完整的EPC项目实施方案

目录17948目录115348〔一〕概述3205471.工程简要介绍372322.工程范围377433.工程特点39294〔二〕总体实施方案3297431.工程目标〔质量、工期、造价〕330302.工程实施组织形式4262903.工程阶段划分924564.工程工作分解结构9316535.对工程各阶段工作及文件的要求13301346.工程分包和采购方案17137077.工程沟通与协调程序2020451〔三〕工程实施要点3019251.设计实施要点30204972.施工实施要点3724008〔四〕工程管理要点15775521.合同管理要点15717712.质量控制要点158264663.进度控制要点163277854.费用估算及控制要点166131585.平安管理要点166158766.职业健康管理要点17266437．环境管理要点。17916608.沟通和协调管理要点18694299.财务管理要点1911206510.风险管理要点1992781111.文件及信息管理要点2031474412.报告制度210〔一〕概述1.工程简要介绍1.工程地点：本工程位于xx市惠宁大街和丰安大路交汇处西南角，2.工程规模：工程总用地面积为19333.6平方米，总建筑面积17103.33平方米，其中地上建筑面积16185.33平方米，包含市场大厅、东大门及东大门门市，地下建筑面积918平方米，包含地下储藏室及设备间等。2.工程范围市场大厅、东大门及东大门门市及配套工程等的EPC总承包〔勘察、设计、施工〕。〔其中施工包括场地平整和现有建筑的撤除，但不包括雨、污水管网和道路工程〕3.工程特点该工程地处城市范围内、地形平坦，地势开阔，地质条件一般，人、车流量较大，施工干扰大，不平安因素多，施工投入大等。工期紧、工程量大，是本工程的突出特点，特别是线路交叉段，由于要维持现有的交通，所有的模板及支架材料均不可能周转；文明施工、环境保护任务重，围蔽量大也是本工程的突出特点。〔二〕总体实施方案1.工程目标〔质量、工期、造价〕勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察标准〔规程〕、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计标准〔规程〕、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收标准和标准的要求合格。按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包工程工程部具体负责。勘察设计周期：20日历天方案工期：281日历天方案开始工作日期：2023年10月9日方案竣工日期：2023年7月17日对工程造价进行严格管理和控制，到达合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。勘察费最高限价为人民币71160元；设计费最高限价为人民币477840元工程最终结算价不超过29598677元；2.工程实施组织形式〔1〕总承包管理效劳组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包工程经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包工程经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好效劳工作，确保工程的顺利进行。〔2〕组织机构岗位设置总承包工程经理部的决策层由一名工程经理，一名工程副经理、工程总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1〕负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2〕负责组织工程科技工作规划和年度科技工作方案的编制、并指导实施。3〕负责工程科技创新与推广运用工作。4〕负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5〕负责编制工程工程施工组织设计，以及特殊分局部项工程方案，运用全面质量管理、网络方案管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6〕具体负责工程工程的设计交底、图纸会审，并向工程工程技术和管理人员进行技术交底。7〕具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8〕参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9〕负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10〕协助工程领导贯彻实施IS09001－2023标准。11〕配合工程总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程工程的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1〕协助工程领导班子对工程土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2〕具体参与土建、装饰生产方案的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3〕具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。4〕深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5〕合理利用资源，优化配置，严格控制本钱。6〕参加工程生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7〕负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。机电安装部1〕对工程机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2〕具体参与机电安装的生产方案的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3〕具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4〕参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定工程机电物资采购方案及工程物资需用方案。5〕制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。6〕合理利用资源，优化配置，严格控制本钱。7〕负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。8〕按照国家标准对机电工程进行报验及验收。9〕负责对工程安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。10〕牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。商务部1〕贯彻执行公司质量方针和工程规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至工程相关职能部门。2〕负责组织工程人员对工程学习和交底工作。3〕主持工程各类经济合同的起草、确定、评审。4〕负责工程经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5〕负责专业施工队伍、材料供给商的报价审核。材料设备部1〕负责现场的材料改备的方案、采购、收发、库存、文明施工的管理。2〕制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反响信息，并不断完善。3〕组织大宗物资设备的采购招投标工作。4〕监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5〕加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1〕负责工程经理部的后勤供给、来访接待工作。2〕负责工程经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3〕负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4〕负责工程联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5〕负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。平安环境部1〕在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的平安文明施工，确保实现平安文明施工目标。2〕建立平安管理网络和平安生产岗位责任制。3〕坚持按照“平安第一，预防为主〞的原那么，健全平安预控措施。4〕定期组织各分包商进行平安教育和平安文明施工检查，并及时公布检查结果。5〕催促各分包商按总承包管理要求执行平安文明施工的奖罚制度，确保平安生产、文明施工。