构建科学治理结构 激发集团办学活力

构建科学治理结构激发集团办学活力当前在推进基础教育高质量发展的背景下，集团化办学发挥着重要作用，但与此同时也出现了“削峰填谷”“均而不优”等一些突出问题。山西省实验小学自2015年开始进行集团化办学探索，多年来通过“名校+新校”“名校+弱校”等方式加快新校成长速度，改变弱校落后面貌，为促进区域教育优质均衡发展贡献了力量。在此过程中，教育集团不断调整内部治理结构，通过重塑组织文化、重构制度框架，在赋权增能的过程中促动干部教师从集团化办学的被动接受者转变为主动建设者，由此构建集团发展的内生动力，形成了值得关注的集团化办学经验。

一、从“形似”到“我就是我”：明晰集团学校的发展定位在集团化办学过程中，教育集团要在核心的办学理念、发展方向、思想认识、价值诉求上达到高度一致，在此基础上，促使各分校从“形似”走向“我就是我”，从而有效增加名校数量。这就需要集团各分校在办学理念上与总校保持一致，校园文化走向深度融合的基础上，基于自身的文化特征对学校发展进行清晰定位。1.因地制宜定目标，推动分校彰显办学特色教育集团要引导各分校依托总校办学文化及优势资源，同时结合自身校情、学情以及所在区域特点，因地制宜地制定发展目标，大胆地进行调整、变革、创新，不断丰富办学内涵，实现自身的优质特色发展。2015年，山西省实验小学与原国师街第二小学（后成为山西省实验小学国师街校区）整合，开启集团化办学实践。这两所学校一所是区域名校，一所是生源极度萎缩的弱校，在这种状况下，如何促进薄弱校转变面貌快速提升？通过深入调研，我们认识到，薄弱校曾经也辉煌过，只是遇到了发展瓶颈；薄弱校的多数教师水平并不差，只是缺少平台和引领，而合并最终是为了通过融合促进发展，让弱校实现蜕变。因此，我们在尊重其原有价值追求的基础上，从学校发展、教师成长、学生培养等方面分别采取有针对性的措施，引导学校寻找特色发展的路径。

一方面，总校在第一时间对国师街校区的教师、学生、家长开展分层培训，传递总校“活力教育”的办学理念以及“勇立潮头，敢于争先”的精神，同时安排教师到国师街校区工作，让他们带着名校文化的种子，在工作和学习中发挥示范引领作用。另一方面，基于国师街校区作为一年级部独立校区的定位，明确将“学生行为习惯培养”作为其发展重心，目前该校区的幼小衔接探索成果已成为全市甚至全省的标杆。与此同时，总校的“项目化学习育人模式”成果也于2021年获得山西省教学成果奖（基础教育）特等奖，实现了各美其美。2.彰显个性重“孵化”，引领新校实现高位发展在集团化办学过程中，新建学校的融入往往承担了更多期待。新建小区配建学校如何在开办之初就能得到百姓认可？如何保证“高开高走”？我们对分校的文化定位是“我就是我”，当分校传承名校办学理念，经历“播种期—扎根期—开花期—结果期”四期路径，用五年左右的时间成为社会广泛认可的名校后就成为独立法人单位，此时总校完成“孵化”使命，集团化办学实现真正意义上的优质共生。其一，参与筹建工作，保证新学校的建设品质与文化品位。在分校前期建设阶段，从图纸到建筑，从愿景到实体，从装修、结构到显性文化，总校都要有顶层设计并且进行严格把关。例如：山西省实验小学中车分校定于2019年开办，总校2016年就组建了校园文创团队，对新校的建筑设计和空间使用进行反复论证，使新学校的建筑空间成为孩子们的隐性课程。其二，植入优秀经验，缩短新学校的成长周期。新校开办后，总校将先进的办学理念、成功的管理模式、有效的课程教学、科学的评价体系、优秀的管理团队植入新校，让新校的起步和发展站在一个较高的台阶上。例如：我们将集团总校研发的“活力嘉年华”评价体系在几所新校推广使用，从而保证了分校的育人方向。其三，生成个性方案，打造新学校的特色品牌。在总校办学理念、校园文化以及办学标准的引领之下，集团根据新校所处的地域、家长的期盼、小区业主的知识水平以及配建小区投入者对这所学校的定位，探索出带有名校文化基因又自身特色鲜明的分校文化，形成个性化的文化表述。例如：山西省实验小学富力分校在秉承“活力教育”办学理念的基础上，探索出符合学校发展的“活力城中城”办学目标，致力于培养合格的城市建设者，通过建活力城、做活力事，实现育“活力人”的价值追求。