赛普-南方东银置地组织管控设计方案

南方东银置地组织管控设计方案〔沟通版〕2007月12月21日·

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·方案说明组织管控包括总部对各下属公司采取的管控模式、总部与下属公司的权责分配〔授权〕及总部与下属公司的组织结构设计三方面内容。本方案涉及内容包括：南方东银公司的授权手册设计、各部门的详细职能说明，岗位说明书〔含岗位职责、任职条件和汇报关系〕，将在本方案讨论确定后，以本方案为根底进行?授权手册?、?组织管理手册?和?职位说明书?的详细设计。战略突破期的组织管控模式及组织结构设计战略开展期组织管控模式及组织结构设计开展期部门关键职能开展期岗位设置流程设计方案〔即流程文件清单，为开展下阶段流程设计工作做准备〕·

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·南方东银组织管控方案设计思路公司战略未来组织管控方案目前组织管控存在问题目前资源与能力标杆企业的设计经验现阶段组织管控方案方向起点以实现南方东银战略目标为目的，借鉴标杆企业设计经验，设计未来〔战略突破期〕组织管控设计方案；以目前组织管控需解决问题和资源能力现状为起点，以未来组织管控方案为方向，借鉴标杆企业的设计经验，设计开展期〔满足2-3年内战略开展要求〕组织管控方案；开展期组织管控设计应符合延续性、可复制性和一致性原那么，为未来组织管控建立可扩展平台。·

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·标杆企业组织管控设计案例分析南方东银突破期组织管控方案南方东银开展期组织管控方案选择部门岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·组织管控的四种模式介绍总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；工程筹划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。各子公司经营行为于总部根本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。财务控制/战略；投资决策工程定位筹划；方案设计；人力资源。

通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。财务管理型〔管尾〕战略管理型〔管头和尾〕价值链管理型〔管头尾和中间关键环节〕PPPPPP操作管理型〔管头尾和中间〕PPP多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围单一产业领域内开展，特别是异地公司管理·

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·通常集团总部有六种关键职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位总部职能定位资本运作投资管理业务管理财务管理人才管理品牌管理战略管理投资工程的决策投资管理流程优化工程投资决策工程定位筹划评审工程重大方案评审工程经济指标评审与监控工程关键业务流程的优化资金使用管理管理各项债/股权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定开展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施

对下属公司核心人才进行考核、鼓励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理标准下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划·

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·管控模式选择与总部功能定位财务管控型战略管控型价值链管控型操作管控型资本运作投资管理√√√√财务管理√√√√战略管理√√√品牌管理√√√人才管理√√√业务管理√（关键节点）√管控类型总部功能·

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·标杆企业组织管控设计案例分析--万科--金地--顺驰--H公司南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·万科集团组织结构〔2005年调整前〕一采用典型的操作管控型模式万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部·

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·2005年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式·

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·为适应集团全国性规模开发的战略，以及随着区域管理中心管理能力的提升，万科集团正逐步向战略管控型转变。区域划分：3+X

流程与信息部为适应集团工业化开展战略，集团管理线增设了“流程与信息管理部〞，负责工厂化生产的研究与推广·

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·万科集团总部定位集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心

计划监控预算控制财务分析经营目标考核审计和法务战略采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化·

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·万科集团关键权责分配纬度权责事项集团总部区域中心城市公司战略与管控区域经营战略/年度经营计划及预算审批、监督编制、执行、反馈资本运营负责协助土地储备计划/资金计划审批、监控编制、执行、反馈关键人才任免审批（12级以上）审批（8-12级）负责新项目投资决策审批（投资额10亿以上）负责业务项目定位策划审批负责概念与方案设计审批负责初步设计/施工图设计审核负责营销计划与预算审批、监控编制、执行、反馈营销方案与销售方案审批编制、执行、反馈概念设计与方案设计审批负责初步设计与施工图设计审批初设任务书负责目标成本备案、监控审批、监督、反馈编制、执行、反馈战略供方选择负责协助执行、反馈·

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广州公司〔城市公司〕：11个工程－170人运营监控线产品线管理线万科各个城市公司的组织结构与职能分配根本一致，对同一城市多工程时采用片区管理方式·

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·万科工程部不采取工程公司制，统一为弱矩阵管理方式，工程部人员配置根据标准配置结合工程类型和规模进行调整弱矩阵模式工程部人员配置规律·

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·万科集团组织管控特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团强势管理下属公司管理一致性高(人力资源/风险管控〔审计〕财务管理对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高控制方式：重点控制价值链前端〔从工程论证到设计环节的关键点〕通过制定程序及确定方法(如战略采购〕控制前端通过过程信息反响进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制〔如本钱考核审计〕细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和效劳。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部〔正在进行的变革〕区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线、利润中心有效鼓励·

