销售经理培训课件

环境的转变知识竞争无形价值任务多元创新增值市场多变速度竞赛“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续” PeterF.Drucker第一页阿里巴巴版权所有1999-2001第二页，共52页。1.对于抵制和冲突，把你的注意力集中于最终结果，但它的位置要摆得恰当2.对抵制的人员表示理解和关心3.避免批评人们对转变作何反应4.对于所有受变革影响的人们的担忧作出答覆，但是步子要慢5.给人们一定的时间，去理解转变的方方面面和解决它6.使人们参与转变的计划和实行怎样对付变革的抵制7.表现你的思想中的灵活；表明能够接受批评和建议8.转变之前和之中，给予培训9.阐明现在，其间和未来能会有什么期待10.向人们通报变革的进展11.争取支持转变的同盟者，支持者和后援者12.对于未来要有耐心，坚持和积极第二页阿里巴巴版权所有1999-2001第三页，共52页。你处于变革的中心你是一个管理者第三页阿里巴巴版权所有1999-2001第四页，共52页。NewManager

Roles

&

Responsibilities

销售经理的角色和责任

第四页阿里巴巴版权所有1999-2001第五页，共52页。你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同你必须通过你的销售团队获得结果（OrderandCash）你现在是一名销售经理

第五页阿里巴巴版权所有1999-2001第六页，共52页。什么是销售经理？第六页阿里巴巴版权所有1999-2001第七页，共52页。销售经理的工作计划组织控制协调领导

领导与人员发展跨越组织的界限完成任务创造综效的改善第七页阿里巴巴版权所有1999-2001第八页，共52页。销售经理的多重角色销售经理上司客户销售员同事领航员教练解决问题者创新者生产者 辅助者协调者合作者第八页阿里巴巴版权所有1999-2001第九页，共52页。销售经理的主要职责完成目标，实现盈利人的管理资源的管理优先级的管理第九页阿里巴巴版权所有1999-2001第十页，共52页。找最出色的人培养他们激励他们设定高标准人的管理第十页阿里巴巴版权所有1999-2001第十一页，共52页。资源的管理你的资源包括你的管理工具（Checklist、SalesForce……）你的销售团队(Salesman、Coordinator)销售部门（Program、Support、Admin）阿里巴巴运用整个公司的力量（群策群力）清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能获得什么结果第十一页阿里巴巴版权所有1999-2001第十二页，共52页。要有重点做高附加值的事与其等明天的100%不如争取今天要坚定争取团队的支持并勇往直前优先级的管理第十二页阿里巴巴版权所有1999-2001第十三页，共52页。如何成为上司的生产者了解方向及重点忠诚及信赖提出问题及建议人际沟通Order&Cash第十三页阿里巴巴版权所有1999-2001第十四页，共52页。你的核心问题我们的客户是谁?他们在哪里?如何分布?按区域按产品按行业按规模第十四页阿里巴巴版权所有1999-2001第十五页，共52页。如何联系他们&成本?我们的机遇在哪里?竞争形势如何?我们的优先级是什么?我们需要什么支持?你的核心问题第十五页阿里巴巴版权所有1999-2001第十六页，共52页。你心目中的管理者第十六页阿里巴巴版权所有1999-2001第十七页，共52页。员工对管理者的期望能力胜任了解员工前瞻视野激发人心表明立场激情的说服力挑战自己以身作则诚实第十七页阿里巴巴版权所有1999-2001第十八页，共52页。能力领域 主要的行为 说明

策略性用头脑来领导

指明道路

分析性地，创造性地，凭直觉地思考， 建立远景和确定方向

鼓动性用心来领导

鼓动人们作出努力

激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗

实践性用手来领导

建立一个能干 塑造一个在各种情形下都能作为一个

的团队

团结的整体做出良好表现的团队或企业

个人品德通过信任来领导

赢取信任

采取一种能赢得信任的有责任心的， 合乎道德的行为方式

有效领导的四项能力第十八页阿里巴巴版权所有1999-2001第十九页，共52页。高绩效领导者的行为“

唯一能够改变人们想法的方法就是一致性。一旦你有了某个想法，你就得不断精练并完善它。因为主意越简单化，就越是有效。你需要不断地沟通、沟通、更多的沟通。一致性、简单化和不断重复就是领导工作的全部。”

JACKWELCH 通用电器建立一致性第十九页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十页，共52页。

“领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向，通过关爱和启发激励团队，通过互相尊重来创建互补型团队。领导人必须具备效能导向的心态，关注结果而并非沉溺手段、制度和程序。”

STEPHENR.COVEY 《原则为中心的领导力》

高绩效领导者的行为关注团队效能第二十页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十一页，共52页。

“领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把握确切信息。当你引导这他们去挖掘自身动力源泉时，在员工中培养出公司所需要的人才时，人们开始变得充满激情和动力。”

