合资企业员工管理方案

合资企业员工管理方案合资企业员工治理方案1

合资企业治理中存在的问题：

在海外组建的合资公司一般是建立在操作工程的背景上，为保证双方责、权、利对等，关键岗位人员依据双方持股比例对等供应。以一个合资双方各出资50%的公司为例，双方高层治理人员人数大致相当;而中层治理人员及一般工作人员统一当地聘用。这样由于双方文化差异，中方治理人员在合资公司实际上会成为“小众，群体，这一特点会给合资公司治理带来一系列的问题。

一、利益平衡问题

利益平衡是合资公司双方争辩的永恒主题，无论是亏损还是盈利。无论是分包业务的安排还是信用风险的分担。由于是50%对等出资，因此双方都盼望更早地享受到利益的一半，因此在分包业务的安排上，双方都想通过分包业务尽早收回投资。一样的业务可以平均安排，但不同的业务就很难量化，有时候平衡利益就成了合资公司争吵的焦点。

信用风险的担当也是平衡的一个难题，总有一方疑心另一方对资金的和信用的使用存在问题，所以没有任何一方情愿担当多一点的风险，对于信用风险双方常常不能达成全都意见，例如紧急银行贷款，这种贷款需要快速贷快速还，作为中方往往需要花费很长时间进展很简单的审批，当地企业又不愿全部担当风险，往往造成银行贷款无法实现，在肯定程度上影响合资公司正常工作的开展。

二、权力安排问题

合资公司的权力安排是争取利益的重要手段之一，因此权力安排特别敏感，对于持股各半的合资公司，虽然实行的是共同治理，双签制度，但也是以一方为主，另一方为辅。谁掌握了关键部门，主动权就把握在谁的手中，这样合资公司的机构设置和人员安排就非常微妙，为了岗位设置和权限，双方往往会开最初的谦让，开头争吵，开头斗争，直至到达相对的平衡，或者一方由于某些缘由做出肯定程度的让步。但一旦经营环境发生转变，原有的平衡被打破，双方就会进入新一轮的争吵和斗争。

以一家以工程效劳为主的合资公司为例，根据最初的协议主要工程由A方分包，公司的治理以B方为主，总经理和财务经理都由B方供应，A方做出让步也是合情合理。但是随着工程的进展，B方逐步开头担当分包任务，而且分包比重渐渐超过A方，A方就有治理失控的感觉，由此导致A方治理人员对B方的各种决策、建议、行为及活动都进展严格的监控和审核，不仅在肯定程度上影响效率，而且造成关系紧急，信任程度严峻下降。假设任何一方工作上消失问题，状况就会恶化，导致合作消失危机。

三、沟通沟通问题

沟通和沟通是解决问题的唯一途径，是合资合作的根底。但是由于语言障碍、文化冲突、思维差异和个人习惯等问题往往导致沟通沟通不畅，进而产生各种各样的冲突。首先语言是沟通的最大障碍，由于语言不通，往往会造成不必要的误会。有时候一个简洁的事会由于用词习惯的不同造成很大的误会。而文化差异也是沟通的障碍之一，首先文化不同，一方无法融人到另一方的`群体之中，无法与他们同喜同乐，这样就存在一种无形的隔膜，这种隔膜在肯定程度上影响信任程度，进而影响沟通的质量，甚至导致误会和冲突。至于思维方式和个人习惯导致的沟通问题也许多，不少中方员工会由于自己肩负的责任以出资方自居，说话居高临下，而当地员工则会对中方员工到处当家作主的姿势感到困惑。

四、相互信任问题

相互信任是合作的根底和前提，但是当涉及利益的时候，信任有时候只能是面子上的话，谁都不会轻易信任对方，这就给合作、沟通、决策等造成极大的困难，很难达成全都意见，并对对方的行为产生疑心。例如在合资公司中假如当地一方召集会议，中方就会疑心对方有什么隐秘，反之，对方也疑心中方等。另外由于双方都担当分包业务，都有自己的队伍，那么在安排施工任务、在支付工程款、在业务支持等方面，双方都有心理上的倾斜，虽然是人之常情，但却会给双方带来信任危机。这种危时机涉及各个方面的工作，给合资公司整体工作造成困难，使公司工作气氛中有一股火药味。

五、短期行为问题

在以工程为背景的合资公司，短期行为问题应当是特别普遍存在的，由于合资公司的寿命一般和工程合同期一样，因此无论是工作人员还是治理人员都要考虑工程完毕后如何查找新的工作，这种心理导致工作人员和治理人员对公司的忠诚程度不够，在对待分包商时会给自己留后路，或者没有完全把公司的利益放在第一位。另外由于工程周期较短。员工无法把个人的职业规划与公司的进展和前途绑在一起，相反只是干一天算一天，以挣工资为目的。这种短期行为会影响公司的整体运作质量，影响公司的分散力，同时也使部门之间的相互监视作用大打折扣，在肯定程度上影响公司的利益。

