第1章-零售学基础课件

第一章零售学基础零售及零售业1零售组织发展规律2西方零售业四次重大变革3急剧变革的中国零售业4本章主要内容第一节零售及零售业一、零售零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

定义包括以下几点：

◆零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。

◆

零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。

◆零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式进行。

◆

零售的顾客不限于个别的消费者，也包括集团消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。二、零售商活动零售商：指以零售活动为基本职能的独立中间商，介于制造商、

批发商与消费者之间，以盈利为目的从事零售活动的组

织。◆交易规模小，交易频率高

◆即兴购买多，且受情感影响较大

◆去商店购物仍是顾客的主要购物方式零售商活动特点:零售商活动组合要素：第二节零售组织发展规律一、零售组织分类按目标市场及经营策略不同划分百货商店

超级市场便利店仓储式商店专业店专卖店折扣商店杂货店目录展示室……按是否设立门店来划分按所有权性质来划分独立商店直营连锁商店特许经营租赁商品部垂直营销系统消费者合作社有店铺零售无店铺零售邮购上门销售电话订购电视销售网络商店自动售货机流动商贩二、零售组织演化规律理论1、零售轮转理论1.新型组织发展：低成本、低毛利、低价格2.发展一段时间：高费用、高价格、高毛利3.继续发展：高价格、高毛利、高成本4.新型组织萌生：低价格、低毛利、低成本随时间推移补充服务随时间发展补充更多服务条件成熟市场机会来临

这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。按这一理论，美国等西方国家零售业大致经历了五个时期：２、手风琴理论

自然淘汰理论是直接从达尔文的自然选择理论派生出来的。主要内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远。否则将自然地被淘汰或走向衰落。３、自然淘汰理论

例如，美国在第二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化，城市人口向郊区转移，这使得位于市中心的百货商店由于地理限制、交通拥挤、停车困难、客流量减少等原因，业务经营遭到了困难，而在市郊的购物中心则蓬勃发展。

这是根据黑格尔哲学中的正、反、合的原理来说明零售组织发

展变革的规律。把这个理论应用到零售业来说，正是指旧零售组

织，反是指它的对立面，合则是前两者竞争的产物。在新旧零售组

竞争过程中，两者相互融合，最后产生了兼有前两者零售形式的经

营特点，但又与它们有明显不同的一种更新的零售组织。4、辨证过程理论

这种理论认为，如同产品生命周期一样，零售组织也有生命周期。随着时代的发展，每一个零售组织都将经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。

这种理论分析了各零售组织从创新到成熟的间隔期，并对各个阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织可采取的相应策略。5、生命周期理论6、商品攀升理论

商品攀升理论是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。它说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。

商品攀升现象的发生源于以下原因：零售商希望增加销售规模；卖得快的和毛利高的商品和服务不断加入；消费者的购买冲动越来越多；消费者热衷于一次购齐；可抵达不同的目标市场；季节影响和竞争性可能降低。此外，零售商原经营产品线的需求可能下降，使其不得不增加产品线宽度以稳定顾客基础。一、第一次零售变革：百货商店的诞生

19世纪50年代出现于法国巴黎。第三节西方零售业四次重大变革革新性：◆销售方式上的根本性变革◆经营上的根本性变革◆组织管理上的根本性变革传统：摆摊设点、走街串巷、讨价还价、一物多价、没有固定时间和地点销售方式变革顾客可以毫无顾忌的、自由自在的进出商店商品明码标价，对任何顾客以相同价格出售陈列大量商品，便于顾客任意挑选顾客对购买的商品不满意可以退换经营方式的变革按商品类别设立商品部不同的商品部负责进货和销售组织管理的变革专业部门实行分工和合作管理工作分层次和职能二、第二次零售变革：超级市场的诞生革新性：

◆开架售货方式流行

◆人们购物时间大大节省

◆

舒适的购物环境普及

◆促进了商品包装的变革1930年8月，世界上第一家“金·库伦”超级市场在美国纽约开业，它的出现被称为零售商业的“第二次革命”。超级市场产生背景：◆经济危机是超级市场产生的导火线◆生活方式的变化促成了超级市场◆