ANITARODDICK

BODY商店创始人高绩效领导者的行为积极培育人才第二十一页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十二页，共52页。高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？提供资源提供信息指出方向理清优先顺序排除障碍设订绩效标准在必要的时候提供支援在适当的时候提供防护确保应得的报酬“领导者的第一个责任是理清现实，最后是说声谢谢，在其间则是提供服务”

MaxDePree

以服务为导向第二十二页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十三页，共52页。案例陈真与陆青第二十三页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十四页，共52页。管理风格

I’mOK

我没有问题I’mnotOK我有问题You’re You’reOKnotOK

你没有问题 你有问题Parent Adult

父母成人Sick Child病态 儿童X理论 Y理论第二十四页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十五页，共52页。不同管理风格的主管对员工的看法

X理论 （父母型） 不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心尽可能避免作出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益第二十五页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十六页，共52页。Y理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人

在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步第二十六页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十七页，共52页。管理风格的关注点与管理方式人员/关系 支持参与 X理论Y理论

任务/绩效 严密监督关注点管理方式第二十七页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十八页，共52页。情景管理支持任务低

高高R4R3R2R1成熟度大胆授权明确指令给以支持提供指导高低第二十八页阿里巴巴版权所有1999-2001第二十九页，共52页。管理不是代数第二十九页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十页，共52页。任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么时候做，在哪里做，怎样做。关系行为：是领导者双向交流的程度，它是指提供感情支持，“心理安慰”和协助行为。情景管理第三十页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十一页，共52页。赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从第三十一页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十二页，共52页。你的业绩在你每天的工作中产生仔细审核你的每一天管理者是行动者第三十二页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十三页，共52页。

绩效管理

第三十三页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十四页，共52页。使命/远景/价值战略关键绩效指标差距分析业务计划个人计划报酬程序活动评量组织的一致性反馈联结组织与个人绩效目标第三十四页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十五页，共52页。绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距理清差距寻求原因解决方案行动评估绩效差距是否消除反馈搜集业务活动数据和信息通过员工发现问题多关注性质严重性头脑风暴5WHY替代方案完成期限运用团队记录必要时从新开始第三十五页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十六页，共52页。业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

第三十六页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十七页，共52页。业绩管理(2)原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差，避免以偏概全；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

第三十七页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十八页，共52页。业绩管理(3)内容和分值1、考核的内容参见季度/年度工作考评表2、分值计算原则上，各项考评指标最高分为4分，最低分为0分。分别是：4=Outstanding(O)3=Excellent(E)2=FullSatisfactory(F)1=

Needimprovement(N)0=Unacceptable(U)第三十八页阿里巴巴版权所有1999-2001第三十九页，共52页。业绩管理(5-1)考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对季度工作考评表中“本季度工作总结”和“本季度工作自我评价”部分进行自评，自评不计入总分；

“本季度工作总结”应包括的基本内容：

1)重大任务：本季度内完成的重要工作2)岗位工作：岗位职责中描述的工作内容3)其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容3、直接上级一般为该员工的考评负责人第三十九页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十页，共52页。业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独逐项进行考评沟通；5、考评步骤为：1)自我评估2)直接上级考评3)部门内部考评

4)人力资源部与部门资深管理人员共同考评5)就评估结果与受评人进行结果确认6)纳入相应的职务和薪酬体系（原则上1、2、3季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整，若有例外情况，需由部门经理提出请求，征得部门总监或副总裁同意，最终由CMDC批准。）

第四十页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十一页，共52页。业绩管理(6)保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、考评员工所在部门经理及总监、人力资源部负责人、资深管理层公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员；4、任何人不得将未经正式批准的职务和薪酬调整计划告诉无关人员。

第四十一页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十二页，共52页。业绩管理(7)其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）第四十二页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十三页，共52页。DOG狗STAR明星Value价值观WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛绩效考核Performance业绩第四十三页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十四页，共52页。案例葛先生的问题第四十四页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十五页，共52页。

工作说明书 目标卡及计画表 绩效考核指标 生涯发展计划

绩效考核表 考核方法 员工自评 职务表现评价 绩效考核评价 未来职务及绩效期望 需教导及纠正事项 5W1H法则 具体事件、成果、考核指标 绩效考核评价 面谈程序及重点 激励方法 时间、地点 资料准备

绩效考核规划

资料收集

面谈通知

面谈准备

工作表现评价第四十五页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十六页，共52页。1.提前一周复印评估表格和员工个人准备指南，交给员工。

如果这是员工第一次接受评估，需要坐下来向他解释表格

内容和评估程序2.安排面谈时间，知会员工3.回顾员工近半年的工作表现和业绩成果，找出具体、不含

偏见的事例左证你的评估分数4.为帮助员工提高现行工作效率，从资源、信息、决策权等

方面考虑提供建议5.关注员工未来的发展，看看员工需要何种培训

6.关注下次评估期间要完成的项目、目标和标准，确定完成

日期7.预先设想可能遇到的情况绩效考核面谈前的准备第四十六页阿里巴巴版权所有1999-2001第四十七页，共52页。

营造氛围

确认面谈结果

达成下阶段绩效目标共识