专业工程师1〕负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2〕参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照工程质量方案和质量评定标准、国家标准进行监督、检查。3〕负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4〕负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5〕严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6〕对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、平安隐患，提出预防措施或纠正意见。7〕协助平安部门对现场人员定期进行平安教育，并随时对现场的平安设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8〕协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9〕在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。劳动力安排方案本工程各专业施工技术工人原那么上按170人进行安排，但是为了防止停工、窝工和劳工力短缺的现象发生，因此对劳动力的安排应根据土建和安装施工现场综合进度完成的实际情况和设备材料进场的实际情况适时进行调整安排，对劳动力实行动态管理。3.工程阶段划分根据本工程的特点划分成以下几个阶段“设计勘察阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质保期效劳阶段〞划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按方案、执行、检查、处理四个过程进行循环操作〔即PDCA循环〕。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和开展趋势，有针对性地提出改良措施，对各工序施工质量作持续改良，通过工序施工质量控制整体质量。4.工程工作分解结构工程工作结构分解表一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注1工程前期阶段1.1签订EPC总承包合同1.2正式组建EPC总承包工程部1.3编制工程实施规划1.4编制工程总进度方案和各分项工作方案1.5确定区块生产负责人及各标段资源进场准备2设计阶段及施工准备阶段2.1方案设计阶段方案设计方案设计审查2.2初步设计阶段初步设计初步设计审查2.3施工图设计阶段各单位工程桩基施工图设计各单位工程桩基施工图阶段性审查各单位工程建筑安装等主体施工图设计局部单体精装修图纸工程工作结构分解表(WBS)〔续〕一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注市政、景观、绿化等配套工程施工图设计施工图审查2.4施工准备阶段开工前各项手续办理临时设施搭建施工道路修筑场内施工临时给排水管道、临时电缆敷设、电气安装包括从临时变压器到总配电房的电缆敷设土方开挖、场地填土等土石方工程包括基坑围护3施工阶段3.1基坑工程施工3.2主体结构施工包括钢结构工程3.3水电、设备安装3.4外墙装饰装修工程施工3.5室内装饰装修包含精装修工程3.64竣工验收阶段4.1各单位工程的竣工验收准备包括竣工资料准备工程工作结构分解表(续〕一级

编码一级任务名称

/二级编码二级任务名称

/三级编码三级任务名称备注4.2主要设备试运行和竣工前调试工作包括中央空调、通信网络、监控、校园播送、有线电视等设备4.3各单位工程的竣工验收指各个建筑单体、4.4各专项工程验收指消防、规划等各个部门的专项验收4.5竣工资料验收报城建档案馆验收4.6工程初步(预)验收4.7工程整体竣工验收4.8工程交付办理交付手续5质保效劳阶段5.1工程质量保修根据合同约定进行质量保修5.2配合第三方进行工程结算审计工作5.3定期进行回访、沟通通过回访了解工程质量和维保效劳情况，总结经验教训5.对工程各阶段工作及文件的要求工程总承包工程信息文控管理在工程建设过程中发挥着重要的作用。随着工程的启动、规划、设计、采购、施工等工程生命周期阶段的展开，与工程有关的各类信息会不断地产生，工程信息文控管理的效率将直接影响工程管理其它环节的工作效率、质量和本钱。良好的信息文控管理能保证工程各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包工程的顺利实施。1.工程总承包工程信息文控管理概述工程信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包工程信息文控管理的主要工作。工程信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。2.工程信息的分类(1)按级别和层次划分>上级部门的信息；>EPC总承包商工程经理部的信息；>分包商的信息；>工程外部的其它信息。(2)按信息来源划分>内部信息：指EPC总承包商工程经理部内部传递的信息。>外部信息：EPC总承包商工程经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。(3)按形式划分>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。>，文件的有效性应视同文件原件。>信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。>电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。>，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。>会议纪要，指工程中的例会、专题会等会议的会议纪要。(4)工程文件的分类工程总承包工程文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。一级分类目录(按单位)二级分类目录(按要素、功能)三级分类目录(仅做参考)业主工程组文件1．管理文件1．决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、费用、HSE、其它(规划／细那么、创优方案归入质量)。业主代表文件2．技术文件2．图纸、设计、组织设计、方案／措施、各关键特殊作业指导书、其它。政府质量监督站文件3．变更文件3．设计变更、采购变更、施工变更。监理文件4．培训考核4文控信息、质量、HSE、进度、费用、其它。EPC总承包商文件5．合同文件5．合同、实物清单及合同条款变更。供给商文件6．生产方案6．总进度方案、年／季，月方案、征地方案、物资方案工作方案、作业方案、其它。各分包商文件7．通用公文7．通知、意见、联系函、备忘录、请示、回复函、汇报、建议、报告、其它。本单位文件8．会议纪要8．协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、监理例会、其他。9．工程报表9．施工报表(日报、周报、月报)、PMC，监理报表(周报、月报)、人机料报表(日、周、月)。10．工程总结10．部门总结(信息文控管理、质量控制、进度控制、费用控制、HSE管理、合同管理)、单位总结(一般总结、阶段总结、工程总结)。11．签认报审11．费用报审(工量签证、拨付款、索赔等)、进度报审(开停工、复工、方案、延期)、质量报审、HSE报审、文控信息报审。12．工程记录报告12．信息文控、质量、进度、费用、HSE、其它。13．资质资产13．单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的根底上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。3.信息文控的编码EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包工程从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理工程信息文控，实现工程信息文控管理的标准化、标准化和统一。4.信息文控管理的组织与职责分工(1)信息文控管理的组织EPC总承包商工程经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责工程全部信息的汇总、控制和管理。在工程经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。6.工程分包和采购方案1、分包:本工程无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。2、材料供给方案：1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否那么，必须收集资料、严格复试前方可采购、使用；但凡从合格供方中删除的供给商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。2〕主要材料市场采购工程部进行市场三家以上供给商询价，多方比照。