中国企业的战略性私募之路

中国企业的战略性私募之路

1.目录〔一〕什么是“战略性私募〞〔二〕战略性私募的意义〔三〕战略私募的几个原那么〔四〕企业阶段性资策略〔五〕中国企业战略性私募的几类目标投资人〔六〕战略性私募中的“唯技术论〞问题〔七〕战略性私募中的控股权问题2一什么是“战略性私募〞3.“战略性私募〞是指通过非公共市场的手段定向引入具有战略价值的股权投资人。在美国，私募(privateplacement)是相对于公募(“publicoffering)而言的，私募的对象是“合格的机构投资人〞，主要包括保险公司、资产管理公司等金融投资者，私募的载体也包括股票、债券、可转换债券等多种形式。而在我国通常所指的私募，更多的是指通过非公共市场的手段定向引入具有战略价值的股权投资人。因此可称为“战略性私募〞。私募融资是非上市企业的股权融资的主要方式。4二战略性私募的意义

5.2.1战略性私募的意义

相对于直接上市而言，战略性私募的意义表达在以下几个方面：首先，战略性私募可以帮助企业改善股东结构，同时建立起有利于上市的治理结构、监管体系、法律框架和财务制度。无论是对于背负着沉重历史枷锁的国有企业还是对于面临成长烦恼的私有企业，这一点都至关重要。其次，战略性私募可以帮助企业比较好的解决员工鼓励问题，建立起有利于长远开展的员工鼓励制度。第三，战略性私募可以通过引入战略资本帮助企业迅速扩大规模，从而在未来上市的时候更容易获得投资银行的调研支持和投资者的追捧。62.1战略性私募的意义〔续〕相对于面向金融投资人的普通私募而言，战略性私募意义在于：战略投资人(特别是国际战略投资人)所携带的市场视野、产业运作经验和战略资源可以帮助进行私募的企业更快地成长和成熟起来，同时战略性私募更有可能产生立竿见影的协同效应，从而在比较短的时间内改善企业的收入、本钱结构，提高企业的核心竞争力并最终带来企业业绩和股东价值的提升。另外，比较而言，战略投资人更加着眼于未来市场的长期利益，而不象金融投资人那样往往寻求短期的投资回报。中国大多数企业(特别是国有企业)面临的最主要的问题其实不是资金的问题，而依次是产权结构、治理结构、运营机制以及产业运作经验的问题。战略性私募恰恰在这几个方面都能够为企业带来直接的助益。7三战略私募的几个原那么8.3.1战略私募的几个原那么“靓女先嫁〞原那么：指企业应将自己比较成熟的资产和业务拿出来做为私募的根底，再以融通到的资金开展相对不成熟的业务。这样做有利于最大限度地降低融资本钱。“量出为入〞原那么：指企业需要多少钱融多少钱，所融资金并非越多越好，在降低金融风险和保证资金效率之间必须找到一个适宜的平衡点。“制造竞争〞原那么：指私募企业要想获得好的价格就必须制造竞争气氛，形成你追我赶的竞价局面。在这方面专业的财务参谋可以提供有效的帮助，他们的优势之一就是善于一个高效的流程制造买方市场上的竞争。“利益重于价格〞原那么：虽然对任何卖方来说价格都是一个非常重要的考虑因素，但它不是唯一的因素，在价格之外还有很多其它的重要的有价值的东西需要全面考量，譬如投资人的声誉、产业资源、未来能够产生的协同效应等等。9四企业阶段性融资策略10.4.1企业阶段性融资策略种子阶段特征：这个阶段主要特点就是有一些技术的雏形，企业正在/刚刚组建，没有管理团队；这个阶段资金需求量相对较小，投资成功率低风险大〔技术/产品处研发阶段，需要进行商业化论证；没有取得专利的成果易被外界分享；〕融资渠道：政府专项拨款、科研基金、天使投资者。创立阶段特征：这个阶段主要特点就是一些核心的成员，资金需求量不大，风险仍高，但回报也趋高〔技术及市场风险未有效释放；企业现金流出大于流入；无法贷款；非盈利政府基金不再适用〕融资渠道：风险基金〔SmartMoney〕〔这个时候在投资者主要是看你是否有一个完整的团队和可行的商业方案〕。114.1企业阶段性融资策略成长阶段特征：产品根本成熟，团队根本也成熟，开展潜力开始呈现，资金需求大幅提高〔组织生产，抢占市场〕，但企业仍没有收入或收入甚低。融资渠道：同行业投资者、风险投资为主；上市融资〔但条件尚不太成熟〕。扩张阶段特征：初步形成规模生产，销售收入利润各方面都快速增长，企业可是盈利，团队人员也在快速增长；成功把握提高，需要加大投入。融资渠道：同行业的战略投资者；银行态度也转趋积极〔贷款量大且平安〕；上市成功率提高。124.1企业阶段性融资策略成熟阶段特征：企业销售收入和利润根本趋于稳定，建立了行业地位。这个时期你的在这个时期企业经营者会寻找新的经济增长点，同时这个时候企业经营的策略可能会围绕实施投资或者购并来进行开展。融资渠道：产业投资者收购，风险基金成功退出；上市集资增添后劲；银行贷款不成问题。企业的成长阶段和扩张阶段是进行战略私募，引入战略投资者的最正确时机。13五中国企业战略性私募的几类目标投资人