六、操作协议问题

操作协议是合资公司开展工作的根底，是合资公司中利益安排和权利平衡的标尺，因此操作协议的完善与否直接打算合资公司是否能顺当运作。由于操作协议没有把利益安排清晰，导致双方在利益平衡上争吵不休，相互扯皮，相互抢利;由于权利安排规定不清、不细，导致双方在人员安排和权利安排上冲突重重;由于在操作协议中没有规定清楚的授权程序、关键审批程序和支付程序、以及应对变更状况的程序等，导致公司的治理特别混乱，无论是资金治理还是审批过程都有许多漏洞，使公司面临极大的风险，由于操作协议不清晰使得治理人员无所适从，甚至导致双重指挥系统。这一系列的问号都会严峻影响合资公司效率，增加相互之间产生冲突的几率。

合资企业实行的应对措施：

一、树立共同目标

树立共同目标是把双方的利益和全部员工统一到一个主题上唯一方法。有同样的目标才可能有同样的想法。无论发生什么争吵

衡量双方正确与否的标准，首先是，是否与共同目标相全都，无论是决策还是行为，无论是合同还是付款，以及其他任何状况，只要与共同目标不全都都应当阻挡，只要是全都的都应当支持。这样是解决全部冲突的立足点和动身点，也是全部人员思索问题、处理业务的立足点和动身点。假如一方把营利作为目标，另一方把开发市场作为目标，那么永久都无法统一到一块，不行避开会发生各种各样的冲突，最终导致合作失败。因此，树立共同目标是合作前提，必需在合作前就要明确。

二、平衡双方利益

合资公司是为双方制造利益的，因此平衡双方利益是合资公司要把握好的一项重要工作，或者说严格执行操作协议，做到公正公正，是对合资公司治理人员的根本要求。尤其是对待双方持股各半的合资公司，更是要平衡好双方的利益，否则不仅得不到双方的支持，而且也无法将双方的治理人员分散到一块。虽然无法做到肯定平衡，但双方相互让步的姿势以及公开透亮，公正公正的工作方式会避开冲突的激化。

三、变“人治”为“法治”

操作协议就像合资公司的“法律”，变“人治”为“法治”会大大提高工作效率，因此对于合资公司的操作协议必需能细则细，能清晰尽量清晰。削减双方之间在操作工程时产生纠纷和扯皮现象。要建立健全公司的各种规章制度、程序和规定，让全部员工理解并执行规定，一切工作根据既定程序和相关规章完成。这样才能使合资公司符合当地国的习惯，才能真正治理好当地员工，治理好合资公司。

四、强化沟通理解

沟通沟通是解决问题的唯一途径，任何问题，任何冲突，通过沟通沟通就肯定能够解决。沟通沟通是共同决策的根底，任何决策都需要充分的沟通和沟通。

首先要解决语言问题，同样一件事情，假如用当地语言沟通会取到意想不到的效果。因此一方面要雇请学问水平比拟全面的翻译。一方面也要抓住一切时机学习当地语言，加深双方的理解与沟通;

其次要理解和承受文化差异，相互敬重彼此的文化和风俗习惯。要有意识地参加到当地的社会生活中，比方积极参与当地人组成的足球队、棒球队，参与他们的组织的晚会、聚会等等，了解他们的生活，体会当地文化。让他们从心里把你当成自己人和朋友。

要注意公司内外的适时沟通。要通过会议、文件、公司网络、公司刊物等方式进展内部的沟通沟通。要与工程业主、分包商之间形成定期和不定期沟通制度和沟通程序。有问题时随时沟通，正常运行时按期沟通。

合资企业员工治理方案2

面对世界政治经济形势的变化和中国改革开放的深入进展，中外合资企业如何结合中国实际，构建相宜的治理模式，他们的实践为我国企业治理供应哪些阅历借鉴？福建联合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合资企业植根于中国，将先进的治理理念、治理方式方法与中国实际相结合，探究适合本企业的治理模式。其做法对加强和改良我国企业治理很有借鉴意义。

标准化治理

合资企业根据统一、简化和优化的原则，通过建立“企业标准体系”，实现制度的标准化，同时，将文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中，把岗位标准落到实处。福建森美公司通过构建标准化运营模式，用标准化治理推动岗位标准落地。其主要做法具有肯定的代表性。

1.建立企业标准体系

福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营治理方针目标的前提下，建立以技术标准为根底、以治理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。其中，技术标准实现了系列化、标准化和通用化；治理标准实现了标准化、合理化和制度化；工作标准实现标准化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”“事”“人”的标准治理，促进了企业运营治理的标准化。