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经工程经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由工程部在当地负责采购。3〕其他辅材及零星材料由工程部在当地负责采购。2、机械设备配置方案办公车辆为集团公司购置，工程部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由工程部自行承当，大型机械〔塔吊、施工电梯〕及木工、钢筋机械为集团公司内租，本工程外防架采用附着式升降脚手架。中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供给，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。3、材料设备采购方案1、材料、设备采购管理工程施工员进行算量，并提出材料需求方案单，经工程核算员、工程经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由工程材料员进行材料市场考察及询价，并对供给商的资质进行评审，确定供给商后进行合同评审及签订。工程采购员根据现场库存材料数量与材料需求方案单进行核减后采购。2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：1〕外租设备必须签订设备租赁合同。2〕合同按照集团公司合同标准范本执行。3〕合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合同评审流程。4〕评审过的合同必须由工程经理签字后，交供货商〔或设备出租方〕签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖工程专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。4、物资设备使用管理：1〕所有进场机械设备由工程责任人管理、维修、日常维护。并做好平安交底、过程管理、交接记录、运转记录；分类建立相应的台账2〕三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、工程部监管的管理方法，每月要进行实地盘点并加强现场平安防盗工作，如发生丧失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丧失、损坏赔偿费由劳务队承当。电力需求方案施工现场建设单位提供施工用电接入点，我公司设专用配电箱接入。施工动力用电需三相380V电源，照明需单相220V电源。根据现场拟投入的机械设备，计算施工用电总负荷的公式为:P=1.05～1.10(K1ΣP1/cosφ＋K2ΣP2＋K3ΣP3＋K4ΣP4)其中K1—全部施工动力用电设备同时使用系数,本工程用电取K1为0.3K2—电焊机同时使用系数,本工程用电取K2为0.3K3—室内照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0K4—室外照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0cosφ—电动机平均功率因数,本工程取为0.8ΣP1—全部施工动力用电设备额定用电量之和(KVA)ΣP2—电焊机及对焊机额定容量(KVA)ΣP3—室内照明设备额定用电量之和，本工程取为10KWΣP4—室外照明设备额定用电量之和，本工程取为20KWΣP1=65+6+24+5.5+1+5.5+6+16+12+8+100=249KWΣP2=280+200=480KVAΣP3=10KWΣP4=20KW所以P=1.05×(0.3×249/0.8＋0.3×480＋10+20)=281KVA所以经过计算的施工用电总负荷为281KVA。〔2〕变压器选择变压器容量P变=1.05P计=1.05×281=295.1KVA施工现场应配备一台变压器〔SZL7-500/10〕，容量为500KVA，可满足工地供电需要。(3)确定配电导线截面为平安起见，选用BX型橡皮绝缘铜导线：那么变压器至总配电箱线路P=P总=295.1KVAI===420.4〔A〕从变压器室至总配电室选用S=185mm2从一级配电箱至二级配电箱选用S=120mm2从配电箱至塔吊电缆选用S=95mm2从配电箱至物料提升机选用S=25mm2从配电箱至搅拌机选用S=16mm2二级配电箱至三级配电箱选用BX型铜芯橡皮线S=120mm2照明干线选用S=10mm2现场动力线沿工地四周埋设，供电由甲方供电源接出，接入工地配电室。塔吊、外用电梯、钢筋棚、木工棚等处均设配电箱。夜间工地照明布置：10盏1KW碘钨灯，两盏3.5KW的镝灯。7.工程沟通与协调程序1.工程协调管理的主要内容工程协调管理工作是工程实施成功与否，确保本工程施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作：1人员管理管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本工程所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司工程管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成工程施工任务。2技术管理对工程各系统技术作全面深入的了解，根据工程各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本工程各系统的相关技术更加先进，完善。3施工方案与进度管理在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施方案。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。4施工工艺管理严格按照国家制定的有关标准和标准以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。5施工流程管理结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本工程各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。6阶段性验收管理为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合工程监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本工程各系统的整体施工质量。7工程变更管理对于本工程全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工方案、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。8成品保护管理对本工程各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的平安。9平安/文明施工管理平安与文明施工是工程顺利完工的保障，工程工程部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作标准，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。10仓储管理工程进场后由总承建方为公司工程部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及工程部的办公场所。工程部将安排专人负责库房材料和设备的平安管理，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间；并制定严格的出入库制度和其它相关制度，加强防火管理,提高库房材料和设备管理的科学性及平安性。11文档资料管理文档资料是整个施工中不可缺少的一局部，通过这些相关的文档资料可帮助其它非工程人员了解本工程的整个施工过程。工程部将设置专人负责本工程文档资料管理工作。相关文档资料包括：已批审的工程二次设计施工图纸、施工方案、施工组织设计、工程开工前的各类相关报审文件、各系统阶段性分项测试及验收文档、所有材料和设备选审及进场报验资料、施工中已批审的工程变更洽商及问题联系单、各系统调试及技术文档、以及各类相关产品的出厂合格证明、使用说明书等资料。2.工程协调管理的主要方式1会签制设计会签在施工过程中，由于招标人需求变更或施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本工程部提出解决方案，并由招标人、监理公司、设计单位、总包方、本公司会签后，予以实施，与原设计不符之处，在竣工图中表示。施工会签在工程施工过程中，出现施工问题时，将由公司工程部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同招标人、监理公司、总包方、本公司进行会签。工序验收会签在工程施工过程中，每一阶段性分项施工工序告一段落后，工程部将配合招标人，监理及总包方进行工序验收，并及时对验收结果进行会签。2例会制工程管理人员在系统施工过程中将定期参加招标人组织的现场工程例会，就工次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排。