管理学基础MBA课件

1第一篇总论

管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

——彼得.德鲁克2总论的主要内容：管理活动与管理者道德与社会责任信息获取决策3第一章管理活动与管理理论管理活动中外早期管理思想管理理论的形成与发展4§1

管理活动管理的定义管理的职能管理者的角色与技能管理的属性5一.管理的定义管理是指组织的如下活动：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目的。其含义有五层：管理的载体是组织。（人，物，信息，机构，目的）管理的本质是活动或过程。管理的对象是资源。管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的目的是为了实现预期的目标。效率（Efficiency)与效果（Effectiveness）精工（Seiko）、美联邦政府洛克希德（Lockheed）公司、麦道公司（McDonnellDouglas）6二.管理的职能列入管理的职能的活动有：决策计划○☆组织○☆用人指导指挥○领导☆协调○沟通激励代表监督检查控制○☆创新（○古典的提法；☆常见的提法）本书观点：信息获取（informationacquiring），决策decisionmaking,计划（planning），组织organizing,领导leading,

控制controlling,创新innovating7

信息获取图1-1各种管理职能的相互关系

创新

决策计划、组织、领导、控制8管理的五个职能的关系

制决控策创新导组领织

9三.管理者的角色与技能

组织中的成员从事着不同的工作。我们把从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者（managers）。管理者的层次：

高层管理者(TOP~)。代表一个组织，把握本组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。中层管理者(MIDDLE~)。组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。

基层管理者(FIRST-LINE~)。组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。10管理者的角色：正式权力和地位人际角色代表人领导人联络人信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者图1-2管理者的角色11能管理者的技能（1）技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。（2）人际关系方面的技能。处理和协调上下左右的关系。（3）概念技能。综合分析问题解决问题的能力。不同层次对管理者的能力要求也不同：基层管理者中层管理者高层管理者

技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能

概念技能概念技能概念技能

技术技能12怎样才能成为一名合格的管理者（1）要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。（2）要有丰富的知识。“T”型知识结构相关知识，越广越好管理知识，越深越好（3）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制------情商（4）勇于实践。13沟通29%传统管理

32%网络联系

19%

人力资源管理

29%沟通28%传统管理

13%网络联系

48%

人力资源管理

11%沟通44%传统管理

19%网络联系

11%

人力资源管理

26%图1-3平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的管理者成功的管理者有效的管理者14组织24%计划15%控制10%

领导51%组织33%计划18%控制13%领导36%组织36%计划28%控制14%领导

26%图1-4处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者15

高中低角色的重要性小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家图1-5小企业和大企业中管理者角色的重要性16四.管理的性质

一方面，管理是由许多人协作劳动的需要而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理工作的普遍性：（1）组织的类型（2）组织的规模（3）跨国度的可转移性17管理者的道德困境

作为发言人，一位高级经理将在股东大会上回顾公司上一年的财务绩效，销售额下降了30%，利润下降了50%。股东问及原因和趋势。主要原因为高层前几年的一系列糟糕决策，且本人认为下降趋势远未结束。该不该撒谎？在某种情况下是可以接受的吗？若可以，什么情况下？18杰出的管理者

罗杰.彭斯克与底特律柴油机公司1987年隶属于通用汽车，重型卡车的市场份额3.2%；1982-1987年，亏损6亿美元；1988年前赛车手出身的运输大亨控股。小型、专一化、市场驱动全员利润分享与刺激计划与众不同+最高的质量标准削减1/4的白领和砍掉一些部门市场份额增为28%，缺勤率降一半，兑现每人600美元的3年利润分享红利19复习题什么是组织？为什么管理者对组织的成功起着重要的作用？有效果的组织一定有效率吗？试讨论之。管理者履行的共同职能是什么？请简要说明。将管理职能与角色相对照。大城市市长的工作在那些方面与大公司的总裁的工作相似？在那些方面有所不同？小企业的所有者兼管理者的与大公司总裁的工作有那些差异？学习管理学对于一个会计专业的毕业生有什么好处？如果他打算：（1）在大型会计企业中工作；（2）创办自己的小型会计企业。20讨论题你会把从事管理看成像律师或会计这样的职业吗？阐述你的观点。有些所谓的管理者只监视装配线上的机器人或占据整个房间的计算机，如果他们没有下级的话能算作是管理者吗？描述管理者的一天。（1）用角色框架去分析；（2）分析时间有效利用情况；（3）鼓励下属发表意见会不会削弱管理者的权威？试讨论之。21