2.建立岗位标准体系

为有效解决员工岗位工作力量低下、优秀员工难以复制、岗位阅历与才智难以总结提炼的岗位执行力瓶颈，福建森美公司根据“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求，层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路，建立了完善的企业工作标准体系，标准、明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条，通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准，形成了岗位执行文化，让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why为什么干，Who由谁干，Whom为谁干，When什么时候干，Where在哪里干，Howtodo怎么干，Howmuchmoneyandtime干的费用和时间预算是多少，Standard干的标准是什么，Evaluate对干的过程和结果如何进展考核评价。用标准化治理确保把岗位标准落到实处，实现了岗位标准与企业战略目标之间的贯穿。学习借鉴合资企业治理实践，一是要优化完善中国企业的标准体系。企业要依据治理层级特点和生产现场的工艺技术要求，优化岗位工作标准。二是要建立岗位工作标准监视约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的根底上，通过现场跟踪实施、违规违章监视、实施结果评价等手段，实现企业进展目标与岗位标准的贯穿，提升各层级岗位人员的执行力。

流程化治理

1.建立三级流程体系

针对专业化运营治理体制的特点，福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本治理系统，把企业的各项规章制度的详细要求嵌入各个流程的节点上。其中，全景流程体系对所涉及的“人”“财”“物”“事”的流转事项，即穿插事权进展了划分和界定；部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进展了界定；岗位流程体系针对性具体规定了岗位操作流程。

2.实现流程治理信息化

在文本化流程体系的根底上，福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营治理平台”上建立了“流程中心（BPM）”模块。该模块是以工作流引擎为核心，主要负责解释、执行各种工作流，调度、分发和治理任务。工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营治理的有关流程，把企业的专业运营、效劳支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统，使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人，实现流程治理。学习借鉴合资企业治理理念，一是建立企业流程文本治理体系，实现流程与治理制度的融合。二是建立流程治理信息平台，实现治理流程在信息系统中的嵌入。依据权限指引和权责划分，把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统，设置关键掌握点，实现治理流程的信息化管控。

信息化治理

合资企业以“面对效劳的架构”为理念，通过建立协同信息治理平台，缩短治理链条、提高组织效率、运营效率和治理效率。上海赛科公司和福建森美公司在这方面工作非常突出。

1.建立统一的治理信息平台

以协同理念为指导，以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点，建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营治理平台”，通过信息平台实现制度和流程的闭环治理。

2.实现全面信息化治理

学习借鉴合资企业治理实践，一是要建立协同的治理信息平台。建立完善企业统一的数据共享平台，根据选购、生产、销售、财务等主题进展构建与应用，支撑公司经营治理和科学决策；建立完善生产运营与治理阅历共享平台，使生产经营、技术开发、治理典型案例以及外部先进阅历实现共享。二是建立企业内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成，授权查询分析，成为问题分析的重要信息来源；外部数据库主要供应国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息，成为准时了解和把握国内外同行生产经营治理和市场动态的平台。三是建立流程治理效劳平台，实现无纸化网络办公。加强治理流程信息管控，使信息化治理贯穿于生产经营治理的各个环节，逐步实现治理流程的在线运转和网上签批，培育形成无纸化办公习惯。

人性化治理

1.通过敬重和信任员工实现以人为本的治理理念

合资企业注意以人为本，治理者普遍采纳谈话的方式与员工沟通，通过沟通沟通，实现了治理理念与员工行为的融合，发挥了治理理念在生产经营活动中的引导作用。例如，福建联化公司、上海巴斯夫公司的治理者发觉员工消失不标准行为，就积极与员工坦诚对话，告知员工该做什么、不该做什么，准时标准员工的行为。

2.通过道德标准和信誉约束实现诚恳守信的经营理念

合资企业特别重视诚信经营。例如，福建联化公司对全部人员进展“诚信第一”的核心价值观培训；福建森美公司在企业文化理念体系中，把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一，在详细的经营活动中，严格执行外采油品“三不采”要求，指标检测实行双重把关制，确保供应给消费者的油品“质优量足”。

3.通过责任关心实现敬重生命的HSE价值理念

合资企业高度重视企业HSE的建立和治理，不仅重视个体生命的安全，而且也重视员工其他方面的安全需求。例如，上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任制造最正确的HSE业绩，致力于做到“无事故、无人员损害、无环境损害”

4.通过优质品牌和卓越效劳实现客户满足的市场理念

合资企业注意客户关系治理，通过提倡客户价值最大化，提升企业的美誉度。例如，福建森美公司通过构建“快捷”的效劳体系增加对市场的快速反响力量，提高了运转效率；通过供应“舒适”的效劳，从加油站的整体布局、装修风格、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手，营造宾至如归的深厚气氛；通过创立“便利”的效劳平台，为客户就近开单、缴款以及非油品消费供应便利。企业的美誉度持续提升，得到了客户的认可和股东各方的高度欣赏。

