人力资源工作要点

附件：2009年度人力资源管理工作要点根据分行党委和总行人力资源部对今年人力资源管理工作的总体要求，分行2009年人力资源管理工作总体思路是：以3510发展战略为统领，紧紧围绕分行经营转型和年度工作目标，继续推进人力资源综合改革，建立适应现代商业银行治理结构、服务于我行发展战略的人力资源管理体系，为全行业务经营和改革发展奠定雄厚的人力资源基础，提供坚强的思想和组织保证。一、落实总行统一部署，做好人力资源改革的各项工作（一）按照总行改革的总体方案，梳理好分、支行两级的职能细分，优化组织架构。一是要在分析研究现有组织架构和职能设置的基础上，按照业务流程科学设置内部组织架构，合理划分工作职责，结合我行实际，制订符合总行要求的组织架构优化调整实施方案。二是要认真做好改革方案的落地与实施，抓住组织架构调整契机，梳理和调整工作分工与流程中的弊端，推动业务经营的稳健发展。同时，要做部门间的协调和员工的思想工作，对改革过程中可能出现的矛盾，防患于未然。（二） 建立系统的岗位管理体系，做好岗位分析和岗位评估，规范岗位设置，明确岗位职责岗位标准和岗位价值，形成统一规范的岗位说明书，构建各岗位的内部等级结构，建立类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的新型岗位体系。（三） 建立规范全面的绩效管理体系，科学地应用绩效考核结果。要根据总行改革的精神，建立多维度的绩效管理体系，加强动态管理和结果应用，健全和完善绩效激励机制。绩效薪酬的分配，主要侧重应用财务指标、工作目标完成情况的考核结果；非财务指标、360度评价等考核结果要与员工的晋升、培训、职业发展、岗位锻炼、加薪等员工激励机制挂钩。努力形成一套科学全面的绩效激励机制。（四） 树立人力资源成本观念，建立激励与约束相结合的人力资源配置机制，优化我行人力成本结构，提高人力成本的投入产出比，最大限度地发挥人力资源的效能。研究制订定经营单位点均、人均指标的合理区间，针对各级机构的人员总量、结构分布制订相应的管理办法，加大对人均指标的考核力度，树立人力资源成本概念，扭转用人无成本、低成本、人员数量多多益善的错误观念。（五） 加强人力资源管理制度建设，强化基础管理工作。要对人力资源管理工作流程进行梳理，整理人力资源管理的基本制度，形成人力资源管理工作手册，规范全行人力资源管理行为。要实行人力资源管理条线工作考核，加强条线工作的检查与指导，不断提高全行的人力资源管理水平。（六） 加强人力资源管理培训。一方面，要深入加强对全行人力资源管理人员的专业培训，统一人力资源改革思路，规范人力资源改革操作方法，提高人力资源管理技能。另一方面，要适时加强对高级管理人员、直线经理的人力资源培训，更新人力资源管理理念，宣传改革思路，探讨改革的途径和方法。二、以“一把手”工程为重点，抓好行处级干部队伍建设（一）选好用好“一把手”，以“一把手”的能力建设带动领导干部的能力提高。进一步完善“一把手”的培养和选拔机制，加强现职“一把手”的能力建设，加大监督力度。“一把手”要作好表率，善于团结同志，发扬民主，带头在班子成员之间营造互相信任、互相学习、互相支持、互相监督、共同提高的良好风气。各单位领导班子要通过传帮带的方式，带动和培养非管辖行和内设机构各部门的中层干部增强领导能力。完善班子搭配，注重结构优化，促进领导班子由传统型向创新型转变，提高领导班子的战略意识、前瞻意识和创新意识，适应现代商业银行经营管理要求。