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·万科下属城市公司组织管控特点分析：优势一致性高管理效能高有效配合强调风险制衡工程工作群设置:内部通过工程工作群的设立进行配合,并通过有效的考核鼓励机制降低由于工程管理模式带来的效率降低的问题控制方式：通过本钱与工程管理部门对相应部门进行独立监控

外包效劳:尽量采用外包效劳的方式,减少专业管理人员工程管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个工程人员组织结构设置:根本一致职能权责设置:根本一致·

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万科组织结构特点分析：弱势管理本钱高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以效劳为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理本钱增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的开展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。·

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·标杆企业组织管控设计案例分析--万科--金地--顺驰--H公司南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·金地集团采用三级架构管理，总部对下属公司是典型的价值链管控型，总部机构设置精简，6大部门表达相关职能的集中管理·

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·金地深圳区域对本市工程采取强矩阵制的组织模式·

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·金地区域公司所在城市之外单工程开发时，采用工程公司制，增加人事、财务和开发职能；多工程开发时，成立城市公司·

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·金地在强矩阵式工程组织形式下，强化工程总经理的职能，在强调工程完整独立运作的同时，注重区域公司的专业整合能力。点评：

1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系，原先外地各工程公司总经理都是集团创业元老下派，现各区域公司负责人也由集团副总裁兼任。

2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的根底，工程数量不如万科，所以在人力资源的储藏上相对较强。

3、为了保证快速的开展，矩阵式可以明确工程主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。

4、不过近两年来金地也开始对工程组织模式的探讨和思考，因为工程制对工程总经理的要求较高，能力较为全面的工程总经理越来越成为行业内所有房地产商争夺的资源。

5、金地各分公司的工程组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差异，给管理上带来比较大的复杂性。·

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·金地业务管理权责划分纬度权责事项集团总部区域公司项目公司业务项目拓展与论证负责参与项目定位策划审批负责参与营销计划与预算审批审核编制、执行、反馈营销方案与销售方案审批编制、执行、反馈概念设计与方案设计审批负责参与初步设计与施工图设计审批负责目标成本审批审核编制、执行、反馈战略供方选择负责协助执行、反馈集中采购负责协助招标采购审批执行施工管理监督负责客户服务监督负责协助·

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金地组织结构特点分析：优势卓越集团组织架构主要问题部门设置精练专业设置集中决策科学化设置相关的专业决策委员会进行决策

完善的决策输入标准及决策评价标准·

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金地组织结构特点分析：弱势卓越集团组织架构主要问题定位支持效劳管理一致性弱专业管控较弱弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购〔推行4年只有3类产品列入战略采购范围，万科为14类〕、工程管理等

集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理

局部专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、本钱等比较弱化

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·标杆企业组织管控设计案例分析--万科--金地--顺驰--H公司南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·顺驰中国业务的四级管理平台·

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·顺驰集团总部结构—战略管控型，没有业务管理的职能·

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·顺驰集团总部定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购置决策债权、股权融资管理融资担保管理经营方案管理资金方案管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司·

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·顺驰天津公司架构图总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部·

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·区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域工程考察可行性研究集团授权限额下土地购置区域公司经营方案管理和预算区域公司资金方案区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司筹划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司·

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·区域公司和工程公司定位-执行一线工程开发中心工程管理中心工程筹划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理工程考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心工程进度工程质量现场管理平安管理签证验收区域公司工程公司·

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顺驰集团组织结构特点分析：优势卓越集团组织架构主要问题适合快速扩张鼓励性强资金使用效率高以“高速度和低利润〞的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式。缩短开发周期、提高资金周转。

将权利和责任下放，区域公司充满活力。高风险高回报的鼓励机制。

用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金〞商业模式·

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顺驰集团组织结构特点分析：弱势卓越集团组织架构主要问题管理本钱高业务管控能力弱资金风险高区域公司人员快速膨胀，人员本钱增加；依靠管理层的激情和活力来管理，标准化、系统化管理能力较弱，导致开发效率高，但损失浪费严重。

业务决策权限下放至区域公司，区域公司管理能力参差不齐，总部对各区域公司的管控力度较弱。因公司扩张速度太快，公司缺乏足够人才储藏，很多关键岗位人才都是外部引进快速扩张时，造成各工程操作能力差异较大，工程成败信赖于工程负责人经验、能力和职业操守，而不是系统能力。