5.通过团队治理实现合作共赢的进展理念

合资企业搭建团队治理平台，强化技术人员和治理人员的合作意识，发挥团队治理的集成优势。例如，福建联化公司在生产运营治理方面实行PMT业务团队治理。即撤销传统的车间建制，组建业务团队，团队成员来自公司生产部、设备部和技术部，形成掩盖全部生产装置的矩阵式治理。

6.通过沟通治理实现包涵、多元的文化理念

合资企业面对中西方文化的差异，立足现场治理的实际状况，中外双方治理者积极沟通，相互理解，初步形成了包涵、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司规定，到工作现场必需佩戴护目镜，但上海当地气候潮湿，尤其是梅雨季节，戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方治理者通过沟通沟通，结合生产现场的实际，对原规定进展了修订。福建联化公司、福建森美公司都非常敬重伊斯兰习俗，在伊斯兰斋月时给沙方人员制造便利的工作环境。学习借鉴合资企业治理理念，一是要讨论构建中国企业道德标准，明确核心价值观。二是建立完善中国企业产品和效劳标准，确立以客户价值最大化为核心的市场理念。三是建立各层级治理者与员工沟通的绿色通道，征集员工意见和建议，提高员工的归属感和认同感。

效益化治理

1.严格预算治理

合资企业严格执行预算治理，提高预算执行的符合率，未经事前审批的工程，不能通过内控和审计的审查。

2.严格遵守慎重投资原则

合资企业对于未到达投资回报率的工程，全面进展投资后评估，提出投资调整方案，由董事会决策。

3.建立经济效益评估机制

合资企业依据工程运行周期和生产运行规划，建立经济效益评估机制，对生产经营活动进展效益评价，对低效益的工程，实行调整生产规划等措施进展整改。

学习借鉴合资企业治理实践，一是要建立经济效益评价标准。重点是通过投资分析、原材料选购优化、本钱费用分析、产品销售价格分析、盈亏平衡点分析，确立专项经济效益评价指标体系。二是建立经济效益责任机制。分专业分层级明确落实经济效益的责任，把效益评价结果纳入考核方法，与有关责任人考核奖惩挂钩。

合资企业员工治理方案3

中德合资公司员工治理方案

一、治理理念创新

通过对一些在华的中德公司的企业文化和治理方式的讨论与探讨，我们发觉该公司运用了学习型组织这种先进的治理理念。

思想精华：包括五个方面,：

1、建立共同愿景

2、团队学习

3、自我超越

4、改善心智模式

5、系统思索

实践主见：

重学习，重创新，重沟通，重效劳。通过全面的人力资源开发规划和企业文化的建立，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和制造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业进展目标做出最大奉献。

首先，学习型组织核心在于在组织内部建立完善的“自学习机制“组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。通过学习供应员工的力量，开发员工的潜力。企业从事生产经营活动，需要具备两个根本条件：一是占有资金；而是拥有把握专业技能从事治理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心式开发人的智力，供应劳动者的素养，所以说学习对于一个企业来说显得很有必要。而在学习型组织中的学习是团队学习。团队是现代组织中学习的根本单位。很多组织不乏就是组织现状、前景的热闹辩论，但团队学习依靠的式深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的全部成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思索的力量。深度汇谈的目的是一起思索，得出比个人思索更正确、更好的结论；而辩论是每个人都是土同自己的观点说服别人统一的过程。

建立共同愿景是对组织抱负将来的设想。由相互渗透的组织、价值观、使命感组成的，对组织具有导向，分散，鼓励和标准作用。“我们愿景。”宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地后又会是什么样子。“价值观”是我们如何到达我们的目的地，即用什么样的方法和手段。而使命就是指我们所要完成的任务。“详细目标”是指我们在短期内到达的里程碑。

在这个学习型组织中还有一个很重要的方面便是自我超越，它是学习型组织的精神根底，他强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的力量，突破成长上限，不断实现心中的幻想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新熟悉自己，熟悉人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、制造性的态度对待生活。自我超越的方法包括：