同时工程部内将定期组织现场工程例会，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位备案。3汇报制工程施工过程中本工程部将就重要工程问题向招标人、监理公司和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，招标人、监理和总包方应在限定的时间内予以明确答复，本工程部将定期将工程的进展情况向招标人、监理公司和总包方及时汇报。3.工程工程管理中的沟通与协调工程工程管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:1内部人际关系的协调。工程经理所领导的工程经理部是工程组织的领导核心。通常，工程经理不直接控制资源和具体工作，而是由工程经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得工程经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。工程经理的协调工作包括:工程经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。工程经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的工程管理系统。明确各自的工作职责，设计比拟完备的管理工作流程，明确规定工程中正式沟通方式、渠到和时间，使大家按程序、按规那么办事。建立工程鼓励机制。由于工程的特点，工程经理更应注意从心理学、行为科学的角度鼓励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改良工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对工程组织成员的评价和鉴定意见，工程结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比拟稳定的工程管理队伍。以工程作为经营对象的企业，应形成比拟稳定的工程管理队伍，这样尽管工程是一次性的、常新的，但工程小组却相对稳定，各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。2工程经理部与企业管理层关系的协调。工程经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行《工程管理目标责任书》。工程经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是效劳与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要效劳于工程层次生产要素的优化配置，同时工程生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对工程管理全过程进行必要的监督调控，工程经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好工程的具体实施。3工程经理部与发包人之间的协调。发包人代表工程的所有者，对工程具有特殊的权利，要取得工程的成功，必须获得发包人的支持。工程经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或工程任务文件。对于未能参加工程决策过程的工程经理，必须了解工程构思的根底、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否那么可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果工程管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，工程经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究工程目标。让发包人一起投入工程全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但工程实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对工程懂得很少，解决这个问题比拟好的方法是:使发包人理解工程和工程实施的过程，减少非程序干预;工程经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对工程关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强方案性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。工程经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导工程的情况，这是非常棘手的。工程经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否那么，会有严重损害整个工程实施效果的危险。工程经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。4工程经理部与监理机构关系的协调。工程经理部应及时向监理机构提供有关生产方案、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理标准》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。工程经理部应充分了解监理工作的性质、原那么，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原那么，并积极主动地工作。在合作过程中，工程经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。工程经理部应严格地组织施工，防止在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原那么下进行协商，工程经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。5工程经理部与设计单位关系的协调。工程经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。工程经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。工程经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，防止正面冲突。6工程经理部与材料供给人关系的协调。工程经理部与材料供给人应该依据供给合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。工程经理部应在工程管理实施规划的指导下，认真做好材料需求方案，并认真调查巾场，在确保材料质量和供给的前提下选择供给人。为保证双方的顺利合作，工程经理部应与材料供给人签订供给合同，并力争使得供给合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供给合同应就数量、规格、质量、时间和配套效劳等事项进行明确。工程经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供给人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用效劳。7工程经理部与分包人关系的协调。工程经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理工程进度控制、质量控制、平安控制、本钱控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。工程经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。工程经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，防止问题的复杂化和扩大化。8工程经理部与其他单位关系的协调。工程经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强方案性和通过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业平安资格认可证、平安施工许可证、工程经理平安生产资格证等手续;办理施工现场消防平安资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗漏、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批;大型工程施工或者在文物较密集地区进行施工，工程经理应事先与巾文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，假设发现文物，应共同商定处理方法;持建设工程批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、根底平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。