积极引进国际先进的人力资源管理工具，探索建立高级管理人员能力素质模型，根据我行高级管理人员能力素质方面存在的不足，有针对性地加大培训力度，采用挂职、交流、送学等方式，分层次、分专业、不间断对高级管理人员进行培训。今年，要选送一批高级管理人员和后备干部参加工商管理硕士班学习，组织一批高级管理人员参与对外的学习交流活动，举办2到3期高级管理人员专题研修班、1期新任高级管理人员党校培训班，促进高级管理人员队伍整体素质的提高。（二）进一步完善干部选拔任用和考核监督制度体系，形成有效竞争、能上能下的干部管理机制。一是要完善干部选拔任用机制，牢固树立正确的选人用人导向。要坚持“德才兼备”的方针和重人品、重能力、重业绩的原则，通过竞争上岗、公推公选方式择优选人用人，做到坚持原则不动摇、执行标准不走样、履行程序不变通、遵守纪律不放松。进一步规范干部选拔任用方式，把公开竞聘作为科、处级干部选拔任用的主渠道，进一步提高选人用人质量。要加强对基层行干部工作的指导，年内组织一次干部队伍建设情况的调研。二是要制订和完善分行行处级领导干部综合考评办法，尽快建立一套与总行要求相适应的门类齐全、各具特色、简便实用的领导班子和领导干部考核评价体系。要充分运用考核结果，强化干部考核结果与干部培养、晋升、奖罚的挂钩力度，建立干部考核与培养、选拔、使用相对接的良性机制。通过实行干部任期目标管理和引咎辞职等制度，对任期届满但业绩不理想、群众满意率较低的班子进行调整；对其他原因不适宜继续担任领导职务的人员，实行引咎辞职和责令辞职；真正做到优秀者重用、有潜力者培养、落后者鞭策、不称职者和1相形见绌”者退出。三、加快培养年轻干部和高学历人才，建立健全后备人才培养选拔机制（一）以接班人计划为核心，建立健全人才梯级储备。加强后备干部队伍建设，突出夯实人才储备的管理思想，在全行各级关键岗位建立接班人计划，形成人才梯级储备。要从进行3年以上的大学生中，选拔一批综合素质好、有发展潜力的年轻人才，纳入科级后备人才库，根据个人的专业方向，制订针对性的培养计划。把综合素质高、业务能力强、历年考核结果良好的中层干部，纳入到行处级后备人才库，并通过竞聘、民主推荐、个人特质测试等程序，择优作为行处级副职的接班人，同时为其制订符合个人特质的职业发展方向和培养计划。根据行处级高管的考核情况，将优秀的行处级副职列为行处级正职的接班人。实施接班人计划，按现职1:1的比例逐级建立关键岗位后备人才库，明确入库标准和淘汰规则。要完善后备干部考核和反馈机制，促进后备干部成长。加强对后备人才的动态管理，逐级建立跟踪管理档案，对后备人才的锻炼成长情况定期考察评价。加强后备干部教育培养工作，搭建育才平台，按照不同岗位、不同专业要求，制订好分类分级管理和培养规划；结合实际，制定个性化的培养计划，通过挂职锻炼、岗位轮换、送学培训、参加总行干部交流等方式进行有针对性的培养，促进后备人才的快速成长。（二）建立中层后备人才共享机制，推动人才在内部的合理流动。分行要进一步加强对支行中层干部选拔培养的指导，逐步形成后备人才在全行范围内的共享机制。各单位在选拔中层干部时，应当在全行后备人才库内进行比较和选拔。分行要加强对后备人才库的跟踪管理，并在支行后备人才储备出现富余或不足时，及时在全行范围内进行调配，确保各单位人才储备的均衡发展。今年要先在支行国际业务部经理岗位试行全行招聘，通过打破区域限制和单位所有，使年轻、高学历人才可以在全行统筹安排使用。（三） 加强后备人才教育培养，搭建好育才平台。分支行要根据干部管理权限，按照不同岗位、不同专业要求，制订后备人才培养规划，不断提高后备人才业务经营和管理能力。通过定期举办后备干部和中青年干部培训班、组织召开年轻后备人才座谈会等形式，了解后备人才思想工作近况，听取年轻人的意见和建议，引导高学历人才树立科学发展观和正确政绩观。