1、建立个人愿景

2、保持制造性张力

3、看清构造性冲突。总之，中德合资公司在治理理念上进展了创新，主要运用了人本治理和学习型组织等新型治理理念。

（1）以人为本，以德为先。

（2）合作精神，提倡个人的责任感。

（3）重视人和

（4）重义轻利

（5）强调集权式治理

国民性格：

a.自我压抑

b.虚心忍让

c,冥思内修

治理模式：以人为本，重视人际关系

德国：

民族文化精神特质：英勇性和秩序性、纪律性和严谨性、忠诚性和法制性、个体性和务实性

国民性格：仔细执着，勤奋节省，肤浅稳重，不尚浮夸。

治理模式：注意人才，注意核心技术，重视产品质量。

（一）文化维度分析

从霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析，中德两国在权力差距、个人主义/集体主义、长/短期取向，以及不确定性躲避几个方面存在较大的差距。德国是一个权力距离较低的国家，并且具有高的不确定性躲避，在目标治理的过程中，他们主见用相互赞成目标的非个人权威来代替内含模式之间的中间位置而不承受模棱两可的倾向；同时，德国人坚持奉行个人主义和力量主义，提倡制度化的硬性治理与以人为本的柔性治理相结合的治理模式；在价值取向方面，德国是较弱的长期价值观取向的国家，所以德国更注意履行社会责任。而中国则是以集体主义为主导，有比拟大权力差距，层级多而不愿担当风险。在民族文化维度特性的主导下，德国企业在集体价值取向上表现出了肯定的相对性，其既有较强的男性度和不确定性躲避，因此在鼓励理论的实践与运用中员工需要安全和成就，尤其强调安全需要。在工作的人性化治理方面，重视个人职业进展规划，使得工作更为丰富。由于德国是一个权力距离较小的国家，所以它主见以下级为主动方得治理方式；又由于其有较强的不确定性躲避，所以工业民主在组织中产生活力之前要先由立法产生。

（二）从价值观角度分析

德国人有着严谨仔细的态度和科学求实的精神，正因如此，德国的产品，

无论是德系车辆，还是大型设备，在世界范围内都有着很好的口碑，德国的奔驰、群众、博世、保时捷、西门子等都是行业内响当当的品牌。这或许与德国人的世界观和真理观有莫大的联系。德国人主见战胜自然，视环境具有威逼性和挑战性的世界观；然而，在这方面中国则主见“天人合一”，与万物和谐共存。在对真理和时间的探讨中东西方文化也存在着明显的区分，德国的真理观可以概括为：信仰科学，敬重科学，这种科学精神源自于古希腊文化；而中国的真理观则可以概括为：有用主义态度，中国人的这种有用主义态度连续至今是由于长期的封建专制政和官僚主义所致。这也使得中国人具有超强的忍耐力和吃苦耐劳的精神。差异的详细表现

德国以西方人文主义思想为根底，主见建立一套理性的治理制度；而中国以儒家文化为主，注意人事治理。详细表现如下：

1、员工/工作导向

从价值观角度对企业进展比拟，可得出以下结论：在基-督精神的影响下，德国人崇尚自我实现，表达出较强的社会责任感。而中国人受儒家伦理影响，拥有很强的家庭责任感。总的来说，可以认为，德国企业是典型的工作导向，而中国企业是典型员工导向。

2、过程/结果导向

德国企业文化表现为结果导向，倾向于个人主义和低权力差距。而中国企业文化表达为过程导向，表现出较强的集体主义和较高的权力差距。

3、决策方式的差异

企业决策过程中德国人强调员工的参加，在德国，无论是国际知名的大

型企业还是中、小企业，员工参加企业决策都是一种普遍现象。但在中国，员工是很少能够参加到决策过程中的，在跨国企业中，中方治理者往往进展集中决策，决策时常拟定具体的方案，征求多方的意见再进展修改和选择，然后据以制定实施程序，做出细节安排并建立规划考核的方法，这种方式使得权责不清楚，效率极为低下。而德方治理者则习惯于责权明确的分散决策方式，实行独立决断和个人负责，这虽然极大地提高了决策效率，但也存在较高的决策失误的风险。

4、治理方式的差异

德国企业的治理非常严格，其程度近乎于刻板，规章制度细密且严格，

这是德国较高的不确定性躲避的详细表现。这与中国企业形成了极大的反差，中国企业文化具有伦理型和政治型的特点，表现在组织构造上是层级制度清楚的，而德国企业是扁平化的利益驱动型组织构造。德国企业是完全的市场化独立的组织，国家行政对其的干预度不高。而在中国，企业是一种政治化的组织，企业的意识要与政治形态相统一，其价值取向、组织构造和治理方式都受到国家层面的影响。固然这与中国的传统文化是分不开的，究竟中国的市场经济还处于进展阶段。

公司详细治理实施方案

我认为，跨国企业在其治理过程中应辩证的对待文化差异的问题，由于

差异必定存在的，也是无法完全躲避的。文化差异的存在，一方面制约了企业的进展，给企业在人力资源治理上造成了肯定的困难，但与此同时，文化差异也促进着各民族文化的进展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。也就是说，文化差异与文化融合是统一的是不行分割的两个方面。就像“矛”与“盾”一样，人类就是在这种不断权衡的循环往复中寻求前进的。基于以上的差异分析，企业在面对跨国经营中面对这一挑战时，企业只有把自身运营放置于在全球背景中，构建适合自己的跨文化治理模式才能削减由文化摩擦而带来的损失，从而取得跨国经营的胜利。