工程经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原那么为主，在确保自己工作合法性的根底工，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。综上所述，完成一个成功的工程，除了能承当根本职责外，工程经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何鼓励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程工程管理中协调工作涉及面广又琐碎，突出了各专业协调对工程顺利实施的重要性，工程经理要加强这方面的管理，同时做好每一局部工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程工程目标。〔三〕工程实施要点1.设计实施要点设计管理是总承包工程管理的重要组成局部。设计所产生的文件是工程管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对工程的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度方案的要求；在设计质量方面到达业主的最终要求；在现场效劳中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现工程的增值目的。1工程总承包工程设计部的岗位设置和职责范围1．1设计部的岗位设置本工程，工程设计部的岗位设置1．2设计部的岗位职责范围(1)工程设计经理工程设计经理在工程经理领导下，负责组织协调工程的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本工程实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立工程设计部，工程设计经理主要职责和任务如下：>工程设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。>组织审查工程设计所必需的条件和设计根底资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计根底资料和有关协作协议的文件。>编制工程设计方案，会同工程控制部编制设计进度方案。>组织各专业确定设计标准、标准、工程设计统一规定和重大设计原那么，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、平安卫生等。>主持有关的设计会议，参加采购部召开的供给商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供给商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸。>组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。>工程施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。>组织各专业做好工程设计总结。(2)专家组专家组负责工程中的重大技术方案的指导和咨询，参加工程重大技术方案的评审与决策。(3)审查人当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：>参加专业设计原那么和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。>按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。>对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。>在审查过程中，假设审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报工程专家组评定和决策。(4)专业负责人专业负责人的职责如下：>协助工程经理和工程设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集工程设计根底资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。>编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认工程总进度方案和专业进度方案。>组织本专业人员核实进度方案，落实关键技术问题，做好技术方案比拟，并编制专业详细进度方案。>代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。>审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。>组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。>组织对本专业的成品、设计根底资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制工程设计完工报告。(5)审定人审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：>负责确定本专业设计应遵循的标准、标准。>参加本专业设计原那么和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。>监督检查本专业对质量方案的实施情况，解决工程实施中的重大质量和技术问题。>协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。(6)审核人审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：>参加设计原那么和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。>负责审核的主要内容如下：设计原那么、设计方案是否符合工程初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、标准和工程设计规定。>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。>监督检查本专业对质量方案实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。>及时处理设计人与校对人的不同意见。(7)校对人．校对人在工程专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：>与设计人共同确定本专业设计原那么和设计方案。>对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。>负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、标准和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。>执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。>及时填报设计进展赢得值和实耗值。>发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。(8)设计人设计人在工程专业负责人领导下，承当具体的设计任务，其职责如下：>根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业方案。>认真贯彻执行有关标准、标准和规定，收集资料，正确应用设计根底资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比拟和技术经济分析，确定或推荐设计方案。>方案确定后，按工程规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。>认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。>与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。>进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计效劳工作。(9)现场设计代表现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计效劳工作，其具体职责如下：>组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。>负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向工程设计经理和工程经理汇报。>负责现场设计文件的整理和归档工作。2.施工实施要点施工阶段是工程总承包工程建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从工程开始即着手施工问题的研究、规划和方案，施工阶段的管理，直至工程竣工验收。1工程总承包工程施工部的岗位设置和职责范围1．1施工部的岗位设置1．