14.5.1企业战略性私募的几类目标投资人

第一类是全球领先的产业巨头，它们既是我们的奋斗目标也是我们的一个潜在出口，同时它们的参与对企业在资本市场的价值能够起到巨大的拉升作用。第二类是亚洲或者港台地区急于进入中国的同行，它们是竞争对手也是合作伙伴。第三类是同自己有上下游关系的、或者虽然没有上下游关系但是在资源和业务上能够形成互补的境内外企业，从协同效应和多元化开展的角度它们可能会对募集企业有相当大的兴趣。第四类是一些正在进行业务布局的国内大型民营企业集团。155.1企业战略性私募的几类目标投资人〔续〕战略性私募并不一定完全排斥金融投资人。企业在选择战略性私募投资人的时候固然可以开始考虑未来上市的问题-不同的目标市场可能需要不同的战略投资人，反过来引入不同的战略投资人也可能会对未来公共市场的选择带来一定的限制。企业应该选择更加有助于自己业务开展的战略投资人，企业通过战略性私募让自己开展成为一家更具有规模和价值的企业才是最重要的。因为，要把一家企业做出价值来是比较难的，把一家有价值的企业通过结构设计做成符合某一特定市场要求的企业是相对容易的。前者需要的是真正一流的企业家，后者有好的法律和财务参谋就足够了。16六战略性私募中的“唯技术论〞问题17.6.1“唯技术论〞产生的背景近年来，国内技术企业及技术拥有人越来越懂得维护自身的合法权益。这是一个很好的现象。

但另一方面，我们在为高新技术企业融资效劳的过程中，经常发现技术企业〔技术方〕把技术要素看成是高于其他生产要素的东西，具体表现在融资合作的谈判中，技术方对专利及专有技术等无形资产的要价普遍过高，在无形资产评估方面存在很大的随意性。其结果，往往使商业谈判效率低下，甚至给有意合作的各方带来一定程度的伤害。