资金运作高度紧张，受政策、内部运作、工程成败的影响较大。

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·标杆企业组织管控设计案例分析--万科--金地--顺驰--H公司南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·北京H公司组织结构设计本地工程部异地工程公司决策委员会总经理财务资金部总经办审计部董事长人力资源部运营管理部商业管理部本钱管理部总助财务总监工程管理部研究开展部设计组客服中心规划设计部工程组预算组工程总监工程总经理1办公室助理助理工程总经理2设计部工程部本钱部工程总经理A行政人事部助理财务部营销部工会北京本地5-6个工程：强矩阵工程管理形式；青岛2个工程、西安2个工程：采用工程公司制，未来当地多工程时实行城市公司管理；工程总监为公司高层容易协调资源，可同时兼任3个以下工程，较好弥补了个别工程总经理能力缺乏的缺陷。·

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·H公司总部定位-价值链管控型H公司总部战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心项目拓展项目论证内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心

计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计和法务集中采购业务管理中心产品研究与标准化供方管理项目定位策划概念与方案设计初步设计审批目标成本审批与监控·

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·H公司业务管理权责划分纬度权责事项总部项目公司业务项目拓展与论证负责项目定位策划负责参与营销计划与预算审批编制、执行、反馈营销方案负责参与销售方案审批编制、执行、反馈概念设计与方案设计负责参与初步设计与施工图设计审批初步设计任务书负责目标成本审批编制、执行、反馈战略供方选择负责执行、反馈招标采购审批(100万以上)执行设计变更50万以上审批提出、反馈工程洽商20万以上审批提出、反馈·

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·基于各下属公司管理成熟度进行授权。如万科与顺驰的管控模式比较趋同，但因公司的管理能力、专业能力、人员职业化程度不同，管控的效果却有天渊之别。区域公司应具备专业管理能力，以控制各工程风险。标杆企业组织管控设计可借鉴的经验战略导向基于能力平衡风险可控设计适应公司战略开展要求的管控模式和组织结构。如金地的组织结构随着06年公司战略调整要求快速开展后，管控模式与组织结构设置不适应快速开展要求的问题。有助于公司核心能力建设。授权同时，建立完善的监督管控机制。如万科虽然把业务管理的职能都下放至各区域公司，但集团对各下属公司的工程审计、高管人事审计、工程检查、信息监控等发挥了有效的监督作用。可延续、一致性组织管控设计保持可延续性，防止频繁调整对企业的剧烈震荡。各层级管控要求、权责分配尽可能保持一致，降低管理的复杂性，提高管理效率。·

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·标杆企业组织管控设计案例分析南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·集团对房地产开发业务管控职能的演变，随着多工程开发和跨地域开发能力的提高，集团由集权逐步演变为分权。总部工程部/工程公司区域中心

总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变集团职能部门专业分工较细，集团集权度较高，以操作管控为主集团职能部门专业管理相对简化，授权度较高，从操作管控向战略管控转变。开展阶段：本地和异地少工程开发成熟阶段：本地和异地多工程开发未来规模化阶段：全国性大量工程开发总部城市公司/工程公司工程部城市公司集团负责价值链关键环节管控，加大授权，从操作管控向价值链管控转变，·

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·06年南方东银制定了2006年至2021的5年战略目标战略准备期：主要工作是完善公司内部管理体系建设，开展对兵装集团下属企业土地资源的调研整合，对具备条件的工程签署相关协议，进入工程实施的前期准备工作。战略起步期：主要工作是根本完成西南重点地区〔成渝两地〕业务布局，完成工程开发前期准备工作，进入工程实质性开发阶段，初步形成公司品牌形象及影响力。2006年2007年2021年2021年2021年战略实施期：实现预售收入2.5亿元，集中精力提高公司的创新能力和经营开发能力，同时全面推进已开发工程和其他工程的建设进度和销售工作，成为重庆知名房地产开发企业。战略开展期：实现销售收入11亿元，以优质的工程质量和良好的社会口碑树立公司品牌形象，进入重庆一流房地产开发企业行列，同时进行全国土地储藏布局，创造更大开展条件战略突破期：实现销售收入25亿元，同时异地工程进入实施阶段，为2021年实现销售收入50亿元打下坚实根底，初步树立全国知名房地产开发企业形象，力争A股上市。经营宗旨：追求卓越、创造辉煌

经营理念：创造理想生活空间·

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·南方东银在5年战略目标根底上，制定了四项战略举措积极进行土地储藏，充分利用现有资源，以点带面，走规模化开展道路规模开发1坚持独立自主与外部引进相结合的原那么，积极主动与外部高水平专业机构合作，坚决不移地走专业化开展道路专业开展2管理提升3努力培育公司文化，开拓创新，借助工程工程的高品质，形成良好的社会知名度和美誉度，树立具有特色和内涵的公司形象，走品牌化开展道路品牌文化4·