2施工部的岗位职责范围(1)工程施工经理工程施工经理负责组织管理总承包工程的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在工程实施过程中，工程施工经理应接受工程经理的领导。其主要职责和任务如下：>参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。>按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。>编制工程施工方案，根据工程总进度方案，组织编制工程总体施工进度方案。>按照合同及总体施工进度方案进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告〞，准时开工。>确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。>组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制方法，施工质量和HSE管理以及现场库房管理等文件。>会同工程控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。>定期召开施工方案执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向工程经理，工程总承包企业和业主报告。>当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。>施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告〞，协助工程经理办理工程交工。>组织对工程施工文件、资料的整理归档，组织编写工程施工完工报告。(2)工程管理工程师>工程管理工程师在工程施工经理领导下，负责工程施工分包商的管理与协调工作。>在施工分包合同签订之前，协助工程施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。>施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。>负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。>跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工方案实施工程。>核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。>协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。>审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。>工程验收后，协助工程施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。>收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。>编制工程施工工程管理总结。(3)施工技术管理工程师>施工技术管理工程师在工程施工经理的领导下负责工程施工技术管理和指导工作。>在施工分包招标阶段，协助工程施工经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。>熟悉工程设计图纸，从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料的完整性。>协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。>审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改良意见。>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，催促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、标准和规程进行施工，以保证工程质量。>负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。>参加施工工序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。>负责审查现场材料代用申请。>收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。>编制工程施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师>现场材料(库房)管理工程师在工程施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。>管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生平安事故。>及时掌握现场设备材料动态(从工程中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并催促采取措施尽早解决。>出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得工程设计部的同意。>工程结束时，清理多余材料，并登记造册，报工程施工经理。纸资料的完整性。>协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。>审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改良意见。>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，催促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、标准和规程进行施工，以保证工程质量。>负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。>参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。>负责审查现场材料代用申请。>收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。>编制工程施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师>现场材料(库房)管理工程师在工程施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。>管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生平安事故。>及时掌握现场设备材料动态(从工程中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并催促采取措施尽早解决。>出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得工程设计部的同意。>工程结束时，清理多余材料，并登记造册，报工程施工经理。>收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。>编制工程施工材料管理总结。2工程总承包工程施工协调管理2．1施工部与控制部的协调>控制部在工程施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交工程施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。>控制部将工程的总承包合同传达给工程施工部，工程施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。>当发生与施-r-r作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。2．2施工部与设计部的协调施工部与设计部的协调参见文中《工程设计管理》相关内容。2．3施工部与采购部的协调施工部与采购部的协调参见文中《工程采购管理》相关内容。2．4施工部与其他部门的协调(1)施工部与中心调度室的协调>工程施工部编制施工总体部署和资源需求方案，上报中心调度室，并经工程经理批准。中心调度室负责工程施工总体部署和施工资源的动态管理。>材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和方法，中心调度室专业人员应与施工部共同制定。>中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。>工程施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。(2)施工部与质量部的协调工程施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量方案以满足工程的质量要求。3工程总承包工程施工管理内容3．1各阶段施工管理任务施工管理贯穿于工程的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段表达的施工管理方面的主要任务如下。(1)前期阶段>任命工程施工经理，建立施工部。