资金、资产负债率、现金流等多方面的问题，也就是说只能选择外部融资的方式来将一系列的并购活动进行到底。这只能给华策影视增添贷款和偿还利息方面的负担，进一步引发了融资风险。（2）华策影视并购重组的支付风险分析在企业并购重组的过程中，支付风险也是不可忽视的重要风险。支付结构选择的不合理可能导致并购方资金供应困难或者增加并购后的整合阶段的压力。支付方式被选用的较多的主要是现金支付和股票支付，两种支付方式都存在着一定的风险。现金支付会增加企业的资产负债率，也会减少整合阶段所需的资金，可能最终会造成企业的破产；股票支付虽然减轻了企业贷款和偿还利息方面的压力，但是由于其换算过程极其复杂，不能保证其两个公司的比例完全相同，因此会伤及股东的利益进而引发连锁的财务风险。因此，收购方如何选择支付方式意味着选择如何避免风险，将企业的风险水平降低到可控范围，从而促进并购计划的顺利实施。表3.4华策影视2014年至2016年主要财务指标情况说明项目201620152014基本每股收益0.02-0.060.03销售毛利率2.94%-3.18%1.66%加权平均净资产收益率16.18%-54.07%43.60%数据来源：东方财富网的上市公司报表数据根据表3.4可看出，华策影视的盈利能力并不是很稳定。2015年的每股收益、销售毛利率以及加权平均净资产收益率均为负值，而纵向比较华策影视的收益状况也并不都是呈上升的趋势。2016年的每股收益和销售毛利率分别为0.02和2.94%，也并不是很乐观的情况，因此华策影视是否能顺利支付2017年并购活动的巨款还有待思考。如果按此发展情况来看，华策影视未来的盈利能力也并不能达到理想的水平，因此带来了不可忽视的支付风险。3.2.3整合风险分析合并和收购不是简单的买卖活动。并购后，目标公司与目标企业的整合是体现并购活动价值的一步。企业的并购动机往往包括获取规模效应，降低业务风险，以及快速进入新领域。先进的技术或资源，完成并购支付及相关程序后的并购目的尚未完全实现。由于每个公司的财务状况以及经营理念的差异，并购后的整合阶段面临的问题较为复杂，手段过于繁琐。这其中最具风险的为金融的一体化，如果整合的方式不合理，则会使企业并购活动前功尽弃。导致金融一体化风险增加的主要因素包括目标公司的财务状况不佳以及双方产品类别的巨大差异。很难实现协同作用。由于融合风险主要体现在融合后的合并方财务数据中，将分析代表性的两个指标，分析华策影视的财务状况，更清晰地展示并购融资，整合风险等级。图3.4华策影视2015-2018年总营业收入变动图根据图3.2显示，合并后，华策影视的收入水平下降。尤其是在2017年营业收入同比迅速下降，2018年的总营业收入更是出现负值为-0.23%。图3.5华策影视2015-2018年营业利润变动图华策影视的最近几年利润水平如图3.5所示，可以明显看出其利润水平也是不乐观，同样是在2017年和2018年的下降幅度相对较大，而此阶段正是一系列并购活动的整合阶段。由此可以看出华策影在后期的整合阶段存在着较高的财务风险。第3.3节华策影视并购重组财务风险防范面临的问题我们在前两节通过分析华策影视并购重组的财务风险，可了解到华策影视在估值、融资和支付方式等方面都存在明显的财务风险。可知华策影视在对并购的财务风险防范方面做得并不全面。下面将从几方面总结其中的存在的问题。3.3.1对被并购企业的价值难以评估合并和收购活动包括对双方交易和公司成本的评估，收购公司的成本是合并的核心部分，但它将受到经济周期、通货膨胀和通缩的影响。一般来说，公司成本评估方法包括公司成本评估法、营销评估法和公司利润评估法。这三种计算方法各不相同，相关公司的成本各不相同。因此，评估公司价值的不同方法将产生不同的结果。于通货膨胀或者通货紧缩，利率的上升或者下降以及经济周期的变化，被收购公司的估值将产生很大的误差，这将影响公司未来的资金运作，回收和日常业务活动并对公司产生重大影响。在并购活动之前，公司将评估被收购公司的市场价值，并根据被收购公司的财务状况进行基本计量。但是，通常很难详细了解另一家公司的财务运营状况。评估过程和实际情况会有一些错误。所收购公司价值的估值，具体而言，被收购公司未来可能产生的估计现金流量的现值，包括公司资金的风险价值和时间价值。由于被收购公司未来财务风险的不确定性，对预期未来现金流量的控制越低，会出现的财务风险就越多。