二、从“管理”走向“治理”：规范集团学校的管理模式在集团化办学的推进过程中，随着分校数量的增长，对管理人员数量的需求随之增加，而选派到各分校的干部还做不到全部成熟，存在管理水平高低不一致等问题。在这种情况下，如何保证集团各分校实现科学高效的管理？为此我们提出，集团在向各分校输出管理干部的同时，更要注重管理模式的输出。1.全局谋划管理架构，促进共治善治为保证教育集团在全局谋划方面有“统”率力，更好地进行顶层设计，各分校能够保留教育特色及执行的灵活性，实现集团各项工作的共治、久治和善治，我们首先对管理组织架构进行了优化。其一，“统分结合”，形成管理网络。教育集团确立了“统筹兼顾、一职多岗、统分结合”的治理方略。“统筹兼顾”是指集团总校长不仅在总校负第一责任，而且需要引领各分校的发展。“一职多岗”是指集团总校长委派集团副校长担任分校执行校长，在承担分校执行校长之责的同时，还要负责集团内一个部门的管理工作。由此在集团内部形成纵横交织的管理网络，其中纵向为集团总校长—分校执行校长—中心主任，横向为各分校执行校长。在此基础上，集团管理“统分结合”，保证各项工作顺利开展。其二，“一部四中心”，实现工作推进。集团积极推进“党组织领导的校长负责制”工作。在组织设置上，我们把支部建在教书育人一线，部门架构上采用“一部四中心”，包括党支部、学校发展中心、教师发展中心、学生发展中心、后勤保障中心五个部门。各部门聚焦“人的发展”，职责明确，上级部门安排的各项工作均有相应部门承接，也为集团内部科学管理提供保障。如“教师发展中心”旨在系统整合学校教师发展资源，对教师专业成长进行顶层设计，避免出现教师培训分散在学科组而导致教师成长难以和集团整体规划同步的状况。2.提供程序化操作“地图”，保证管理品质如何在“人”变的情况下，保证管理品质不变，这是摆在集团面前的一个亟须解决的问题。按照“教育集团程序化管理”理念，基于提升学校管理效能的需要，我们借鉴现代企业管理的先进经验，探索在教育集团内实施程序化管理。即针对每个管理项目，按照定人、定时、定岗、定责、定流程、定标准等要素，研发《山西省实验小学教育集团程序化管理手册》（以下简称《管理手册》），为执行者提供操作“地图”，以此保证集团各分校管理的规范性和有效性，托起优质的底线。《管理手册》涉及学校“一部四中心”各项工作的操作流程，明确时间地点、谁来做、怎么做、做到什么程度，保障了管理的规范性，确保“人变品质不变”。例如：在集团内各校均实施的校园访客安全管理基本流程中，针对正常访客，学校保安询问后，来访者电话联系受访者，保安确认无误进行智能系统登记、打印访客单，由被访者到访客接待处将访客通过门禁带入校园，离校时可由访客自行通过门禁离开，门禁系统将自动保存来访者离开时间；如来访者属非正常访客或登记访客信息时有异常，系统会自动启动黑名单报警系统，此时安保人员将对来访者进行劝返，未成功劝返则立即报警，随后学校将配合公安干警进行处置。当然，教育集团的管理是一个持续发展变化的过程，在实际工作中，相关负责人依据《管理手册》实施管理，但又不拘泥于程序化，可以结合各类活动的实际情况以及本校的办学特色，进行个别环节的设计、完善，使得学校的各项工作既有集团共性又有分校个性。三、从“行政控制”到“主动作为”：激活中层干部的工作动能随着集团化办学分校数量的增加，集团需要储备管理人才，这样才能保证所有干部从容迎接新的岗位。我们基于“激活和赋能”这两个关键词，探索在集团内实施“雁阵计划”，极大地激活了中层干部的工作动能，在七年的改革实践中培育了许多“未来校长”，激发了学校的办学活力。1.实施“雁阵计划”，让每个成员都成为“领头雁”雁群在迁徙中使用的飞翔阵势被称为“雁阵效应”，它带给管理这样的启示：那些具有更好的协作精神、能够相互支撑扶持的团队，才能走得更远、更好。集团实施的“雁阵计划”旨在培养一支“有思想、能担当、善合作”的干部队伍。在飞翔的雁阵中，“头雁”是核心，引领团队行动的方向。与此同时，团队中的每位中层干部都要“找准自己的位置”，并且能够在适当时候进行角色互换，使整个团队始终保持飞行的高度和稳定性。我们所实施的“雁阵计划”，核心就是人人都能成为“领头雁”。