发展中的云南复烤

发展中的云南复烤2013-2-15  千方百计谋发展、不断探索促发展。发展，如今是云南复烤战线的关键词。  “重组”、“整合”之类的词汇，在2009年之前对于云南部分复烤企业来说，或许还是相对陌生的。而在2009年之后，哪怕是复烤生产线上的一名普通员工，当你问起“整合后的发展”之类的话题时，他也会结合自己所在复烤厂近年来的发展变化，从集中加工说到技术工艺，时不时还会冒出“管理整合”、“服务升级”之类的“时髦”字眼，令人惊讶。  可见谈到了发展，也就触动了云南复烤人的神经。  今天的云南烟叶复烤有限责任公司（以下简称“云南复烤公司”），正全心全力运用智慧、担当责任，以重组整合为契机，在管理、服务、创新等方面再接再厉，以适应行业发展的更高要求——  优化管理奠定发展之基  企业的发展，管理水平高低与之息息相关。  “管理是企业发展的基石，也是提升核心竞争力的关键要素。”云南复烤公司党委书记、总经理杨世田说，公司成立以来，他们将管理整合与提升作为建设国内一流、国际先进现代复烤加工企业的重要手段，努力以管理优化作为带动企业持续发展的内在动力。  “重组前，全省8家打叶复烤企业管理模式不同、理念不同、制度不同、流程不同，管理水平参差不齐，不仅难以满足工业企业越来越高的加工要求，也成为重组整合后企业快速发展的一大障碍。”云南复烤公司副总经理文俊说，推进管理整合，在公司重组整合之初尤为迫切。  在“建设国内一流、国际先进的现代复烤加工企业，打造行业打叶复烤第一品牌”远景目标的引领下，云南复烤公司企业管理整合不断向纵深推进。  他们首先以“六统一”为重点，启动了对业务流程、人力资源管理、财务管理、计划管理、技术标准管理、物资管理等六个方面工作的整合，这六个方面涵盖了企业管理的关键领域。通过整合，10家复烤厂在统一的规则下开展竞争与合作，确保了成立之初的复烤公司规范前行。  如何形成高效运转的管理体系，始终是优化管理的一条主线。  通过自主建设、全员参与，并根据自身实际，将通用的“三标”管理体系与云南烟草商业系统“十大管理体系”有机融合，云南复烤公司完成了28个程序文件、144个公司本部流程文件、88个厂级流程文件、155个制度文件的汇编工作。  在此基础上，云南复烤还运用日常检查、内部审核、年度评审这“三驾马车”保驾护航，使管理体系与生产经营深度融合，有效杜绝了“两张皮”现象。  2012年年底，按照云南复烤公司的统一要求，大理复烤厂开始了管理体系的年度评审工作。他们全面分析了2011年以来体系建设及运行情况，并针对环境绩效、职业健康安全绩效、指标适宜性等14个方面，提出相应改进建议。  “公司每年都要进行这样的评审，以确保体系建设持续改进。”据云南复烤公司企业管理部人员介绍，为提高管理体系的适宜性与有效性，公司首先充分调动全体员工的积极性，让员工“写我所做”，实现管理体系与岗位工作的无缝对接。其次针对管理工作中存在的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等问题，以各复烤厂车间、科室为重点，制订统一的《职能职责对接表》，深入推进职能职责对接工作。  沿着管理体系建设这条主线，云南复烤公司综合运用创优、对标、贯标、预算等多种管理手段，管理精细化水平越来越高，管理效果日渐显现。  据悉，2011年烤季，公司吨烟收储保管成本同比下降38.46%，每吨片烟综合能耗同比下降8.64%，吨烟复烤加工成本同比下降0.5%，各项指标在行业中均处于先进水平。  把目光投向这些数据背后，是云南复烤公司对管理“短板”的着力改进。  从管理的薄弱环节入手，云南复烤公司以加强成本费用控制和提高产品均质化水平为重点，不断丰富对标指标体系。针对落后指标，以课题研究为手段，重点突破，2011年烤季，公司共开展对标课题10项，有效拉长了管理“短板”。  为提高管理精细化和成本费用管控水平，云南复烤公司还注重将对标管理与全面预算等管理有机结合。根据打叶复烤企业实际情况，把先进指标作为预算年度成本费用的控制目标，据此制订相关预算标准和规划，促进了企业由经验型向标准化管理的转变。  “重组整合以来，我们的企业管理水平有了显著提升。但对照国内一流、国际先进现代复烤企业的目标，还存在很大差距。”杨世田说，下一步，他们将以文化建设为指引，大力实施基础管理提升工程，力争通过两到