§2管理思想的产生与管理理论的发展

（EVOLUTIONOFMANAGEMENT）西方传统的管理思想*西方早期的管理思想（~18世纪）*管理学产生的萌芽阶段（18世纪~19世纪末）*古典管理理论阶段（20世纪初~30年代）*新古典管理理论阶段（30年代~60年代）•西方现代管理理论（60年代~现在）•

中国古代管理思想的要点•中国现代管理思想的发展22一.西方传统的管理思想

(一)西方早期的管理思想（~18世纪）

西方文化起源于希腊、埃及、巴比伦等文明古国。

古罗马帝国鼎盛时期，西起英国，东至叙利亚，包括整个欧洲和北非。这得益于有效的组织，集权和分权很好地结合。威尼斯兵工厂（1436年），雇工一、两千人，在组织机构、部件储存、装配线生产、部件标准化、会计控制、存货控制、成本控制、人事管理等方面积累了许多经验。

尼古拉·马基雅维利（1469—1527，意大利），著《君主论》，论述了管理四原则：

1、群众认可2、内聚力3、领导方法4、生存意志23(二)管理学产生的萌芽阶段（18世纪~19世纪末）背景：欧洲在14、15世纪出现了资本主义萌芽。经过18、19世纪工业革命，建立了资本主义。亚当·斯密（AdamSmith,1723—1790），英国经济学家。著《国富论》，提出劳动分工论和劳动价值论。

查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage,1792-1871)，英国数学家和机械学家。著《论机器和制造业的经济》，发展了斯密的观点，分工后不同的劳动支付不同的工资。

罗伯特·欧文（RobertOwen,1732-1792)，英国空想社会主义者。提出在企业中应重视人，“现代人事管理之父”24(三）古典管理理论阶段（20世纪初~30年代）

管理理论比较系统地建立是在19世纪末和20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。(一）泰罗的科学管理理论泰罗（FrederickWTaylor,1856~1915),美国工程师。“ThefatherofScientificManagement”

著作：《计件工资制》(1895)，《工厂管理》（1903），《科学管理原理》（1911），《在美国国会听证会上的证词》（1912）

科学管理理论的要点：

1、科学管理的根本目的在于谋求最高的工作效率。

2、达到最高工作效率的重要手段是用科学的方法代替旧的经验管理。搬运生铁试验：12.5t47.5t;铁锹试验：16t59t。

3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方来一次彻底的精神变革。25泰罗的科学管理制度：1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工作效率。

2、实行差别的计件工资制。

3、对工人进行科学的选择、培训和提高。

4、制定科学的工艺规程。

5、将管理和劳动分离。计划职能——管理当局承担执行职能——工人承担

6、实行职能工长制。

7、例外原则。工作要素科学化、人员发展、合作、工作与职责的分配26对科学管理作出贡献的其他人物：*吉尔布莱斯夫妇（FrankandLilianGilbreth)Frank（1868-1924）——建筑承包商，

Lilian（1878-1972）——心理学博士。“管理学的第一夫人”

贡献：动作研究，时间研究。“砌砖试验”*亨利·甘特（HenryLGantt，1861-1919)

贡献：科学选用工人，奖励计件工资制，“甘特图”，工人培训。*亨利·福特（HenryFord，1863-1947)

贡献：时间测定，创建流水线，标准化和专业化（产品、零件,工厂、工具、作业），利润分享对泰罗制的评价：列宁：“一方面是资产阶级剥削最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。”27（二）以法约尔为代表的组织理论（GeneralAdministration)亨利·法约尔（HenriFayol,1841-1925）。《工业管理和一般管理》（IndustrialandGeneralAdministration)(1916),“管理过程理论之父”主要贡献有四项：