3.3.2企业的融资渠道范围较小，资金支付方式存在缺陷中国公司的主要融资来源包括商业银行贷款、债券发行和股票发行。但在紧急和金融危机期间，这种有限的商业银行融资能力制约了借贷能力，因为债券和股票的分配速度较慢，商业危机也会持续更长。项目资金的项目资金因有关经济制度而受到主管机关更严格的程序限制，从而限制获得项目资金的机会，因而缩减为项目的发展和经营。不过关系到某种程度了公司的整顿和收购是一种更大的借贷周期，小型企业是它的延长期限。核聚变和合并的时候，资本成本非常高。从这个角度来说，公司的破产导致了金融风险。一般来说，普通企业一般都选择现金支付或股票支付。现金交易要求工业生产大量现金当一些公司面临着迫在眉睫的金融风险时，他们有足够的资源来加以管束。企业和购买现金的业务应当显著减少公司的监管和业绩。3.3.3财务资源难以有效整合首先，建设现有金融企业的金融结构和金融部门通常不足以满足合并公司的财务管理要求，并巩固金融公司的结构和功能。这是第一个问题，金融家们已经习惯了一个过时的财务管理模式，很难适应管理的新要求。第二，当不熟悉并购时，很难指挥公司的财务管理人员。第三，行业综合素质强，经验丰富的金融领导者在并购后实施金融一体化。其次，金融业务难以控制。被收购公司的会计政策和财务管理制度与华策影视不一致，缺乏全面的预算管理和有效的绩效考核体系，使合并后的金融业务难以控制。首先，在兼并重组后，综合会计政策和财务管理系统在一个系统工程中，被收购公司的原有业务流程和经营习惯已根深蒂固。即使机构形式经过修订和整合，也很难得到有效实施。第二，并购后，为了实现投资和并购后的战略目标，并提高运营效率，有必要建立全面的预算管理，并打破财务目标并落实到位。如果公司在合并前没有实施全面预算管理，预算管理基础薄弱，将阻碍并购后全面预算管理的推进，迫切需要建立全面的预算管理体系。第三，在投资后金融一体化中，有必要实施健全的绩效考核体系，重新调整被征收方的财务使用指标体系。但实际上，有些企业尚未建立定量指标和定性指标，绩效考核的战略指导作用尚未体现，与企业评估目标不一致。与此同时，华士影视在构建绩效评估体系时，并未全面了解子公司的发展阶段。绩效评估方法的创新因素也严重不足，迫切需要调整和改进。第4章华策影视并购重组的财务风险防范措施第4.1节运用改进的收益法评估目标企业价值买卖之前要看清楚才买。同样的道理，技术决策的一个重要组成部分是基于“持续性”的概念来评估目标公司的价值。因为可以通过主观因素来实现，买家的标准和确认价值之间存在很大的差距。企业应该选择科学的商业价值，因为企业的合理价值也是并购的重要条件。在企业中有很多常用的价值评估方法，如目前的净值、成本方法、相对价值、期权方法。所有的方法都适用。不同的方法没有优点和缺点。在并购的情况下，企业必须根据自己的经济和财务状况选择合适的定价方法，查看财务信息和相关企业的准确性。在之前的分析之后可以使用一种固定的评估方法来评估公司的价值，降低公司的评估风险。企业通常使用的现有价值，根据适当的百分比来评估企业的价值，通过整合当前企业在线现金流的价值。这种方法的条件是，能够合理估计企业未来现金流，能够合理估计企业的风险收益，评估企业价值是进入稳定发展阶段的最佳途径;相对价值法(包括均衡市场、市场利率、市场营销法)参考其他与市场有关的公司作为参考材料，并通过比较每个公司的数据来确定公司的目标价值。轻资产的性质意味着许多公司无法获得无形资产的融资。传统的价值评估方法是有限的。通过这种方式，可以采用一种提高效益评价的方法，对企业目标价值进行科学评价，从而使组合合理化。第4.2节选择现金加股权等相结合的融资支付方式无论是内部财务、股票、金融，还是金融扩张的私人资本、金融风险，由于涉及大量资金，都必须对国有企业进行准确和全面的分析，然后再选择国有企业的资本结构。金融方法，与此同时，让我们看看所有可能发生在国有企业资本结构上的变化。基于国家企业的经济现实，金融和金融是通过资产、股票和无资金的混合。最合理的比例，旨在优化国有企业的融资结构和最低的财务成本。在此过程中，我们必须高度重视部分债务融资，在利用杠杆的同时，面对金融风险。因此，公司管理和决策人员必须充分考虑公司的总资本结构，使用杠杆，同时要警惕风险。融资部门应注意公司股份的集中控制程度，并根据其他公司控制的比例确定股份转让的最佳配额。然后我们必须专注于购买者。利润/利润比率。有些个人的基金要充分考虑短期债务和其他长期债务的数量，未来战略筹资的需要和项目等其他交易。