商业谈判的低效率，客观上也造成整个社会资源的浪费。因此，对技术方〔及某些“知识产权专家〞〕的“唯技术论〞观点，有进行讨论的必要。186.2什么是正确的科学技术观在国家层面，政府应该有效引导全社会科技意识的增强。然而，在产业和企业层面，我们那么需要一种经济学的科学技术观，要按照经济学的规律，来实现技术要素和其他生产要素的有机结合，以实现商业利润的最大化。对于一个企业而言，如果把技术要素凌驾于其他要素之上，是极其有害的。在一个产品的商业化过程中，技术是手段而不是目的，如果技术不能和其他要素实现有机结合，再高的技术也没有用。经常有人向我们提出这样的要求：“给我推荐一项好的技术〞。提出这一要求的人，其潜意识里，是把技术当成一种点石成金的东西，而不是商品化过程中的一个要素。实际上，离开企业自身条件去谈论技术的好坏，是没有意义的。196.3技术要素在企业经营中的作用对于企业而言，创业模式比技术要素重要得多。企业应该更多地考虑如何把技术要素和人才、管理、营销等结合起来，形成一个有效的商业模式/盈利模式。成功企业的“80：20〞定律：人才〔团队〕、管理水平、市场能力、所有制及企业文化等对成功企业的奉献率，一般而言可占到80%；而技术即使打总分值，其奉献率也只有20%左右。硅谷的风险投资家，其投资对象不会是一项技术。他们相中的一定是一个有效的商业模式。风险投资领域还有一句话：“一流团队可以把二流技术做成一流的；但二流团队却会使一流技术变成二流的〞。206.4唯技术论失败的案例“唯技术论〞使国人在过往20年的高科技产业化过程中吃尽了苦头。不幸的是，这种观点至今还在不少国人的头脑中作祟。案例一：早期深圳科技园区的失败1984年，深圳市和中科院合作成立了全国第一家科技园区。全国科技实力最雄厚的科研机构和市场化机制最好的经济特区联手，无疑是一个“梦幻组合〞，人们对其前景寄予厚望；然而经过10年的努力，这个园区远没到达预期效果，倒是区外一大批高新技术企业开展得生机勃勃；原因：那个时候中科院的技术专家们始终把追求技术的先进性，作为产业化的最高目标，使得技术成果的商品化困难重重；1995年，周光召院长考察园区后大为感慨：“看来技术远不是最重要的东西〞。216.4唯技术论失败的案例〔续〕案例二：“巨大中华〞的不同命运在国内电讯设备制造领域，大唐、巨龙、中兴和华为都是从生产程控交换机起家的知名企业；大唐和巨龙长期得到国家各有关部门的重点扶持；华为由于是民营企业，早期主要是依靠自身力量应对剧烈的市场竞争；15年后的今天，华为已经成长为行业龙头，把大唐和巨龙远远地抛在后面〔后两家企业可能已步入亏损〕；中兴通讯由于实行“混合所有制〞，公司的法人治理结构比较健全，每年也有较好的回报；此案例说明：技术起点相近的企业，技术之外的其他要素对企业的成功发挥了决定性的作用；?华为的冬天?：任正非近年谈论最多的是管理。226.5小结在企业运营过程中的诸多要素中，技术无疑是最活泼、最具能动性的要素；技术创新往往能带动其他要素的变化。同时，技术的先进性也是构成企业核心竞争力最主要的内容之一〔没有自主技术就谈不上核心竞争力〕，持续不断的研究开发是企业开展的重要动力。因此在这个意义上，把技术当作最重要的因素是正确的。但即使是在开发型企业中，技术要素仍然需要和其他要素有机结合，平衡开展〔不少由技术人员出任管理层的企业，虽然技术上有绝招，但各生产要素之间不能有效匹配，致使企业收入常年徘徊不前，企业总是长不大〕。技术价值的评估，一定要杜绝随意性；技术价值应被视为企业未来收益的贴现。23七战略性私募的控股权问题24.7.1企业战略性私募的控股权问题中国的企业家对控股权普遍非常敏感，甚至把它上升到民族利益和个人情感的高度。其实，控股权问题在绝大多数领域应该仅仅是一个商业问题。无论是国有企业还是私有企业，在开展到一定阶段的时候把控股权出让给一家或几家在全球范围内更有实力和影响力的投资人未必是坏事，国家和企业家也未必会因此而失去对企业的控制。国家的法律法规对外资或私有资本控股的企业仍然有约束作用，企业家只要能够不断为股东创造价值，董事会也没有必要弃他(她)而去。在美国，企业创始人在不是企业控股股东、甚至也不是企业最大股东的情况下仍然牢牢掌控企业日常经营权的情况比比皆是。而在中国，由于没有及时出让企业的控股权而亲手把企业带进死胡同的案例要比适时地通过出让控股权而成功获得投资出口的案例多得多。257.1企业战略性私募的控股权问题〔续〕在适当的时候主动出让企业控股权实际上是企业家走向成熟和企业迈上一个新台阶的标志。当然，