1.建立共同愿景。共同的目标是组织形成的要素，他能使员工协调全都，为之努力。建立明确的目标是一种高层次的鼓励方式，其具有长久的鼓励作用。目标鼓励就是通过目标的设置来指导人的行为、鼓励人的动机，使个人的需要、期望与组织的目标相结合，从而调动积极性。

2.在企业实行学习型组织的治理方式，组织团队学习，进展深度汇谈。对员工进展培训，注意力量培育，解决实际存在的问题。如对中方员工要培育他的质量意识，多向德方学习。德方员工也应学习中国的儒家思想，使企业内部打成一片，实现整体上的和谐。同时治理者应多组织一些文娱活动，增加员工之间的沟通，增进员工感情，以削减上下级之间的距离感，同时加深员工对公司的感情。

3.实行有效的鼓励措施。对员工在工作中取得的成绩我们要准时给与确定，以满意他的成就需要，让他们感到被敬重，富有成就感，满意员工自身价值的实现。

三、人际关系治理与沟通方案

一．PAC理论

PAC理论又称为相互作用分析理论，无论人们是以坚决还是非坚决的方式相互影响，当一个人对另一个人作出回应时，存在一种社会交互作用。这种对人们之间的社会交互作用的讨论叫做交互作用分析。

这种分析理论认为，个体的共性是由三种比重不同的心理状态构成，这就是“父母”、“成人”、“儿童”状态。取这三个间的第一个英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（儿童），所以简称人格构造的PAC分析。“P-A-C”理论把个人的“自我”划分为“父母”、“成人”、“儿童”三种状态，这三种状态在每个人身上都交互存在，也就是说这三者是构成人类多重天性的三部份。

ＡＣ理论认为，人际沟通根本上有两种类型：

（１）平行性沟通。

这种沟通是互补的，是人们预期的反响，可以使双方沟通顺畅，关系良好。这样的交往有六种详细形式：Ｐ－Ｐ型、Ａ－Ａ型、Ｃ－Ｃ型、Ｐ－Ｃ型、Ｐ－Ａ型、Ｃ－Ａ型。

（２）穿插性沟通。

这种沟通是穿插的，双方不能获得适当的反响或预期的反响，沟通信息会受到阻碍，故沟通会中断。这样的交往

有四种详细形式：ＡＡ－ＰＣ型、ＡＡ－ＣＰ型、ＰＣ－ＰＣ型、ＣＰ－ＣＰ型。

PAC理论在中德合资企业中的应用。

（１）在人际沟通过程中，尽量采纳互应式沟通。

在人际沟通中，双方的交往心态具有对应性，而在应答时具有调整性。即甲乙交往时，若甲以某种交往心态发出信息时，乙可以形成与甲一样的心态，实行与甲一样的心态反馈信息，也可以中止这种与甲一样的心态，而主动调整到另一种心态发出信息。例如，德方员工以Ａ姿势消失，中方员工也以Ａ姿势消失。双方都以协商式的情感传递合理的信息，从而保持交往的持续进展。再如，德方以Ｃ姿势消失，中方则以Ｐ姿势消失。德方以任性的情感传递任意发挥的信息，而中方则以命令式的情感传递合理的信息。这样一来，双方形成互补性沟通，也易保持良好的交往关系。互应式沟通可以使我们在人际沟通中有意

识地觉察自己和对方的心理状态，作出相宜的反响，避开不必要的人际冲突，到达良好沟通的目的。

（２）尽量避开“Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态”的消失。

人际交往是个简单的过程，存在着很多冲突，易形成“Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态”，引发人际冲突。所以，为了削减人际冲突，在人际沟通中，当交往双方有一方以不良Ｐ心态发出信息时，另一方应准时转换心态，最好用成人刺激诱使对方的心态调整到Ａ心态，形成ＡＡ交往，这样可以避开形成一个或几个回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往，从而避开”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态”的消失。

（３）保持动态的心态构造，以变应变。

一切事物都是不断变化进展的，人际沟通也不行能停留在原有的水平上，它也会随着环境和时空的变化而变化。因此，在人际沟通中，我们应当始终保持动态的心态构造，以变应变，避开不必要的人际冲突。

二．倾听的艺术

实践倾听的五大行为准则：

1.预备共鸣，预备对话时，首先要放下全部的主观意识和偏见。

2.确定对方：集中精力观看对方的言行，确定对方存在的重要性。

3.克制说话：要先去了解，再被理解。懂得克制说话，才能学会倾听。

4.保持虚心的态度：即使对方的想法有悖于自己，仍旧要虚心地去感受对方的`情感。

5.全身响应：倾听时肯定要用全身来传达自己在留意倾听的自然状态。

利用倾听的艺术改善中德合资企业的人际关系。

1，在企业治理时，虽然中方坚持以人为本，注意“关系”，但是由于中方大多实行集权式治理，上司对于下属的意见与建议一般只是心不在焉的听，并不作出反响，大对数时候，建议都不被接受，这种层次的倾听，往往简单导致人际关系裂开，是一种积极危急的倾听方式。而对于德方，他们大多采纳员工参加制，在这种治理模式下，一般上司擅长倾听下属的意见与建议，有利于沟通，这是中方应当学习和借鉴的。