还要充分考虑目前的市场状况，行业状况，商业状况，利润，财政状况以及短期战略是否还有其他的财政需求。在选择最佳混合融资方式时，要经常使用最佳金融工具，把金融市场变化结合起来，降低融资成本。同时，我们必须重视利率的变化。也就是说，可以以最佳方式阻止利率变动带来的金融风险。第4.3节建立合理有效的财务整合制度建立合理有效的金融一体化体系是确保并购后有效协同的重要组成部分。不同的企业具有不同的性质特征，他们所面临的行业，所面临的外部环境以及竞争对手都存在一定的差异，这导致两家公司的业务条件和战略规划不同。在合并后的整合阶段，大多数金融一体化程度较低的并购案都以失败告终。为了确保合并后的华策影视能够发挥更好的协同作用，在整合阶段应该达到以下几点：首先，收购后的业务特征，通过推动工资、公司评估系统和参与系统，为两家会计公司建立一个有利可图的系统;第二，双方的会计政策是一致的。第三，建立内政部，确保内政部和内政部的独立;确保服务的能力和责任是明确的，并互相监督。【1】【1】参见访谈一第8个问题。财务管理机制的整合是避免并购金融一体化风险的首要考虑因素。金融机构的设立应与合并后的业务管理模式保持一致，并应与财务管理和企业会计的规模保持一致。机构人员明确权责，避免多余人员，避免财务管理财务管理，如非法挪用财产，内幕交易，贿赂，私人财务等。控制提供制度保障在合并前，两家公司只制定财务管理根据自己的业务目标对他们有益的系统。合并后，两家公司整合为一个实体，尽管它们仍然可以运营其原始业务。但是，应该注意总体目标的一致性。【1】【1】参见访谈一第【1】参见访谈一第10个问题。结论华策影视的收购重组是整合各方资源，使核心内容更大更强：公司仍然在电视剧行业的优势上投入大量资金，并希望通过强势实现区域渗透联盟;文化传媒集团拥有广泛的商业类型。华策影视选择收购成熟企业并支持他们弥补他们在电影和经纪业务中的不足。此外，华策影视选择了新技术和新媒体。大趋势也非常准确，产业链通过兼并和收购垂直扩展，这比大多数媒体集团领先一步。然而，公司重新融入集团只是并购成功的第一步。未来的长期资源整合是成功并购的关键。合并和收购是为了获得他们没有的能力，而不是盲目地将被收购公司疏远到一个无差别的公司。客观地说，通过对上述经济指标的分析，华策电影在短期并购中实现了协同效应，但华策电影是扩大娱乐领域并购活动的长期战略。我们无法预见这次并购之旅的结束。任意考虑通过合并和收购华策影视的道路是一个完全成功的结论。华策影视只能在现有基础上改善积极效应，准确避免负面影响，才能在并购的道路上走得更远。随着中国电影业转向一种新的自然增长模式，中国电影业的转型已成为一个令人关注的问题。当前的改革和持续创新中，抓住一体化的历史机遇;,不要世界无资源移动工业产业的系统开发,电影和电视不断突破,实现积极前进的措施的发展目标,中国电影行业认为探讨非常不同的含义。显然，中国电影领域的这一研究和努力对于中国电影业的转变和提升具有积极意义。附录1表1华策影视现金流量表科目\时间20182017201620152014流动资产货币资金(元)21.86亿16.65亿15.30亿22.41亿6.16亿以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产(元)268.9万322.7万505.2万应收票据及应收账款(元)43.23亿40.44亿29.23亿19.55亿11.70亿其中：应收票据(元)7571.0万1924.7万4941.9万880.4万3217.4万应收账款(元)42.48亿40.24亿28.74亿19.46亿11.38亿预付款项(元)5.26亿4.43亿5.12亿2.84亿1.77亿其他应收款合计(元)1.96亿9538万1.72亿9066万1.01亿其中：应收利息(元)9.7万26.5万409.5万176.0万119.1万其他应收款(元)1.68亿0.89亿1.00亿存货(元)22.70亿26.45亿18.19亿15.28亿9.91亿其他流动资产(元)4.08亿3.46亿5557.1万2613.9万3413.3万流动资产合计(元)99.11亿92.40亿70.16亿61.30亿30.96亿非流动资产可供出售金融资产(元)8.53亿10.71亿10.67亿3.35亿2.76亿长期股权投资(元)4.70亿6.68亿7.57亿2.41亿2.37亿固定资产合计(