>工程施工经理组织编制工程施工部署。>提出初步的施工进度方案，并配合工程控制部编制工程总进度方案。>进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。>准备工程施工分包内容，对拟参加施工投标的施工单位进行调查。(2)设计阶段>熟悉工程设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。>根据设计文件组织编制施工分包招标文件。>组织招标、评标、决标，协助工程经理与中标施工分包商签订施工分包合同。>制定工程施工程序文件，包括：工程施工协调程序、施工进度方案、分包合同管理方法、施工材料控制程序、保证施工平安程序以及事故处理措施等。>如果工程施工由几个施工分包商承当，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(3)施工阶段>进驻现场。在施工现场，工程施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予局部工程经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。>检查开工前的准备工作，落实“三通一平〞以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。>检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。>编制施工进度方案和三月滚动方案，检查由施工分包商编制的三周滚动方案，控制工程进度。>定期向EPC总承包商的工程经理部相关部门报送工程施工进度、费用和质量问题的书面报告。>进行现场设备、材料的库房管理。>进行现场施工的平安和保卫管理。>填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。>工程机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。另外，在工程施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。3．2施工方案工程施工方案是说明工程施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件，它在工程前期阶段即着手编制。(1)施工方案的编制>工程施工方案由工程施工经理负责组织编制。>工程施工方案是对工程实施方案的深化和补充，因此必须符合工程实施方案中规定的目标和原那么。>工程施工方案应经工程经理批准并经业主认可。(2)施工方案的主要内容>工程概况；>施工范围；>施工管理组织及主要负责人；>总体施工方案和程序；>施工组织规划；>施工分包方案；>特殊设备的吊装方案；>现场预制及现场加工车间的建设方案；>现场加工组装的大型容器或设备；>施工机具的清单及要求；>设备、材料接收及库房方面的要求；>施工进度、费用、质量和HSE方案。施工部应对施工方案实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，应严格控制并履行审批程序。3．3现场施工开工前的准备业主、工程施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，工程施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责催促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。(1)工程施工部>工程施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。>检查确定根底施工开工日期。由工程经理主持召开“确定根底施工开工日期会议〞，工程设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足根底施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确根底开工的日期，施工周期，完工日期。>主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理方法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。>汇总相关的施工标准及验收标准，组织对标准和标准的学习。>按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。>检查和落实由EPC总承包商负责采购和供给的设备材料运抵现场的情况。>审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报监理批准。>审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度方案，报监理批准。>检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具备开工条件的情况，应及时提出，采取措施，催促及时处理和解决。(2)施工分包商>建立施工现场的组织，任命施工分包商工程经理。>熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审，为图纸会审、设计交底准备。>根据工程施工部提供的施工方案，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。>编制单位工程的施工统筹控制方案，上报施工部。>用于工程开工的施工设备已经到达施工现场，并在现场调试完毕，具备开工条件。>按分包合同规定由施工分包商负责采购和供给的施工材料已落实，并有一定贮备，能满足施工需要。>建立专职质量检查机构，有关施工验收标准、标准已收集齐备，检测手段已具备。>施工现场应满足HSE要求，有相应的应急预案和平安保障措施，各种操作规程健全。>施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。3．4施工现场管理(1)施工进度管理>工程施工部应依据工程总进度方案编制施工进度方案，经控制部确认后实施。>施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度方案，并应与工程总进度方案协调一致。>施工进度方案管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动方案，下达给施工分包商。>施工分包商根据三月滚动方案编制三周滚动方案，报工程施工部，同时下达给施工作业组执行。>现场施工进度完成情况的统计应按工程WBS进行，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。>施工进度方案的调整以施工进度方案的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保存相关记录，以备今后工期索赔。(2)施工费用管理>施工费用管理的主要依据有：工程批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。>施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。>当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付方案和管理方法。(3)施工质量管理>EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改良。根据体系文件的规定开展质量管理活动。>对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。>施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供给商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。>施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。>施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认，并对其连续监控情况进行监督。、>施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。>施工中如发生质量事故，必须按国家有关规定处理。>施工部应组织并监督施工分包商做好工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。>施工部应经常分析和评价工程质量管理状况，识别质量持续改良的时机，确定改良目标。(4)施工HSE管理>建立平安生产责任制，并进行平安生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确平安职责，落实平安责任，实现工程平安目标。工程施工经理为工程施工现场平安生产的第一责任人，施工分包商工程经理为各自分包施工范围的平安生产责任人，对EPC总承包商负主责。>建立平安检查制度。施工部组织和监督施工分包商对施工现场的平安状况进行经常性的检查，掌握平安生产信息，及时发现和消除平安隐患。