2.应准时的确定对方，不仅要仔细倾听对方语言内容，而且要用“心”去听，倾听者不急于做出推断，而是感同身受对方的情感。治理者要能够设身处地对待事物，总结已经传递的信息，质疑或是权衡所听到的话，有意识地留意非语言线索，询问而不是辩白质疑讲话者。治理者的宗旨是带着理解和敬重积极主动地倾听。这种感情注入的倾听方式在形成良好人际关系方面起着极其重要的作用。作为优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，不断地创立一种积极、双赢的过程。

3.积极处理员工的埋怨。倾听不是被动地承受，而是一种主动行为。当你感觉到对方正在不着边际地说话时，可以用机灵的提问来把话题引回到主题上来。倾听者不是机械地“竖起耳朵”，在听的过程中脑子要转，不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵，还要跟得上对方的情感深度，在适当的时机提问、解释，使得会谈能够步步深入下去。

合资企业员工治理方案4

改革开放以来，应市场经济的需求，合资企业在我国开头快速的进展起来，成为了猎取新技术、借鉴国外先进治理阅历、开拓新市场、新业务的重要战略手段。但是由于在治理上存在一些问题，导致合资企业的工作时常偏离目标、效率大打折扣。本文主要介绍合资企业的特征和分类、创立目的以及组建机制，重点对合资企业在治理上存在的问题加以分析探讨，并提出相应的对策。

我国改革开放以来，随着国门的翻开，精明的商人(包括外国商人和国内商人)看到了中国宽阔的消费市场。在市场经济的要求下，吸引外商投资我国的企业，实行中外合资的经营模式，开头逐步成为我国利用外资参加竞争的有效途径。尤其是在我国参加了WTO之后，这种与国际合作的趋势更加明显，中外合资企业已成为我国企业猎取国外新技术、借鉴国外先进治理阅历、改造旧工艺、提升产能和产品品质、进展新业务、开拓新市场的重要战略手段。

一、合资企业的分类

根据经典理论，合资企业通常指的是中外合资经营的企业，由中方和外方的投资者共同出资和经营、共担风险、共负盈亏的企业。这里的外国投资方可以是企业、个人或者其他经济组织，而中国投资方一般为企业或者其他经济组织，个人与个体企业不在此外范围内。中外合资企业需要通过审查机关的批准，中国法人为合营企业，受中国法律的管辖和爱护。

合资企业大体上可分为股权式合资和契约式合资，通常股权式为合资企业，而契约式一般为合作企业。合资企业的合营期限较长，中方和外方的投资形式较为广泛，包括现金、厂房、技术、设备、土地使用权等等。这些投资可以以同一货币单位来计算股权，并且将该股权作为风险担当和利润共享的依据。而合作企业的合营期限相对而言较短，同时双方供应的现金、技术、劳动力、设备、土地等不作为股本投入，根据双方所签订的协议来安排利润。此外，在组织形式上，合资企业必需是具有法人资格的企业，而合作企业则可以是不具有法人资格的组织。因此本文中所描述的合资企业特指前者。

二、合资企业的设立目的

一般来说，建立中外合资企业的愿景是秉持公平互利、双方满足的态度，通过技术、资金等优势互补，实现“双赢互利”。同时有效推动我国经济的进展。依据我国实际状况，详细来说，设立合资企业主要有以下几个方面的目的。

1.弥补本国投资资金的缺乏

通常在技术贸易中，我国作为引进方需要向技术输出方(即外方)支付技术转让费，而通过将我国现有的有利条件，包括一些土地的使用权、帮助设备、厂房等等来进展投资和创办中外合资企业，就可以让外方将供应的先进的技术和主体设备作为外方的投资，这样可以有效削减我国的外汇支出，弥补资金缺乏。此外，中外合资企业的兴办，可以替代局部商品和技术的进口，一方面节约外汇支出，另一方面也对我国国民经济的进展具有良好的促进作用。

2.引进先进技术和先进治理

由于合资企业会给中方和外方都带来利益，因此，为了更好的获得利益，投资双方情愿供应最为先进的技术和治理以便获得最大的利润。例如，我国不少中外合资企业在投资、经营和治理过程中能够获得外方“动态技术”的使用权。这些引进的先进技术对于我国生产技术的革新具有良好的指导作用。此外，还可以学习和借鉴国外先进的治理阅历，在结合我国国情的根底上进展改革创新，能够有效地提高我国企业的治理水平、经济效益和产品质量，对翻开国际销售市场、增加我国的产品出口能发挥积极作用，是提升我国国际竞争力量的一条重要途径。