元)2412.3万2873.6万3539.1万4324.4万4966.6万其中：固定资产(元)3539.1万4324.4万4966.6万在建工程合计(元)--164.7万304.8万其中：在建工程(元)304.8万无形资产(元)405.7万165.8万343.7万131.6万152.7万商誉(元)13.20亿13.29亿13.29亿12.42亿12.42亿长期待摊费用(元)4347.0万3874.9万4601.5万4266.8万4906.9万递延所得税资产(元)2.45亿1.37亿1.03亿9352.9万4937.0万其他非流动资产(元)--2000.0万2000.0万2167.0万2000.0万非流动资产合计(元)29.60亿32.98亿33.67亿20.21亿19.26亿资产合计(元)128.72亿125.38亿103.83亿81.52亿50.23亿流动负债短期借款(元)19.20亿9.30亿8.45亿6.39亿1.89亿以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债(元)2424.4万2403.6万4734.6万4947.2万8742.3万应付票据及应付账款(元)19.53亿14.25亿9.39亿5.64亿3.77亿应付账款(元)9.39亿5.64亿3.77亿预收款项(元)8.73亿15.20亿2.66亿2.26亿1.67亿应付职工薪酬(元)1.21647亿7918.9万4149.4万3379.7万3122.2万应交税费(元)2.62亿1.59亿9720.7万1.25亿1.60亿其他应付款合计(元)1.86亿2.41亿1.06762亿6617.6万9073.7万其中：应付利息(元)559.7万0.06亿586.0万146.5万238.0万应付股利(元)40.0万--1282.0万其他应付款(元)8808.2万6471.1万8835.7万一年内到期的非流动负债(元)3.20亿7.50亿3.50亿8900.0万1.00亿其他流动负债(元)1013.2万948.2万754.3万1088.2万640.0万流动负债合计(元)56.72亿51.40亿27.01亿18.05亿12.10亿非流动负债长期借款(元)1.99亿3.90亿11.71亿3.69亿4.01亿长期应付款合计(元)专项应付款(元)递延所得税负债(元)递延收益-非流动负债(元)48.8万76.8万388.1万1761.5万3123.6万其他非流动负债(元)非流动负债合计(元)2.00亿3.91亿11.75亿3.86亿4.32亿负债合计(元)58.72亿55.32亿38.76亿21.92亿16.43亿所有者权益（或股东权益）实收资本（或股本）(元)17.73亿17.69亿17.46亿10.90亿6.46亿资本公积(元)30.08亿29.70亿28.48亿34.90亿18.38亿减：库存股(元)1.35亿1.15亿其他综合收益(元)-3.15亿-1.70亿-0.83亿-1.07亿-1.30亿盈余公积(元)1.24亿1.10亿7975.7万4659.9万4579.7万未分配利润(元)24.69亿23.36亿17.86亿13.88亿9.53亿归属于母公司所有者权益合计(元)69.23亿69.01亿63.78亿59.08亿33.53亿少数股东权益(元)7598.6万10554.0万12900.8万5215.7万2701.4万所有者权益（或股东权益）合计(元)69.99亿70.06亿65.07亿59.60亿33.80亿负债和所有者权益（或股东权益）合计(元)128.72亿125.38亿103.89亿81.52亿50.20亿附录2访谈记录一访谈时间：2017年11月20日访谈地点：华策影视股份有限公司受访人：财务总监访谈人：李淼我：您好。财务总监：你好。我：您好财务总监：你好。1、我：请问您平时主要负责公司什么工作？财务总监：主要是全面统筹公司财务管理工作，多公司财务部门的日产管理；当然也包含年度预算和日常资金运转的控制；为公司的决策提供及时有效的财务分析。2、我：请问贵公司是什么时候上市的？财务总监：本公司于2010年在深圳上市，距今已有7个年头了。3、我：那么贵公司的主要收入来自于什么业务？财务总监：我们公司主要靠电视剧来作为主营业务。另外会有一些其他的衍生业务。4、我：现在贵公司旗下有多少家子公司呢？财务总监：一共有四家分公司。