>施工部应催促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准标准和企业职业健康平安管理体系文件的要求，对重大危险源的风险控制措施进行筹划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项平安技术及管理措施方案。>施工部应按有关规定，组织、配合或参与平安事故的调查和处理。>施工部应建立和保存完整的平安记录，包括来自施工分包商的平安记录施工HSE管理的其它内容。(5)施工现场材料管理>施工现场设备材料的交接参见本大纲相关内容，其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。>施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。>施工部现场材料管理工程师按月向工程施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的方法。(6)施工变更管理>EPC总承包商的工程经理部应根据总承包合同变更规定的原那么，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。>工程施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的工程经理部，以及监理，经确认后才能实施。>施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。3.4施工实施内容施工实施贯穿于工程的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容分别制定实施内容：设计阶段：做好设计及勘察、工程的建立、人员的组建、制定工程管理制度等。施工阶段：做好现场管理。竣工保修阶段：做好竣工验收和试运行的有关工作。3.5施工实施方案工程施工实施方案是在工程前期阶段即着手编制用来说明工程施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。工程经理负责组织编制工程施工实施方案。工程施工实施方案必须符合工程实施方案中规定的目标和原那么，是对工程实施方案的深化和补充。经工程经理批准并经业主认可的工程施工实施方案才能生效。3.6施工现场管理施工现场管理主要做好进度、费用、质量、材料、变更的管理。4工程总承包工程竣工验收概述竣工验收是总承包工程建设的最后阶段，是在分项、分部和单位工程验收的根底上进行的，是全面考核工程建设工作，检查是否符合设计要求和工程质量的必要环节。规模较大、较复杂的工程，应先进行初步验收，然后进行全部工程的竣工验收。规模较小较简单的工程，可以一次进行全部工程的竣工验收。对于工程隐蔽局部和其它需要中间验收的部位，应由监理在施工过程中进行验收，并对验收内容作好详细记录并签证。此验收记录应作为竣工技术文件的组成局部。在工程竣工验收时，除验收委员会(或验收组)认为有必要外，一般不再对隐蔽工程和中间验收内容进行复查。竣工验收的依据为国家公布的各种标准和标准、工程合同文件、工程设计文件和上级主管部门批准的各种文件。4.1初步验收规模较大、较复杂的总承包工程在竣工验收之前，由业主组织进行初步验收。(1)初步验收的主要内容：>实物与设计相对照，是否按设计图纸及己批准的设计变更，全部完成了施工和安装。>检查环境保护、劳动平安卫生、消防等专项验收情况。>检查竣工决算及审计完成情况。>检查竣工资料和竣工验收文件的编制情况。(2)初步验收程序>在工程按合同和设计要求完工，到达竣工验收标准时，EPC总承包商应按照国家、行业及总承包企业的有关规定，整理好文件、技术资料等有关的竣工资料，经监理审查后向业主提出初步验收申请。>验收申请通过审核后，业主组织召开初步验收预备会议，协商成立初步验收委员会(或初步验收小组)，制定初步验收工作日程。>初步验收委员会(或初步验收小组)进行初步验收。对于发现的问题要提出要求，明确分工，落实整改措施并限定完成时间。>初步验收委员会(或初步验收小组)编写初步验收报告。4.2竣工验收全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。(1)竣工验收内容根据国家开展改革委员会“建设工程(工程)竣工验收方法〞有关竣工验收的文件，总承包工程竣工验收的内容如下：>检查环境保护、劳动平安卫生、职业平安卫生、卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况。>审议审查竣工资料。>审议审查竣工验收文件。>现场检查整个工程的建设情况。(2)竣工验收程序>验收申请经审核通过后，召开预备会议，协商组成竣工验收委员会(或验收组)，确定竣工验收工作日程。>验收委员会(或验收组)进行竣工验收。>听取和审议业主关于工程初步验收(如果有)情况的报告。>听取和审议监理关于工程建设情况的总结。>听取和审议EPC总承包商有关工程的设计、采购和施工情况的总结。>不合格的工程不予验收；对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。>对工程设计、采购、施工情况做出全面评价。同时对整个工程的管理做出评价。>验收委员会(或验收组)成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会(或验收组)应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。4.3竣工资料工程竣工资料要按照《国家重大建设工程文件归档要求与档案整理标准》(DA／T28-2002)的要求编制。总承包工程竣工资料一般包括以下方面的内容。(1)立项文件>工程建议书及各级批复文件；>可行性研究报告及各级批复文件；>专项评价方面的相关文件；>有关前期工作的文件、会议纪要等。(2)勘察设计资料>勘察测量资料；>设计资料及批文；>与设计相关的其他文件。(3)工程管理资料>工程建设招标、投标文件；>总承包合同文件；>土地使用管理资料；>地方政府部门有关工程建设的文件、纪要；>与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议；>工程开工报告及各级批复文件；>工程管理方案与管理实施文件；>专项验收文件；>工程的预算、结算、决算资料等；>工程各阶段的审计资料；>工程HSE管理文件；>与工程建设有关的其它文件、纪要等。(4)物资采购资料>物资采购招、投标及过程文件；>物资采购合同、运输合同、协议等；>物资采购方案与管理实施文件；>引进材料、设备批文及商检资料；>材料、设备验收资料；>材料、设备的检测、试验报告；>材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。(5)施工资料>EPC总承包商及分包商的执照、资质证明；>施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件；>现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料；>无损检测资料：包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施工记录、无损检测报告等；>工程施工质量检验评定资料；>竣工图、施工总结等。(6)生产准备及投产试运资料>投产方案、生产准备资料；>投产试运资料；(7)监理资料监理有关工程设计、施工、采购情况的资料，其内容应符合国家公布的《建设工程监理标准》中的有关规定。(8)质量监督资料>监督委托协议；>质量监督方案：>单位工程评定报告及工程评价报告等。(9)反映工程概况和建设特点的声像资料反映工程概况和建设特点的声像资料要符合国家公布的《照片档案管理标准》的要求。4.4竣工验收文件竣工验收文件是工程建设的全面总结，是竣工验收的法定文件，应包括：竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设工程的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及工程竣工验收鉴定书。其中工程竣工验收报告，在总承包工程竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括工程概况，业主执行根本建设程序情况，对工程勘察、设计、施工、监理等方面的评价，工程竣工验收时间、程序、内容和组织形式，工程竣工验收意见等内容。工程竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会(或验收组)各成员共同签署。其内容包括：工程名称、建设地址、工程类别、建设规模和主要工程量、建设性质、工程划分、工程开竣工时间、工程质量评定、工程总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。5主要工程施工方案施工方法及主要技术措施5.1施工测量〔1〕测量依据1、本工程的定位图和施工图；2、业主提供的测量控制点〔基准点〕；3、《工程测量标准》〔GB50026-2023〕；〔2〕测设要求1、量距所用钢尺必须采用有专业资质生产厂家出产的合格产品，钢尺在使用前应进行检测和校验。2、现场测量应固定人员。采用钢尺测距时应采用三次读数后取中数的读数方法。3、所有量距尽量保证在同一水平面上进行，如不能保证在同一水平面上进行，所测到的数据应进行高差调整。〔3〕测量方