3.增加就业时机，优化劳动力资源配置，推动社会进展

近十来年我国中外合资企业的建立与进展，在解决我国劳动力的就业问题方面做出了不小的奉献。合资企业所实行合同制的劳动用工制度，公开择优聘请，使我国劳动力资源能在市场的作用下得到调配，“在适宜的地点、适宜的时间、适宜的岗位(工作任务)，使用适宜的人才”理念，渐渐成为劳动力资源配置的主流理念，人才的合理使用程度不断提高，同时也在肯定程度上提高了劳动者的素养，推动了我国社会的向好进展。

4.培育国际经济治理人才，促进国有经济的改革

中外合资企业犹如一所国际经济治理学校。在合资企业的经营过程中，包括了谈判、签约、报批、采办、营销、合同终止等一系列的商务行为。在此过程中，中方治理人员需要同外商互动沟通，对于工作中遇到的新问题以一种学习的态度去寻求解决的方法，能够帮忙他们了解并学习更多的国际经济贸易方面的学问和阅历，提升个人的业务素养，为我国培育出更多的素养高、力量强的的商务精英。此外，合资企业转变了我国全部制构造单一的局面，为进一步深化国有经济改革起到了积极作用。

5.改造旧工艺，开发新产品，加速产品升级换代，提高产品国际竞争力

合资企业的胜利经营，还可以帮忙改造原先的企业改造旧工艺，不断开发研制出适应市场需求的新产品。这种工艺改造运用优秀技术成果于企业生产的`各个环节，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现企业产品升级换代，提高质量，增加新品种，节省能源，降低消耗，提高劳动生产率，提高产品竞争力、市场占有率和经济效益。譬如上海三菱电梯就是合资企业中加速产品升级换代，提高产品国际竞争力的较好的例子。

三、合资企业组织架构的设计和遵循原则

中外合资企业的核心是合资合同(合资协议)，而合资合同的核心是合资公司的组织架构。

在合资公司中，董事会应当是最高权力机构。总经理负责贯彻执行董事会决议和精神，主要负责生产经营治理等方面工作，除此之外，人事权和财政权比拟重要。因此，在设计合资公司组织架构时应依据各方股东的持股状况，确保当事人获得相应的权利。

由于双方合作的根底一般难以转变，因此在设计组织架构时应当以强化董事会权利和限制总经理的权利为动身点。例如，加强董事会对公司财务的掌控，弱化总经理人事方面的权利。

此外，董事会的表决程序也是需要重点考虑的因素。假如我方代表的是大股东，应当遵循尽量削减必需与会董事全都通过的情形，采纳简洁多数打算的模式。反之，假如我方代表的是小股东，则应当尽量增设全都通过的情形。甚至可以在必要时增加须与会董事三分之二或者四分之三以上多数通过的情形。

合资公司的组织架构设计必需事前明确，必需界定“每个岗位的责权利”，决不能“事后再说”，以避开给合资公司的治理和运行埋下隐患。

四、合资企业治理常见的问题与对策

1.合资企业消失的治理问题

近年来，我国的合资企业虽然进展较快，但是投产后往往在治理中消失诸多问题，主要表现在以下几个方面：

(1)组织架构设计不合理造成治理冲突不断。“共管制”的组织治理机制导致一些合资企业的中方治理人员与外方治理人员相互争权夺利、争功推过、拖拉扯皮。在共管制根底上建立起来的企业董事会也无法有效行使权利。一是，在合资合同的谈判过程中，中方谈判代表往往受到“中国文化和中国现状影响”，把谈不下来的重大问题“模糊化”，使得组织架构设计消失不合理现象，或者消失责权利不明确、或者安排不合理的现象。二是，中外合资企业中的中方往往是在技术、治理和资金方面处于“下风”的一方，对外方的技术和治理通常持有“引进、消化、汲取”、进而自主创新的心态，因此，经常处于“学习状态”，难以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“领导干部”，经常极少是具有专长的生产经营治理行家，这无疑是造成合资企业高级治理层中中外治理人员在决策素养和治理力量方面无法平衡、互补、进展和提升的重要缘由。

(2)在合资企业中由于文化差异，在治理层中由于思维差异，造成摩擦不断。众所周知，中国治理者的治理观念里面都讲个“情”字，讲究关系，更重视人情;而西方的治理者注意“法制”。它在治理上的表现就是制度治理、标准治理以及条例治理，也就是说在治理层面上特殊留意建立规章制度和条例，强调按章办事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，从而实现治理的有序化、有效化和长效化。中国的人情化治理遇到“刻板”的法制化治理，自然会发生冲突。例如德国企业在华投资经营时，比拟喜爱他们严谨刻板的德国式科层治理，而中国治理人员又不太能承受这种模式