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·管控权限逐步下移至城市公司，集团管控前期关键环节南方东银组织管控设计按照下属公司管理成熟度及管理现状

采用分两个阶段进行设计时间现状：本地少工程第一阶段：开展期本地多工程、异地少工程第二阶段：突破期本地多工程、异地同城多工程开展成熟度现状倒金字塔形结构正方形结构本地单一工程滚动开展，专业化管理较薄弱组织模式

建立集团化管理框架，加强公司专业部门建设集团主要定位统一开发与管理·

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·南方东银公司战略对未来组织管控设计的影响战略突破期目标战略目标和措施初步树立全国知名房地产开发企业形象，力争A股上市。

2021年实现销售收入50亿元，进入全国性布局和开发：意味着届时公司将同时开发工程不少于10-15个，某些异地城市将同时有多个工程在开发。对组织管控设计的相关影响南方东银将形成总部和多个下属公司的管理架构，局部下属公司将在当地进行多个工程的开发。需要建立跨区域、规模的工程管理能力公司需要在房地产开发价值链中须建立核心能力，而建立产品研究与设计、客户效劳的专业能力是塑造全国性品牌企业的必由之路。战略措施走规模化、专业化开展道路，打造公司的核心管理平台，走品牌化开展道路加强管理体系的建设与持续改进。加强人力资源开发与管理专业能力。加强本钱管理专业能力。加强品牌建设与管理专业能力。·

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·借鉴标杆企业经验，结合南方东银能力现状，本地工程适宜采用弱矩阵组织形式，异地单工程时采用工程管理制形式，异地多工程采用城市公司直管的弱矩阵。标杆企业经验南方东银资源能力建议本地项目弱矩阵适用条件专业人才不足综合能力强的项目高级管理人才不足本地多项目时综合能力强的项目经理缺乏设计、工程、成本等专业人才不足采用弱矩阵优点公司集中专业人才资源，有利于控制项目风险与职能制相比，有助于培养项目经理协调能力，减少高层协调事务强矩阵适用条件专业人才充足具备一批综合能力强的项目高级管理人才优点责任到人，职责明确异地项目项目管理制适用条件异地单项目，总部管控价值链前端和中端公司战略要求快速发展，人才培养和储备难以满足发展需要，公司需要集中资源建立专业化管理能力，加强项目关键环节把控，以控制项目风险单项目时采用项目管理制优点责任到人，权责明确城市公司适用条件异地多项目，总部主要管控价值链前端多项目时成立城市公司，下属项目采取弱矩阵优点集中当地专业资源，把控各项目风险·

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·南方东银工程组织形式的演变职能制弱矩阵强矩阵工程管理制本地单工程本地多工程异地同城单工程城市公司〔异地同城多工程〕重庆工程未来城市公司的工程成都工程目前“一米阳光〞工程·

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·南方东银公司战略突破期组织结构设计董事会总裁成本管理部客户服务部设计管理部营销管理部工程管理部财务部专业委员会投资拓展部本地项目部行政部人力资源部副总裁企业管理部城市公司项目部项目公司总部职能部门副总裁分管职能根据其专长和公司开展需要设置；专业委员会包括审计委员会、招标委员会、投资论证委员会等；自有销售达一定规模后可成立销售公司；本地工程部采取弱矩阵组织形式，归口工程分管领导管理；异地同城多工程时设立城市公司，当地工程采取弱矩阵组织形式，保持管理一致性；异地同城少工程时〔少于3个工程〕采取工程公司组织形式。行政与运营线财务线产品线董事会办公室销售公司·

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·董事会与经营班子的关键权责分配〔建议〕关键职能职能事项董事会经营班子战略管理战略规划审批提出、执行预算管理年度经营计划与预算审批提出、执行投资管理投融资方案审批提出、执行财务管理财务基本政策审批（集团）提出、执行人力资源管理高管及关键岗位（如财务总监）任免审批提出公司薪酬体系及总额审批提出高管中长期激励方案和年度奖励方案提出项目开发管理项目定位、设计方案、营销方案、招标采购备案、审计主责经营业绩管理总经理或经营班子考核负责配合·

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·城市公司〔异地同城多工程时成立〕组织结构设计城市公司总经理成本管理部客户服务部营销部财务部投资拓展部项目部企业管理部副总裁总裁副总经理行政部·