1、企业的职能不同于管理的职能。企业技术商业管理财务核算安全计划组织指挥协调控制28

2、管理教育的必要性和可能性。

3、管理的十四原则。（1）分工（Divisionofwork)（8）集权(Generalization)（2）职权与职责(Authority)（9）等级链(ScalarChain)（3）纪律(Discipline)（10）秩序(Order)（4）统一指挥(UnityofCommand)（11）公正(Equity))（5）统一领导(UnityofDirection)（12）人员稳定(StabilityofStaff)（6）个人利益服从整体利益（13）首创精神(Initiative)(SubordinationofIndividualIntereststotheGeneralInterests)（7）个人报酬(Remuneration)（14）集体精神(EspritdeCorps)

4、管理的五个要素：

计划、组织、指挥、协调、控制29(四)新古典管理理论阶段（30年代~60年代）

——以行为科学的产生和发展为主背景：二十世纪二、三十年代的社会状况：劳资矛盾加剧，劳动生产率的提高受到很大限制。1.

早期的行为科学研究——霍桑试验（HawthorneExperiment)

霍桑试验：1924-1932年，美国国家委员会与美国西方电器公司合作，在西方电器公司的霍桑工厂进行的工作条件、社会因素与生产效率之间的关系的试验。

主要参加者：梅奥（GeorgeEltonMayo,1880-1949,澳-美），心理学家。

试验分四个阶段：

1、工场照明试验2、继电器装配室试验

3、访谈4、电话线圈装配试验30

霍桑试验的结论：

1、职工是“社会人”。

2、企业中存在着“非正式组织”。

3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

由霍桑试验，创建了“人际关系学说（HumanRelations)”。312.

行为科学理论（BehavioralScience)

1949年，首次提出“行为科学”，标志着行为科学的诞生。

60年代，出现“组织行为学”，专指管理学中的行为科学。

组织行为学的内容分为三个层次：

1、有关个体行为理论（1）有关人的需要、动机和激励理论。（内容型、过程型、行为改造型）（2）有关企业中人性的理论。

2、有关团体行为理论。（团体动力、交流及成员的关系）

3、有关组织行为理论。（领导理论、组织变革和发展理论）32介绍几种主要的行为科学理论：1、需要层次理论(Thehierarchyofneedstheory)

亚伯拉罕·•马斯洛（AbrahamH.Maslow),美国心理学家，认为：（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且低高（2）个人的需要分五层：生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要332、关于人性的假设

美国心理学家和行为科学家谢恩（EdgarH.Schein)归纳分类了人性的四种假设：（1）“理性的——经济人（rational-economicman)”的假设

认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。（2）“社会人（socialman)”的假设

认为：社会需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。（3）“自我实现人（self-actualizingman)”的假设认为：只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。（4）“复杂人（complexman)”的假设

于60-70年代提出。认为：人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同年龄、地点、时期也会有不同表现。343.数学在管理中的应用——“管理科学理论”

背景：二战期间产生的运筹学（OperationalResearch)发展了新的数学分析和计算技术，应用于管理工作中就形成了管理科学理论。不仅突破了原来的“操作方法”、‘作业水平”的范围，向整个组织的所有活动扩展，而且采用了泰罗时代根本没有的科学技术，为决策提供科学的依据，并通过计划、控制，解决各种管理问题。“管理科学理论”的主要内容：

1、运筹学

2、系统分析

1949年美国兰德公司提出。把系统的概念引人管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中的事件进行研究和分析。

3、决策科学化事实、逻辑、数据、分析、计算、程序。35古典管理理论的总结和思考：四大分支：

1、科学管理的透视性

2、组织理论的一般性

3、行为科学的人性化

4、管理科学的数量化类似于“盲人摸象”。

36二.西方现代管理思想（60年代~现在）

背景：世界政治经济的发展，和平与民主的呼声，科学技术的发展，三论的出现，行为科学等各门学科的发展……

管理理论出现学派林立的局面。美国管理学家哈罗德•孔茨（HaroldKoontz)

把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。一、管理过程理论学派观点：

1、管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现目标的过程。

2、管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥、和控制。

3、管理职能具有普遍性。

4、管理应具有灵活性。

法约尔是这个学派的最早的代表人物，《工业管理与一般管理》为最早的代表作。孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后的代表作。37二、社会合作学派