技术进步为超级市场创造了条件20世纪30年代金融危机，人们购买力不足，低成本的购物方式成为必需二战后，妇女参加工作，人们生活节奏加快制冷、包装、电子、冰箱和汽车三、第三次零售变革：连锁商店的兴起20世纪四十年代普及专业化分工标准化管理集中化进货简单化作业资源整合规模效益1.现代化工业大批量生产与消费者多元化需求的矛盾；2.商业活动分散化经营与规模效益的矛盾

将社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。

表1-3：连锁经营与传统单店经营优劣势比较连锁经营传统单店经营优势1．资源整合，获取规模效益；2．形象、商品和服务统一，易于维持消费者忠诚；3．网络化组织带来迅速扩张；4．现代管理技术，实现精细化管理；5．制度化规范管理，消除人为因素的影响1．商店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性。2．商店具有较高的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营策略；3．管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策；4．特色经营，能弥补市场空缺。劣势1．门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完全满足当地消费市场的特殊需要；2．门店无法单独核算，赢利水平难以体现，影响了员工的积极性；3．容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。1．辐射有限，难以获得规模效益；2．无法采用现代管理技术，仍是人工操作的粗放型管理；3．经验管理为主，容易受个人因素的影响；4．规模小，难以吸引消费者和合作者。四、第四次零售变革——信息技术的兴起

◆

网络技术打破了零售市场时空界限，店面选择不再重要

◆

销售方式发生变化，新型组织形式崛起

◆零售商内部组织面临重组

◆

经营费用大大下降，零售利润进一步降低革新性：生产什么，消费什么；生产决定并限制消费，消费被动接受生产；消费什么，生产什么；个性化消费需要的自由消费时代。讨论：

随着信息技术的发展，不久的将来传统零售商店会消失吗？网络购物会取代传统零售业吗？虚拟购物的心理障碍购物乐趣的减弱第四节急剧变革的中国零售业一、中国零售业的变革历程◆第一阶段：改革开放初至1989年底，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。◆

第二阶段：1990—1992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店的市场基础。1990年东莞虎门镇百佳连锁超市◆第三阶段：1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。专卖店、折扣店、仓储商店、电话直销等第四节急剧变革的中国零售业一、中国零售业的变革历程◆第四阶段：1996—1999年，跨国零售商进入，加速了零售业现代化进程。沃尔玛、家乐福、麦德龙的圈地运动；98“倒闭年”◆第五阶段：1999年以后，零售竞争日益加剧，连锁经营趋势增强。购物中心、便利店等兴起◆第六阶段：2005年后，零售竞争日益加剧，中国零售业进入调整期。

大型零售企业相继倒闭：21世纪便利店、岛内价和家谊等；

华润收购苏果和宁波慈客隆、天津月坛集团；

国美收购深圳易好家、永乐

跨国零售企业独资或增持股份

沃尔玛沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。家乐福1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家麦德龙麦德龙于1995年来到中国截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店，分别位于成都、重庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、沈阳、大连、哈尔滨、天津、北京万泉河、北京十里河、郑州、西安[2]、烟台。2011年中国连锁企业前十强销售额和门店数2011年度中国餐饮百强企业名单

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2011-2012年度中国网络零售百强榜单

年度最受欢迎商城品牌京东商城360

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2011-2012年度中国网络零售百强榜单

年度最受欢迎消费电子类商城凡客诚品

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2011-2012年度中国网络零售百强榜单

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2011-2012年度中国网络零售百强榜单

年度最受欢迎时尚精品类商城红孩子

乐友孕婴童

母婴之家

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丽家宝贝

2011-2012年度中国网络零售百强榜单

年度最受欢迎母婴用品类商城二、中国零售业变革的动因◆零售业的变革源于技术进步力量的推动◆零售业外部市场环境变化导致零售业内部作出相应调整三种解释：◆经济发展进程中零售业自身发展规律所引发的内部结构调整三、中国零售商面临的挑战◆面临零售业自身变革带来的挑战◆面临技术进步带来的挑战◆面临消费者需求变化带来的挑战◆面临供应链竞争的挑战超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