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·总部与城市公司的关键权责分配阶段关键权责总部城市公司拓展与论证项目可行性研究与论证审批负责定位策划项目定位报告审批负责设计管理概念与方案设计审批负责初步设计审批初步设计任务书负责施工图设计备案负责营销管理营销策划方案（策略、价格等）审批负责销售方案备案负责营销执行与总结备案负责成本管理一级目标成本下达执行二级目标成本备案负责成本动态控制备案负责招标采购招标采购备案、审批（？万以上）负责工程管理工程管理巡检负责客服客户投诉处理审批一级投诉处理负责·

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·工程公司〔异地同城少工程时成立〕组织结构设计工程公司总经理成本部营销部财务部副总裁总裁副总经理综合部·

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·总部与工程公司的关键权责分配阶段关键权责总部项目公司拓展与论证项目可行性研究与论证负责定位策划项目定位报告负责参与设计管理概念与方案设计负责参与初步设计审批初步设计任务书负责施工图设计备案负责营销管理营销策划方案（策略、价格等）审批负责销售方案备案负责营销执行与总结备案负责成本管理目标成本编制审批负责成本动态控制备案负责招标采购招标采购备案、审批（？万以上）负责工程管理工程管理巡检负责客服客户投诉处理审批二级以上投诉处理负责·

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·南方东银未来组织结构方案—总部职能部门主要职能1投资拓展部公司战略研究与规划目标城市研究土地信息收集与初评组织新城市工程可行性研究和论证组织工程获取谈判或竞买本地工程报批报建工程管理部本钱管理部公司本钱信息库管理本地工程本钱控制审核异地工程目标本钱及动态本钱重大变更与签证审核组织本地工程工程与材料招标工程标准合同管理营销管理部市场调研组织选择筹划、广告与销售代理公司定位筹划营销筹划销售过程督导与营销总结客户活动筹划品牌管理设计管理部产品研究和标准化本地工程设计管理异地工程概念与方案设计评审本地工程材料选型定板异地工程重大设计变更审核客户效劳部公司客户信息库管理制定客服标准重大客户投诉的管理组织对各下属公司客服满意度调查和评比对物业公司的监督管理本地工程的客服问题处理财务部

组织编制公司年度预算，审核下属公司年度预算财务分析资金筹划、上市筹划会计核算税务筹划下属公司财务监督企业管理部组织编制公司年度经营方案监督考核各下属公司经营班子各工程节点方案监督考核公司管理体系和信息化建设与维护·

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·南方东银未来组织结构方案—总部职能部门主要职能2人力资源部

人力资源规划招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理企业文化建设行政部

行政管理：档案、公文、会议、行政采购、固定资产、行政接待等后勤管理：车辆、食堂等；公共关系管理法律事务管理·

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·未来组织管控方案为方向性建议方案，应随着外部环境变化，公司战略调整和未来资源能力状况进行动态调整房地产行业开展、竞争趋势、关键成功因素的变化，影响公司作出战略调整；战略实施的有效性，影响公司战略作出调整。战略调整未来组织管控方案设计的受各种因素影响，包括因外部环境变化导致公司战略的调整，届时公司人才、管理的成熟度等因素。未来资源和能力状况总部对下属公司的授权根据下属公司人才和专业能力成熟度进行调整，下属公司人才和专业管理能力越强，总部授权灵活性越大。公司管理体系越标准、总部总部授权灵活性越大。·

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·标杆企业组织管控设计案例分析南方东银突破期组织管控方案选择南方东银开展期组织管控方案选择开展期部门职能与岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·公司战略、现阶段管理问题和资源能力、突破期组织管控方案对开展期组织管控设计的影响战略目标特征董事会对经营班子授权不适宜房地产企业开展特点，经营班子内部授权不明确。管理粗放，缺乏标准化管理体系职能缺失、不合理和发挥缺乏问题战略实施期：08年预计开发2-3个工程，其中成都将有一个工程进入开发实施；成为重庆知名房地产开发企业。战略开展期：09年实现销售收入11亿元，树立公司品牌形象，进入重庆一流房地产开发企业行列。对组织管控设计的相关影响异地开发经验缺乏时，公司对异地工程管控深度应先集权，随着能力提升加大授权。本地工程采用操作管控模式，有助于公司在较短时间内集中专业资源打造精品建立营销、设计、工程和客服的专业管理能力，才有可能成为一流企业。现阶段主要管理问题人才储藏缺乏：职业化管理团队待建立，专业化管理人才缺乏设计、本钱、专业管理人才缺乏加强人力资源管理职能，完善工程高级管人才、营销、设计、工程和本钱专业人才的引进和培养机制加强公司内部专业管理能力，为未来培养和输送异地工程的专业人才加强公司方案、本钱、质量和风险管控职能管理模式保持延续性和可复制性现阶段资源能力同时开发10-15个工程，要求公司具备一批综合能力较强的高级管理人才，并要求具备较多的营销、设计、工程、本钱专业人才建立对异地公司和工程的管控能力突破期方案方向性影响·