认为：人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。这个学派的代表人物为切斯特·巴纳德（ChesterBarnard),著有《经理的职能》，三、人际关系行为学派

主张：以人际关系为中心来研究管理问题。着重研究个人需要、个人动机、人际关系。主要人物和理论：

马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，布莱克和穆顿的“管理方格理论”等。四、群体行为学派

主要关心一定群体中的人的行为，而非一般的人际关系。

梅奥及霍桑试验，阿吉里斯“不成熟——成熟交替循环模式”。38五、经验或案例学派

主张通过分析经验或案例来研究管理问题。

哈佛大学工商管理学院的几位教授。六、决策理论学派认为决策是管理人员的主要任务，因而应集中研究决策问题，以此为核心形成管理理论。赫伯特·西蒙（HerbertSimon),《管理决策新科学》七、数学（管理科学）学派

认为：如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么，就可以利用数学符号或关系式来描述。八、权变理论学派（ContingencyApproach)

认为：管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。“itdepends”39九．企业文化理论

1980年美国《商业周刊》首先使用了“企业文化”。

1982年哈佛首先开设了“企业文化”课。

80年代初，美国先后出版了4部重要著作：

1、威廉·大内（WilliamG.Duchi)《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》“HowAmericanBusinessCanMeettheJapaneseChallenge”。花了8-9年，对日、美典型企业调查比较，提出“Z型组织”模式．

2、帕斯卡尔（RichardT.Pascale)和阿索斯（AntonyG.Athos)的《日本企业管理艺术》，通过对日、美32家企业的调查，提出“7S”理论

3、特伦斯·迪尔（T.Dill)和爱伦·肯尼迪(A.Kennedy)的《企业文化》。4、托马斯·彼得斯(ThomasPeters)和小罗伯特·沃特曼(RobertWatermanJr.)的《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》。40企业文化的内容结构：精神文化——深层；制度文化——中层；物质文化——表层和载体。

企业文化的功能：（1）导向功能——反映了总体的共同追求、共同价值观（2）凝聚功能——产生对共同目标、准则的认同、使命、归属和自豪感（3）规范功能——通过制度文化和道德规范对全体成员的行为产生约束（4）激励作用——采用人本思想，激发调动全体成员的积极性和创造性。（5）调节功能——形成良好的人际关系，调整心态去适应外界环境变化。（6）应变功能——企业文化应富有灵活性。41三.中国古代管理思想

儒家、道家、法家、兵家

一、内圣外王，仁者爱人——孔子的管理思想

二、无为而治——老子的管理思想三、法制天下——韩非子的管理思想四、兵法经营——《孙子兵法》的管理思想总结古代管理思想，要点为：

1、顺“道”。6、求实。

2、重人。7、对策。

3、人和。8、节俭。

4、守信。9、法制。

5、利器。42四.中国现代管理思想的发展(一)、中国近代企业管理（一）中国官僚资本主义企业管理

1、晚清政府时期的企业：官办、官督商办、官商合办。主要为衙门式的管理。

2、北洋军阀时期：官僚军阀控制的铁路、邮政、电信等企业接受帝国主义（债权国）的监督。也推行了一些较为科学的方法。

3、四大家族时期：当权的20年中积蓄200亿美元的资产。到47年工矿资本占70~80%。管理有一定程度的进步。

（二）中国民族工业自19世纪70年代，经历了诞生期、成长期、萧条期。难与官僚资本抗衡。

（三）革命根据地企业管理被服厂、印刷厂、兵工厂、织布厂、造纸厂等。军事制度“三人团”厂务委员会工厂管理委员会和职代会43(二)建国后的企业管理1.全面学习苏联的管理模式

1953年起，计划管理制度、生产责任制、制定工艺技术标准、经济核算制、等级工资制、“一长制”。取得成就但忽视民主管理。2.探索中国现代管理模式

56年“党委领导下的厂长负责制”。57年，“党委领导下的职工代表大会制”。58年，鞍钢等直接出“两参、一改、三结合”。58年，大跃进。61年开始三年调整。3.十年动乱造成管理大倒退4.社会主义经济体制改革