例如：针对某项具体任务，牵头部门或具体负责人就成为领头雁，其他部门或成员听从指挥配合完成，没有任务时则各自回归部门团队，做好分内工作。在这个过程中，集团管理干部相互陪伴、相互支持、相互激励，对于个别能力不足的成员，除了“以老带新”“以强带弱”，集团层面还会为其提供更多培训机会，促进其提高工作能力，由此保证所有中层干部都拥有饱满的精神状态努力“向前飞”。2.夯实岗位培训，让所有管理者都能振翅飞翔集团注重发掘每一名中层干部的潜能，同时强化团队成员的梯队建设，确保当各项工作的“领头雁”出现疲倦状态时，立即有储备人才进行接力，避免出现人力断档现象。为此，教育集团通过搭建成长平台、提供管理方法、对接工作实际等多种途径，让能飞的飞，能跑的跑，引领中层干部快速成长。例如：每周四举行的集团例会上，各分校执行校长、“一部四中心”的部长、中心主任要进行本周工作汇报和提出下周工作安排，对重大事件进行研究和协调。在这个过程中，校长会针对中层所提出的具体工作给予方法指导和经验传递，各部门负责人之间也可以通过相互学习拓展思维，让问题解决更有策略。又如：在一月一次的团队分享会上，我们通过“致谢感恩”“助人利他”“成长反思”“遇见不想看见的自己”等主题设计，引导全体中层剖析自己、反思自我。在实践工作中，我们要求每位干部根据自己的工作职责和内容制定常规工作、重点工作、创新工作三方面的工作指标，并尽己所能达成目标；此外还要求每位中层干部每年要做到“12个一”，包括解读一次文件、举办一次讲座、承办一次活动、引领一个学科、承担一次授课、解决一个难题、提出一个建议、提供一个点子、实现一个转变、撰写一篇文章、分享一本好书、诉说一份感动。经过几年的历练，一批年级组长、教研组长在学校工作中脱颖而出，成长为学校的中坚力量；有的中层干部成长为副校长，担负起更大的职责；有的集团副校长成为一所新校的执行校长，带着名校的文化基因走向新的岗位，去实现自己的教育理想……四、从“个别”走向“大面积”：促进卓越教师的群体性生长在集团规模不断扩大的背景下，大量年轻教师的加入以及老教师活力不足成为制约学校发展的现实问题。只有充分激发每个青年教师的内驱力，点燃老教师的工作激情，才能让集团内名师云集，这是集团化办学走向成功的根本保证。为此，集团通过实施“插秧计划”，使集团内的“卓越教师”不断涌现。1.实施“插秧计划”，储备优质师资我们借鉴水稻种植中先育秧再插秧的思路，实施了旨在为集团储备优质师资的“插秧计划”，即集团对总校入职1~3年的青年教师以及跨区托管分校的跟岗教师进行重点培养，待其成长成熟后再派往分校承担教育教学工作。集团按照“系统性、创新性、发展性、实践性”原则制订培训计划，旨在提升青年教师的专业素养和教学管理能力，让精心培育的“秧苗”迅速成长为推动集团可持续发展的生力军。在强化新教师基本功训练的同时，集团根据这两类教师的实际情况进行了有针对性的培养培训。例如：对准备派往分校的青年教师，我们基于提升教育理念、教学能力、教研能力、组织能力、沟通能力、思维能力等六大能力的要求，重点引导他们每学年从教育教学方法、认知水平、人际交往、思维模式等多方面进行多达几十次的复盘，促使他们成为会倾听、会表达、会交流、会思考的合格教师。具体包括如下内容：日日复盘——梳理一日工作得失，改进工作方法；周周复盘——总结一周工作内容品质，分享经验感受；月月复盘——总结一月工作模式，总结经验，不断提升；事事复盘——交流心得体会，优化工作方法。跨区托管分校的跟岗教师至少要在总校脱产跟岗学习一年以上，通过生命课程、专业课程、通识课程、效能课程的研修，获得优秀教师应具备的专业素养。此外，我们还聚焦沟通能力、表达能力、思辨能力等基本功，对这些教师进行专项训练。2.提升“造血”功能，实现共促共长“插秧计划”不仅提前为分校储备、培养了充足的优秀师资，更为总校破解了教师年龄结构失衡、工作缺乏激情的难题。一批老教师因为被“看见”、被“需要”，其生命向度得以打开，职业热情再次被点燃，他们重新出发、再度生长，由此提升了集团学校的“造血”功能，使教师队伍优质资源的比例逐步扩大。在“育秧”过程中，这些老教师化身“导师”“专家”“学生”“同伴”，和青年跟岗教师一起，不断学习、不断精进。他们精心备课，用心上好每一堂课，为跟岗