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·开展期〔本地少工程、异地少工程〕组织结构设计方案1-专业化开展型董事会公司总经理财务部策划部设计管理部行政部销售部开发部成本管理部董事会办公室工程管理部本地项目部企业管理部材设部客户服务部异地工程公司副总经理〔总监〕审计小组·

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·方案1-优缺点分析优点专业化分工有利于公司专业化能力提升，为今后多工程开发培养人才。设立企业管理部有利于加强管理体系建设和人力资源管理工作。设立客服部有利于加强客服职能，客服独立于其它部门有利于加强监督和问题反响。设立工程管理部有利于提高各工程工程管理水平。缺点须增加专业人才配备，管理本钱比较高。专业分工较细，增加部门之间协调工作，要求有标准的流程支持和良好的团队协作文化。·

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·开展期〔本地少工程、异地少工程〕组织结构设计方案2—职能集中型董事会集团总经理成本管理部策划部材设部综合部销售部开发部副总经理〔总监〕财务部董事会办公室本地项目部异地工程公司审计小组·

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·方案2-优缺点分析优点部门设置精简、管理本钱低。设计与工程、销售与客服等相关职能集中管理，有助于提高相关职能的协调效率。管理相对简单，专业化管理能力要求比较低。缺点不利于管理体系建设、人力资源管理、客服等专业化能力提升，与未来组织架构过渡时需作较大调整。不利于为今后多工程开发培养和输送专业化人才。·

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·两种方案的比较：建议开展期采用专业开展型组织架构要求专业发展型职能集中型适应战略发展√专业化能力提升√人才培养√规模化发展√品牌化发展√管理体系建设√管理成本控制√跨部门协调效率提升√对团队协作企业文化依赖性√建议采用方案·

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·开展期董事会与经营班子的关键权责分配〔建议〕关键职能职能事项董事会经营班子战略管理战略规划审批提出、执行预算管理年度经营计划与预算审批提出、执行投资管理投融资方案审批提出、执行财务管理财务基本政策审批（集团）提出、执行人力资源管理高管及关键岗位（如财务总监）任免审批提出公司薪酬体系及总额审批提出高管中长期激励方案和年度奖励方案制定项目开发管理？万以上招标采购审批提出、执行项目定位、设计方案、营销方案备案、审计主责经营业绩管理总经理或经营班子考核负责配合公司可成立专家库，董事会内专业成员可作为专家邀请参加重大方案的评审·

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·专业开展型组织结构方案—部门主要职能1开发部公司战略研究与规划目标城市研究土地信息收集与初评组织新城市工程可行性研究和论证组织工程获取谈判或竞买本地工程报批报建工程管理部本钱管理部公司本钱信息库管理本地工程本钱控制审核异地工程目标本钱及动态本钱审核变更与签证审核组织本地工程工程与材料招标工程标准合同管理及付款审核市场筹划部市场调研组织选择筹划、广告与销售代理公司定位筹划营销筹划销售过程督导与营销总结客户活动筹划品牌管理设计管理部本地工程设计管理异地工程概念与方案设计评审本地工程材料选型定板异地工程重大设计变更审核客户效劳部按揭、产证和入住等手续办理公司客户信息库管理客户投诉的受理、分析和改进监督客户关系建设对物业公司的对接和监督管理销售部物业销售销售信息分析和反响销售人员管理材设部材设信息库建设材料与设备采购组织材设供给商评价·

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·专业开展型组织结构方案—部门主要职能2行政部

行政管理：档案、公文、会议、行政采购、固定资产、行政接待等后勤管理：车辆、食堂等；公共关系管理法律事务管理企业管理部各工程节点方案监督考核公司管理体系和信息化建设与维护人力资源管理企业文化建设财务部编制公司年度预算财务分析资金管理会计核算税务筹划下属工程公司财务监督·

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·副总及总监岗位设置与职能分工的原那么有效管理幅度原那么高层直接管理的人员通常不超过7人，分管职能的跨度较大时不超过4个；中层直接管理的人员通常不超过15人。1千人以下企业管理层级通常不超过5级。能力匹配原那么高层分管的职能应充分考虑其专长和经验，结合公司核心人才培养要求来设置。相关职能集中原那么将相关职能集中管理，有助于提高部门协作效率。如筹划与销售、销售与客服、本钱与财务等。执行与监督别离原那么将执行与监督职能别离，确保对执行过程的有效监督，形成有效制衡关系。如采购与本钱监督、产品营造与客户反响监督等。·