第一阶段（1978-1986）：

(1)扩大企业自主权，简政放权。(2)推行经济责任制。(3)两步利改税

第二阶段（1987-1991）：

(1)承包经营责任制。(2)租赁经营责任制。(3)股份制

第三阶段（1992至今）：

(1)转换企业经营机制，搞活大中型企业。(2)建立现代企业制度。44(三)中国现代管理思想发展的新趋势1.从适应产品经济的封闭式管理向适应社会主义市场经济的开放式管理转变

2.行政官员管理向专家管理转变

3.从单一化管理向多员化管理转变

4.从着重对物的管理向“以人为中心”的管理转变

5.从经验管理向科学化、现代化管理转变

6.从粗放型管理向集约化管理转变45复习题阐述在组织中实行分工的优点。产业革命是怎么增强了对规范的管理理论的需求？科学管理与当今的管理实践有什么关系？试说明之。试比较法约尔的管理原则与泰勒的管理原则的异同。描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。为什么过程方法更具有综合性。说明实践中的管理者怎么从权变方法的应用中受益？W.爱德华兹.戴明对管理理论的贡献是什么？46讨论题1.你是否同意这种说法“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”，试讨论之。2.“泰勒和法约尔给予我们一些明确的管理原则，而权变方法却说一切取决于当时的情境，我们倒退了75年，一套明确的原则退回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。”你是否同意这种说法，为什么？3.有人说，忘记过去的人应该受到谴责并应重温历史。分析这种说法，并以实例说明管理思想的历史能帮助一个人成为更好的管理者。4.“TQM包含了科学管理、人力资源方法和定量方法的贡献”，你同意这种说法吗？为什么？47再创专业纽扣公司史蒂夫.布拉恰尼在80年代初在加利福尼亚的圣何塞创办，批发工业五金和零件给电子公司。10年发展，营业额为500百万美元，雇员25人。性格开朗、不知疲倦、每天多干一点戒酒读书、取经准备改革内部管理、确保一流的质量和服务、响应顾客需求变化问题利用本节中介绍的当代管理思想描绘史蒂夫.布拉恰尼应当怎么再创他的公司？假使史蒂夫采用你所建议的行动，他可能遇到什么困难？他该怎么处理这些问题？案例应用48第二章道德与社会责任

如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有有良知的人，这公司就拥有了良知。

——亨利.大卫.索罗49主要内容道德概述影响管理者道德素质的因素提高员工道德素质的途径社会责任概述50一、道德概述道德的定义道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。四种道德观道德的功利观道德的权利观公平理论道德观综合社会契约理论观51二、影响管理者道德素质的因素道德发展阶段：三层次和六阶段个人特征自我强度：信念强度，高则道德判断与道德行为更为一致控制中心：内在和外在结构变量：组织结构、管理者行为、评估系统组织文化：强组织文化、弱组织文化问题强度利害强度、众人观点、利害可能性、与利害相关者的距离、对有关人员影响的集中度52表2-1道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。

1.遵守规则以避免受到惩罚。2.只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。

3.做你周围的人所期望的事。4.通过履行你允诺的义务来维持平衡秩序。原则层次受个人用来辨别是非的道德准则影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。53三、提高员工道德素质的途径挑选高素质的员工建立道德准则和决策规则在道德方面领导员工：言行表率、奖惩机制设定工作目标对员工进行道德教育解决方案、发展阶段、认识商业伦理对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制54表2-2麦道公司的道德准则