一位向天津一家大型超市供应薯片和其他食品的供货商彭洋（化名）跟记者仔细算了一笔在超市的支出。以进入某外资超市为例，该超市在天津有5家门店，他代理的某品牌的薯片和其他食品在这家超市年销售额大概100万元。以此为计算，彭洋需要交纳进场费5万元（一次性收取），促销员管理费5万元，每年6个节日的节庆费约3万元，如超市新开门店则加收新开门店费1万元，条码费5000元，年终返点最少15万元（其他类商品更高），再加上数额不等的促销费、堆头费、理货员红包等约合5万元。如超市有10家门店，则进场费和促销员管理费分别为10万元或更多。把这些林林总总的费用加一块，就算年终能顺利完成了超市指定的销售任务，不被倒扣款，也差不多达到了35万元左右。而到第二年，不用缴纳进场费后，也至少要交30万元。也就是说，每筒售价在10元左右的薯片，刨去5元左右的成本，至少有3元利润被超市拿走了，占总利润的六成。超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

大超市一个品牌产品进场费就是3万到5万元“都说进场费是‘潜规则’，其实在我们看来是‘明规则’。因为我们要跟你供货商收的费用，是什么名目、收多少，都在合同里写得清清楚楚。”曾在某韩资大型连锁超市天津分公司工作的采购人员小李对记者说。据小李介绍，大型超市的采购部门一般下辖洗化、生鲜、酒水等十几个采购组，不同商品供货商的进场费水平也不尽相同，“但基本行情是大超市一个品牌进场费就是3万到5万元，小超市也有收5000元到1万元的。”只要想进店就要花钱，如果不交，供货商根本进不来。有的超市甚至按价签收取进场费，比如同属一个供货商旗下但是品牌不同的方便面，也要分别收取进场费。广东省阳江市银鹰餐具有限公司总经理麦开添也告诉记者，如果公司产品品种多，同时也想多进几家超市、商场，没有一二百万元搞不定。超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

商品要摆放在好位置，供货商还要塞红包除了进场费外，超市还会对一些品牌的促销员按人头收取每人每年1万元或者更多的“管理费”；每个店对每种商品收取100元的“条码费”；每年在春节、“五一”、“十一”等节日，还要按分店数向供货商分别收取每店1000元或者更多的“节庆费”；以及新开门店费等。在日常经营中，商场、超市还会进行各种各样的节庆宣传、商品推介，这笔成本也会转嫁到供货商头上。“节庆费、节日赞助费、海报费、信息共享费、咨询费……虽然这些费用数额都不是特别大，但一年下来加起来也不少。”麦开添坦言。这些还远不是收费的全部，据彭洋介绍，前面提到的还只是合同内有固定数额的费用，还不包括促销费等额外和临时产生的费用，以及塞给超市内部人员的红包等隐性费用。按照彭洋的说法，如果要想把自己的产品摆放在好点的位置，例如超市入口处、立体货架的中间层，至少要给区域主管塞两三千元的红包，还要给日常负责打理这片区域的理货员塞几百块钱。超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

与销售任务挂钩的“返点”让供货商寝食难安除了琳琅满目的收费外，更让供货商寝食难安的是，超市在合同中还会强行规定和商品销售任务挂钩的“返点”。业内人员告诉记者，返点是超市按照销售额抽取提成的办法，也是超市盈利的主要渠道。例如超市在合同中规定供货商一年之内必须完成1000万元的销售额，然后超市从中扣除15%的返点。即使这1000万元的销售任务完不成，但供货商仍然要按15%的比例返给超市150万元。一些超市甚至规定了更为苛刻的条款：如果达不到销售额，还要在原有基础上增加2到3个点的返点作为“罚款”。超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

付款周期长达一到两个月甚至更长即便完成了这些任务，超市也不会立刻给供货商打款。按照目前业内通行的规则，超市一般在收到货物30到60天左右，才会跟供货商对账，再过15天才会给供货商打款。可等供货商们费尽周折拿到自己的对账单，有时又会发现自己的货款莫名其妙地被扣掉了一笔不小的“促销费用”或是广告会刊费。小李告诉记者：一些超市为了完成营业额，会在假日、店庆等时机推出特价促销。根据合同规定，这些促销商品的定价超市不用通报供货商，但是降价带来的损失却要由供货商承担，即所谓的“促销费用”。有时候产品的售价甚至低于厂家的生产成本，小李拿着一份原来工作超市的促销宣传彩页给记者展示，“像这种香油，供货商的成本是28块钱一瓶，如果我们卖40块钱两瓶，那么16块钱的损失就是供货商结账时被扣的‘促销费用’。”超市拿走1筒薯片6成利润供货商需塞红包争货架

不堪忍受乱