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·副总及总监岗位的设置建议，最终需要由南方东银根据设置原那么与实际需要来确定建议一副总1分管行政、企管和客服：客服独立于业务部门，有助于将客服反映的上游部门问题与绩效考核挂钩，加强客服的监督作用；副总2分管工程拓展与报建：加强战略性土地资源的获取；副总3分管财务部与本钱管理部：有助于工程本钱与费用的管理；副总4分管设计、材设、工程与工程：职能集中，有助于设计与工程的协调；副总5分管筹划与销售：有助于表达全程筹划思想，以筹划来指导和促进销售。建议二·

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·异地工程公司〔异地同城少工程时成立〕组织结构设计工程公司总经理成本部营销部财务部副总经理工程公司采取工程总经理负责制的工程管理制形式，工程公司总经理向公司总经理或副总经理汇报；工程公司部门设置应考虑相关职能尽量集中管理，以减少跨部门间协调，提高沟通和协作效率。总经理副总经理综合部材设部·

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·公司与异地工程公司的关键权责分配阶段关键权责公司项目公司拓展与论证项目可行性研究与论证负责定位策划项目定位报告负责参与设计管理概念与方案设计负责参与初步设计审批初步设计任务书负责施工图设计备案负责营销管理营销策划方案（策略、价格等）审批负责销售方案备案负责营销执行与总结备案负责成本管理目标成本编制审批负责成本动态控制备案负责招标采购招标采购备案、审批（？万以上）负责工程管理现场施工管理巡检负责客服客户投诉处理审批二级以上投诉处理负责详见下阶段授权手册设计·

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·公司与本地工程部的关键权责分配阶段关键权责公司项目部拓展与论证项目可行性研究与论证负责定位策划项目定位报告负责参与设计管理概念与方案设计负责参与初步设计负责参与施工图设计负责参与营销管理营销策划方案（策略、价格等）负责销售方案负责营销执行与总结负责成本管理目标成本编制负责成本动态控制负责招标采购招标采购负责参与工程管理现场施工管理巡检负责客服客户投诉处理负责配合详见下阶段授权手册设计·

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·标杆企业组织管控设计案例分析南方东银未来组织管控方案选择南方东银现阶段组织管控方案选择部门岗位设置流程体系设计方案提纲·

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·部门岗位设置的原那么原那么三基于对房地产企业岗位设置规律的理解原那么二基于南方东银开展要求及专业化建设要求原那么一基于南方东银在08年实现2-3个左右开发工程的人力需求·

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·岗位层级与岗位名称设计说明建立适合集团规模现状与管理水平现状的层级关系，为将来建立合理的薪酬结构提供根底。行政层级从低到高依次为“员、专员、工程师→部门主管→部门副经理、部门经理→总监→副总经理→总经理〞六个层级副总经理和总监按需要设置，原那么上领导层直接管辖部门不超过7个，2-4个为最正确部门经理、副经理可兼任部门内其它岗位。·

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·部门岗位设置——开发部

目前岗位设置和人员配置开发部经理1报建专员N拆迁专员1

新岗位设置情况增加新工程信息收集与初步分析职能，设工程拓展专员；报建专员按本地工程数配备，每人负责一个工程报建工作，并按专业主管部门归口进行分工和协作为满足对外沟通需要，开发部成员对外岗位名称〔如名片印制时〕可不同于岗位内部名称；注：N等于本地工程数工程拓展专员1副经理开发部经理1报建员3副经理2拆迁主管0开发主管0拆迁员0·

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·部门岗位设置——市场筹划部

目前岗位设置和人员配置市场筹划部经理1市场调研专员1策划师N

新岗位设置情况增加市场信息调研和信息库建设的要求，增设市场调研专员，负责行业开展、竞争对手和竞争楼盘调研，并建立信息库；筹划师按本地工程数配备，每人负责一个工程的全程筹划工作；可根据需要增设广告专员，负责与广告和媒体对接、广告宣传用品制作等；注：N等于本地工程数副经理1筹划部经理1筹划师2副经理1广告专员1·