个人具有正直和道德的品质或根本不具有。个人必须坚持这些品质或根本不坚持。为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员我们必须努力作到：在所有交往中要诚实可信要可靠地完成所交代的任务说话和书写要真实和准确在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献对待同事、顾客和其他人要公平和体贴在所有活动中要遵守法律承诺以较好的方式完成所有任务节约使用公司资源为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和道德可能要求我们放弃商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确不道德的事对我们更有利。55表2-3作为决策规则的12个问题1.你准确地确定了问题吗？2.如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？3.这种情形原本是如何发生的？4.作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？5.在决策时你的意图何在？6.这一意图与可能的结果有何差距？7.你的决定或行为可能伤害谁？8.你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？9.你有信心认为你的立场不仅现在看来正确，即使将来也正确吗？10.你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？11.你的行为在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？12.在什么情况下你将容忍反对意见？56四、社会责任概述社会责任的定义如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么我们就说该企业是有社会责任的。社会义务、社会反应两种社会责任观古典观（或纯经济观）社会经济观赞成和反对社会责任的理由赞成：满足公众期望、增加长期利润、承担道德义务、塑造良好的公众形象、创造良好的环境、阻止政府的进一步管制、责任和权力相称、符合股东利益、拥有资源预防胜于治疗反对：违反利润最大化原则、冲淡目标、不能补偿成本、权力过大、缺乏技能、缺乏责任、缺乏广泛的公众支持社会责任与经营业绩57五、社会责任的具体体现企业对环境的责任环保的主导作用和推动环保技术应用是示范作用、开发“绿色产品”、治理环境企业对员工的责任不歧视员工、定期或不定期地培训员工营造良好的工作环境、善待员工的其他举措企业对顾客的责任提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导、赋予顾客自主选择的权利企业对竞争对手的责任企业对投资者的责任企业对所在社区的责任58复习题从社会责任的社会经济角度来看，古典观的缺陷是什么？有关道德的三种观点，哪一种在生意人中最为流行？为什么？在决定个人可能有的道德问题的强度上，那些状况与此有关？什么行为最有可能为组织的道德准则所禁止？那些最有可能不被组织的道德准则提及？在过去20年中，工商企业变得更不愿承担它的社会责任了吗？请你解释一下。讨论题对于你来说社会责任意味着什么？你认为工商企业应该承担社会责任吗？为什么？讨论这一提法：“从长期来看，那些不以社会认为负责的方式使用权力的人将会失去权力。”“企业营生就是生意”。请你从古典观和社会经济观来评论这句话。59案例应用创办自己企业的两个道德困境道德困境之一：关键雇员道德困境之二：客户销售经理罗布.菲尔曼：数据处理公司的老板洛利：技术骨干利萨.玛格特：一家咨询公司的合伙人、客户问题：1.你怎么应付困境一，你会给洛利提供一份工作吗？你会放弃创办自己的公司的念头吗？或者闭口不提你的计划直到离开？2.你怎么应付困境二，你会象菲尔曼说的那样干吗？向玛格特表明你的意图？或者等你离开菲尔曼后，你才说出你的计划？3.你的反应与你班上的其他人相比有什么不同？同学们应该讨论他们作出决定的推理过程。60案例应用斯普林菲尔德再造公司发动机发动机部件翻新，原属于国际联合收割机，1983年被公司的一批管理者收购。当时，公司雇员119人，年度亏损60488美元。教会每一位员工知道如何盈利，使之看懂财务报表，许诺税后利润的20%为奖金。每周公布一次财务报表。雇员达到650人，年税后利润为600万美元，奖金130万美元。管理中的道德困惑盗版软件为何屡禁不止61第三章信息获取信息概述信息系统其他信息技术62一、信息概述信息的定义在管理科学中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。信息和数据对信息的评估成本—收益分析、有形成本和无形成本、可能发生成本和潜在收益有用信息的特征高质量、及时、完全63表3-1有用信息的特征高质量及时完全精确清楚有序媒介时间敏感性例外报告当前频繁范围简洁详细相关数据存储器信息加工处理数据图3-1从数据转化为信息的过程64二、信息系统概述信息系统未必需要计算机信息系统的要素输入、处理、输出、反馈、控制信息系统的开发步骤系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护以计算机为基础的信息系统在组织中的应用电子数据处理和业务控制管理信息系统和功能控制决策支持系统和战略计划65处理控制输入输出反馈图3-2一般信息系统五个要素的相互关系66图3-3使信息要求适合管理者高层管理中层管理基层管理信息特征来源外部大部分来自内部范围非常宽广范围狭小综合的水平综合详细时间范围未来历史信息67三、其他信息技术概述电信和网络人工智能专家系统机器人办公自动化电子商务68复习题过去总经理的办公室与现在的有什么区别？一位低级管理者与一位高级管理者对信息的需求有和差别？管理信息系统的实施步骤是什么？管理信息系统是如何改变管理者工作的？讨论题在什么情况下一个组织的资源仅仅有信息？举例说明。在过去，管理者可以选择使用或不使用计算机。你认为在多大程度上计算机是现代工商业的不可分割的一部分。使用管理信息系统为所有雇员、所有管理者都增添了力量，还是仅仅为高层管理者？讨论此问题。69案例应用斯普林菲尔德再造公司（SRC）发动机发动机部件翻新，原属于国际联合收割机，1983年被公司的一批管理者收购。当时，公司雇员119人，年度亏损60488美元。教会每一位员工知道如何盈利，使之看懂财务报表，许诺税后利润的20%为奖金。每周公布一次财务报表。雇员达到650人，年税后利润为600万美元，奖金130万美元。问题：此例表明SRC的雇员享有充分的信息，但是根本没有提到计算机或管理信息系统。你认为SRC的交流与信息渠道称得上是一个管理信息系统吗？给出你的证据。管理中的道德困惑盗版软件为何屡禁不止70第四章决策