5、我：近几年该公司的并购事件情况如何？财务总监：近几年来本公司进行了多项并购活动。并取得了不错的结果。6、我：并购中的资金往来主要以什么手段进行？财务总监：现金、股权转让、银行转账、支票、汇款是最常用的交易方式。7、我：公司里闲置资金充足么？财务总监：会留少部分闲置资金应急，绝大部分是在用的。8、我：对于公司营业利润率您怎么看？财务总监：要想提高企业营业利润率无非以下几点第一，在保持公司要求的销售规模的基础上加强成本费用控制；第二，通过内部调整产品结构，适当在原有基础上增加附加值高的产品；第三，企业销量的增长横向延伸扩张。9、我：您觉得什么是并购投资？财务总监：长期投资的分类有很多维度；固定资产投和流动资产投资决策从财务的角度来分的；还有增加收入投资和降低成本投资这又是从增加利润的角度来看的。而且并购投资一旦选定就要马上有相应的预算，同时还要在实施的过程中加强信息反馈来实现投资的效益最大化。10、我：在平时工作中您认为怎样才能提高自己的领导力，是团队成员愿意在您的领导下完成工作？财务总监：在我看来，要想不断提高自己的领导力主要是以下几个方面；第一、不断学习，自我完善；第二、每个人的领带风格都是固定的，同时也是需要不断调整和完善的。在调整和不断完善的过程中能促进上下融合；第三、要想使团队成员有归属感，就需要分清楚每位成员所扮演的角色，分清界定每个人的责任，通过合理的授权激励，同时还要加强执行力度。11、我：怎样使自己和团队成员有高度责任感且能实现以结果为导向的自我控制呢？财务总监：这是一个老生常谈的话题。优秀的员工通常有一个共同特点，那就是有强烈的责任感和团队意识,忠于自己的公司。当然我们也移至在不断尝试找出好方法帮助团队成员建立责任感且营造一个良好的工作氛围；第一、要让他们了解自己的工作，自己的部门，多跟他们解释“为什么”，让他们了解自己工作的重要性；第二、让每一位成员担起责任，制定期望值。要明确，可衡量，有时间节点。第三、充分授权，不要管太多。让他们有自己充分的空间施展自己。12、我：公司里会有很多闲置资金么？财务总监：会有一小部分闲置资金备用应急，绝大部分是在用的。13、我：请问贵公司的财务状况目前如何？财务总监：目前的公司的负债率不算低，整体的状况也时常有变化。14、我：那公司有做出什么应对举措吗？财务总监：还是要积极应对，努力来调整吧。15、我：感谢您百忙中接受我的采访,谢谢!财务总监：好的，再见。访谈记录二访谈时间：2018年3月21日访谈地点：华策影视股份有限公司受访人：财务经理访谈人：李淼1.我：请问您现在有多少年工作经验了呢？财务经理：我是2001年开始一直都在这个公司工作。2.我：财务部目前的工作人员数量是多少？财务经理：目前为止八人。3.我：那这八位员工的职位是什么？财务经理：有两名前台，三名会计，经理一名，还有一名财务主管。4.我：他们都是已经考取了会计相关资格证书的吗？财务经理：两名前台目前是没有的，其他人都已经考取了会计从业资格证。5.我：请问贵公司财务部员工都清楚我国财务相关法律吗？财务经理：我们是有对我国财务相关法律的培训的。6.我：那员工们在工作中是否都是依法办事呢？财务经理：当然，平时大家都工作严谨，依法办事。7.我：请问贵公司的财务制度都合理吗？财务经理：目前公司的财务制度还是比较合理的，但不是很完整，正在尽力完善财务制度。8.我：请问公司的财务人员目前专业技能如何？财务经理：我们每年都有对财务人员的技能进行培训的。9.我：贵公司的日常管理和经营是由谁担任的呢？财务经理：公司有专门的管理经营人员。10.我：请问贵公司大的决策一般都谁来负责？财务经理：由董事长和总经理负责。11.我：请问公司专门的对账时间有规定吗？财务经理：有的，通常对帐工作每天都进行。12.我：请问贵公司的财务状况目前如何？财务经理：目前的公司的负债率不算低，整体的状况也时常有变化。13.我：那公司有做出什么应对举措吗？财务经理：还是要积极应对，努力来调整吧。14.我：请问您的财务部工作人员的评价是什么？财务经理：我觉得我们部门整体来说工作都很踏实，并且工作氛围也很不错。15.我：请问您认为从事财务工作最需要什么品质？财务经理：最重要的是要踏实肯干，也要注意取舍。我：这次访谈就到此结束吧，感谢于经理百忙之中接受采访！访谈记录三访谈时间：2018年3月31日访谈地点：华策影视股份有限公司受访人：李会计访谈人：李淼我：您好。会计：您好。1、我：您做这份工作多长