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·部门岗位设置——销售部

目前岗位设置和人员配置现场销售经理N销售文员N

新岗位设置情况将按揭、产证办理等事务工作划出归并到客服部，使销售职能更单一和专业化；销售主管：负责制订销售方案、销售资料和道具准备、销售现场管理、销售分析工作；销售文员负责销售合同审核、现场考勤、销售日报、周报统计及反响；置业参谋按工程需要配置，不设编制，超过10人时可设组长；销售部经理1置业参谋副经理1销售部经理1销售主管1置业参谋10副经理1销售后勤1权证专员1·

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·部门岗位设置——客服部

目前岗位设置和人员配置

新岗位设置情况办证专员N客服部负责按揭、产证、补差和入住手续办理，及受理客户对产品和效劳的投诉，客户关系建设工作。办证专员按本地工程配备，负责合同备案、按揭与产权证办理；客服专员协助客服经理组织入住工作，客户投诉的受理、处理跟进与统计分析，对物业公司进行日常对接管理、效劳的监督；办证专员可协助客服专员工作，由客服部经理调配。客服部经理1客服专员2副经理1注：N等于本地工程数·

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·部门岗位设置——设计管理部

目前岗位设置和人员配置设计管理部经理1

新岗位设置情况工程数量少时，部门经理或副经理可根据其专长兼任建筑设计师或结构设计师；建筑设计师每人可负责两个工程的设计工作；工程数量少时，水暖、电气专业人员可不在设计管理部配置，其岗位编制在工程管理部实现共用；资料员可根据需要设置1人：负责设计图纸和文件管理、部门行政后勤效劳。建筑设计师N/2注：N等于总工程数结构设计师1景观设计师1装饰设计师1副经理1资料员1水暖设计师0土建设计师0景观设计2装饰设计师1规划设计部经理0电气设计师0·

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·部门岗位设置——工程管理部

目前岗位设置和人员配置工程管理部经理1水暖工程师1土建工程师1

新岗位设置情况电气工程师1资料员1副经理1·

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·部门岗位设置——材设部

目前岗位设置和人员配备

新岗位设置情况材设部职能增加材料信息库建立要求，其它职能不变；材料员N：按本地工程数量配备，每人负责跟进一个工程的所有材料采购经办工作，同时内部按土建、水暖和电气专业进行分工。材设部经理1采购专员N注：N等于本地工程数副经理1材设部经理1材料员2副经理1·

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·部门岗位设置——本钱管理部

目前岗位设置和人员配备

新岗位设置情况为使部门名称与职能更对应，原合同预决算部改名为本钱管理部，负责全过程的本钱管理和动态控制，设计限额控制、工程预结算、招投标组织、工程合同与付款审核；工程本钱主管N人〔N为总工程数量〕：负责工程全过程本钱目标筹划、动态控制、土建造价预结算；安装造价工程师：负责安装本钱估算、测算、预算和结算；招标专员负责工程与材料招标的发标、回标、组织答疑和发送中标通知等事务工作。合同管理专员负责本钱信息库的更新维护、工程合同的管理、部门内勤工作。本钱管理部经理1安装造价工程师2项目成本主管N招标专员1注：N等于本地工程数合同管理专员1副经理1合同预算决部经理1土建预算员0安装预算员1·

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·部门岗位设置——财务部

目前岗位设置和人员配备

新岗位设置情况财务部按资金、税务、核算、固定资产管理专业进行分工和设置岗位；资金与税务专员负责融资和税务核算、申报等工作；资产管理员负责固定资产台帐管理、财务档案资料管理和财务软件维护；如同时开发3个工程，需增设核算会计1名。财务部经理1核算会计2副经理1出纳1+N资金与税务专员1资产管理员1财务部经理1会计1出纳1副经理1·

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·部门岗位设置——企管部

目前岗位设置和人员配备

新岗位设置情况方案与体系专员负责各工程节点方案监督、管理体系和信息化建设与维护工作；招聘与培训专员兼企业文化培训宣传工作；企管部经理1招聘与培训专员1方案与体系专员1薪酬与绩效专员1副经理1综合部经理0信息专员0人事专员0行政专员1驾驶员1网络管理员0副经理1·

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·部门岗位设置——行政部

目前岗位设置和人员配备

新岗位设置情况行政专员负责公文、公章、会议、行政用品采购等行政工作；档案管理员负责公司档案资料的归档保管和使用管理，行政用品的保管和发放；网络管理员负责网络维护及电子产品采购工作；驾驶员按需要配备，不设编制；因行政后勤事务繁杂，各岗位工作可由行政部经理机动安排和调配。行政部经理1驾驶员行政专员1网络管理员1副经理1综合部经理1信息专员0人事专员0行政专员1驾驶员1网络管理员0副经理1档案管理员1·

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·部门岗位设置