企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。——约翰.麦克唐纳71主要内容决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法72一、决策的定义、原则和依据决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的原则满意原则有限理性决策的依据适量的信息73二、决策的类型从影响时间的长短看：长期决策与短期决策从决策的重要性看：战略决策、管理决策和业务决策。从决策的主体看：集体决策与个人决策从决策的起点看：初始决策与追踪决策从决策问题出现的频率看：程序性决策和非程序性决策。从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确定型决策。从决策问题的多少看：单级决策和多级决策。从决策目标的定量程度看：定性决策和定量决策74三、决策的理论古典决策理论“经济人”经济假设、20世纪50年代以前主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化行为决策理论20世纪50年代赫伯特.A..西蒙的《管理行为》提出“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险与收益的均衡、只求满意结果文化现象、渐进决策模式当代决策理论贯穿于整个管理过程、是古典决策理论与行为决策理论的综合75四、决策的过程识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略制定相应的具体措施，保证方案的正确实施确保接受和了解分解落实了解与调整监督和评估76五、决策的方法

集体决策法头脑风暴法名义小组法德尔菲法有关活动方向的决策方法经营单位组合法：波士顿咨询公司政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司有关决策方案的决策方法确定型决策：线性规划法、量本利分析法风险型决策不确定型决策77明星金牛瘦狗幼童转变放弃清算高相对竞争地位低高低业务增长率图4-1企业经营单位组合图78123659874强经营单位的竞争能力中弱吸引力强吸引力中等吸引力弱图4-2政策知道矩阵79量本利分析法例题

例4-1某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？80风险型决策方法例题

例4-2某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。81不确定型决策方法例题

例题4-3某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-1。问企业选择哪个方案？表4-1各方案在不同情况下的收益单位：万元销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016收益自然状态方案82复习题在决策过程中，实施决策具有什么重要性？什么是满意决策？为什么组织的高层经理愿意为中层和基层经理制定范围广泛的程序化决策？为什么管理者倾向采用简化的决策模型？在完全理性还是有限理性假设下，方案的优先次序更为关键？为什么？讨论题为什么决策被描述为“管理者工作的本质”？组织文化可能回如何影响管理者决策的方式？描述你在完全理性假设下作过的一个决策。将它与你选择大学相比较，二者有差别吗？试说明之。你认为在决策制定过程中哪一步最重要？说明理由。83案例应用阿迪达斯与耐克阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验——高质量、创新性和产品多样化。20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技用鞋而放弃开发此市场。20世纪70年代出现一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBalance)和虎牌（Tiger）。其中耐克(Nike)最富进取性和创造力。1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。耐克在1975年设计出“夹心饼干鞋底”。1976年销售额达1400万美元，而1972年为200万美元。20世纪90年代末，销售额超过35亿美元，占有运动鞋市场份额的26%。成功源于研究和技术改进、风格和样式的多样化。20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额下降为4%。问题：阿迪达斯的决策？纠正措施？耐克的决策？84风险型决策方法习题

习题4-1某研究所为某厂进行产品研制，有两种方法可供选择。老方法要花费30万元，成功的概率为80%；新方法只需花费20万元，但成功的概率仅为50%。如果研制成功，厂方将付给该所70万元技术转让费；如果研制失败，按规定该所付赔偿费15万元。问该所该如何作决策？要求：画出决策树，做出决策。85第二篇计划