分行今后每年要组织后备干部参加党校学习和专题研讨活动，明确学习目标，把对干部的考察与学习、培养的过程结合起来。各支行也要制订相应的培养计划，不断创造机会，给年轻干部提供展示自己的平台。同时，要加强对后备人才队伍的动态管理，实行定期考核，考核结果应及时向本人反馈，肯定成绩，指出不足，帮助他们尽快成长，对考核不合格的，要及时调整出后备人才队伍。（四） 尝试“目标岗位”培养模式，探索实施管理培训生培养计划。对部分新进行的优秀大学生、研究生，实施管理培训生计划。要根据每个人的专业特长、性格特征，制订轮岗计划、职业发展路径和目标，并通过岗位挂职锻炼、列席支行办公会议等制度，加快其学习成长过程。在培养计划的每个阶段，均指定一名工作经验丰富、责任心强的同志作为带教导师，指导培训生开展工作。每个阶段结束时，分行要对培训生进行考核、测试与反馈，考核不合格者将自动退出培养计划。对各方面的能力和素质都比较出色的管理培训生，由分行安排进入“人才快速道”，直接派至有关单位担任非管辖支行行长助理或支行部门经理助理，进行锻炼。四、加强员工规划，创新员工招聘与管理的方法和途径，改善员工队伍结构（一） 根据分行业务经营转型和推进精细化管理的战略，结合各单位员工队伍实际，综合考虑当前人员缺口、后备人员梯级储备以及员工队伍结构调整的需要，制订全行的人员规划。（二） 加强和改进员工招聘工作，改善员工队伍结构，夯实人才队伍的基础，从源头上改变人才培养的被动局面。要积极向总行争取政策，加大应届大学生的招聘数量，在总量控制的前提下，积极主动地改善结构。至2009年末，全行本科以上学历员工要达到2800人，其中全日制研究生学历150人，全日制本科学历1300人。要优化招聘策略，在校园招聘中适当采取分类分层的招聘策略，增强校园招聘的职业导向性，为大学生入行后的职业培养做好铺垫；同时，引进先进的招聘技术，学习并利用人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等形式，改善招聘效果。与高校合作，探索开展在校生实习计划，通过严格的招募程序，选择大学本科三年级，硕士、博士研究生一、二年级相关专业的在校生利用暑期进入我行实习，通过2个月甚至更长时间的实习来全面考察学生的才干，为正式招聘提供重要参考依据。经考察确实优秀的学生，可以直接录用，以在校园招聘的竞争中夺得先机。要创新招聘机制，扩宽社会招聘途径，对部分后备人才匮乏的行，可以拿出一部分专业岗位和中层管理岗位向社会招聘，加快改善我行人才队伍状况。（三）改善人力资源配置结构，提高人力资源的投入产出效益。要对全行的人员分布情况、工作流程、劳动组合等进行研究，尽可能精简操作环节，减少非劳动占员，提高人员效率，促进人员的合理配置。要研究制订经营单位点均、人均指标的合理区间，针对各级机构的人员总量、结构分布制订相应的管理办法，加大对人均指标的考核力度。2009年末，柜员与后勤保障人员占比要力争下降至60%，营销人员占比要上升至30%。要探索建立内部人才市场，使之成为人员退出的缓冲渠道和人员储备库，为各单位人员结构调整提供空间，同时也为全行人力资源的合理调配提供共享平台。要根据《员工待岗培训管理办法》，成立待岗培训中心，对因能力不足或态度、行为不当等原因不能胜任工作或暂不适宜继续工作，但尚未达到劳动合同解除或终止条件的员工，通过培训实施改进和重新配置岗位。待岗培训期一般为3-6个月，最长不超过12个月。对经培训仍达不到岗位要求的员工，要根据相关法律及时解除或终止劳动关系。