与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。

——杰克.韦尔奇86主要内容：计划与计划工作战略性计划计划的组织实施87第五章计划与计划工作计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程88一.计划的概念及其性质计划的概念：计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。还可分为正式计划和非正式计划。内容包括“5W1H”：What——做什么？目的与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。计划的目的：协调过程、预见变化、减少冗余和浪费便于控制计划和绩效关于计划的误解：浪费时间、消除变化、降低灵活性计划的性质：服务于组织目标、管理的桥梁、普遍性和秩序性、追求效率89二.计划的类型表5-1计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划90预算：数字化的计划图5-1计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体91三.计划的编制过程过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标图5-2计划编制的步骤92第六章战略性计划远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图6-1从战略性计划到战术性计划93一、远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（coreideology），2）远景展望（envisionedfuture）。核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,简称BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。94核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象95核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐9610-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）97生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣98

二、战略环境分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2驱动行业竞争的五种力量99第七章计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术100一、目标管理目标的多重性真实目标与宣称的目标传统的目标方法目标管理（Managementbyobjectives,MBO）-目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效-目标管理的有效性表7-1MBO计划的典型步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现101二、滚动计划法

三、网络计划技术

例题7-1

表7-1建筑办公楼的PERT网络事件描述期望时间紧前事件A审查设计和批准动工10——B挖地基6AC立屋架和砌墙D建造楼板E安装窗户F搭屋顶G室内布线H安装电梯I铺地板和嵌墙板J安装门和室内装饰K验收和交接1463355431BCCCD，E，FGDI，HJ第三篇组织

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化第八章组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化§1组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计二、组织设计的任务和原则组织设计的任务组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等原则柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权图8-1组织系统示意图nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)三、组织设计的影响因素环境的影响环境的分类和不确定性提高组织对环境的应变性的原则对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性战略的影响战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型三、组织设计的影响因素（续）技术的影响根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产、流程生产组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战略外部环境技术绩效图8-2组织设计的权变因素（西拉季）表8-2组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机§2组织的部门化组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式与特征比较职能化部门产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图8-3按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图8-4按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图8-5按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部批发商部图8-6按顾客划分的部门化组织总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图8-7按流程划分的部门化组织§3组织的层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与集分权组织的层级化与结构的有机化一、组织的层级化与集分权职权的来源及其形式职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权组织层级化中的权利来源与分配强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力组织层级化设计中的集权与分权分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权授权的含义及其有效性授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力、对绩效的奖励授权的过程授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段授权的原则重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则三、组织的层级化与结构的有机化组织层级化设计中的两种结构形式层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织有机组织：柔性组织组织结构的层级化与有机化职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结构两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图8-8网络组织结构示意图复习题宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？讨论题你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。职权与组织结构是如何关联起来的？对权力的认识为什么重要？“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。第九章人力资源管理广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。——托马斯.J.沃森（IBM创始人）主要内容人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效的评估职业计划与发展§1人力资源计划人力资源计划的任务系统地评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划人力资源计划的过程人力资源管理的程序编制人力资源计划评估现有的人力资源状况评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划人力资源计划中的人员配备原则因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则§2员工的招聘员工招牌的标准管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力员工招聘的来源与方法员工招聘的来源广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源提升和填补员工的方式外部招聘优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性内部提升优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾§2员工的招聘（续）员工招聘的程序与方法制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核选定录用员工评价和反馈招聘效果选聘工作的有效性分析选聘凭证的规范性、客观性和可靠性内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检员工的解聘表9-1几种主要解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位§3人员的培训人员培训的目标补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作人员培训的方法按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务§4绩效评估绩效评估的定义和作用作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的程序与方法确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结论将绩效评估的结论备案§5职业计划与发展职业计划与发展的意义和特点职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感职业生涯发展的阶段及其特点摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期有效管理职业生涯的方法针对各阶段的特点进行管理注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定的流动性复习题人力资源管理如何影响到所有管理者？寻找新员工的可能渠道有那些？面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？讨论题人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体措施促进公司更多地雇用女性雇员？你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。案例应用冯氏超级市场苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。查克.巴利是她属下的一个片区主管，已干了4年，