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文档简介

调整人力资源部门六要素若要明白得人力资源部门调整的意义,在调整过程中要留意其价值所在。越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整,这种调整深入到了每个部门。制造企业的调整一样从生产部门开始,紧接着是市场、销售和客户服务部门。最后是要紧的职员部门---财务、信息技术和人力资源。调整过程中遇到的第一个问题是,"我们什么缘故要进行调整?"

在那个地点,所有研究看起来都在寻求同样的答案---如何通过减少成本、提升服务和利用领先技术,取得竞争优势。在调整过程中,公司通常会重新设计生产流程、改变治理模式---集中权力或下放权力、外包非核心业务。表面上,人力资源部门也同样进行调整。但深层次上,人们却有如此的疑问---人力资源部门什么缘故存在?

假如不清晰人力资源的作用和意义,那么你会认为那个部门是余外的。实际上,人力资源部门是唯独被怀疑是否有存在价值的部门。然而,既然它差不多存在,你就应该了解它什么缘故存在。

任何部门存在的缘故都在于它能为企业带来价值,这是不容置疑的。没人会设一个只花钱不制造价值的部门。既然人力资源差不多存在,那么你需要明确两个差不多问题:确实需要如此的部门吗?假如是,它又能带来什么价值?问题的答案因人而异。假如你能将企业人力资本治理的所有问题交由各部门经理或外包来处理,你就该解散那个部门。然而假如人力资源部门存在,那就应该说明:有如此一个部门,工作会做得更好、更快、更经济。

需要调整的内、外因素

多项研究说明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。然而,先别急着下结论!在砍掉人力资源部门之前,请先回忆一下是谁雇佣了这些职员并给他们下达指令的?答案是首席执行官。但即使是如此,仍旧有约20%的人力资源经理能够完成任务,并能显示其对公司有形资产增值的奉献。这些20%的经理能依照不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。

对任何调整来说,下面所列的问题差不多上专门重要的:

预期:我们应达到如何样的水平?

操纵:如何安排权力和义务结构?

竞争力:是否已预备好面对挑战?

其他所有问题和答案、难题和解决方案,都源自以上三点。

这三点能关心我们在做出决定之前,对情况的来龙去脉有个总体的认识:哪些内部和外部力量在共同起作用?简言之,发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整?

先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是:人才的获得、职员的工作效率、技术的先进性、竞争对手的打算和行动、兼并和收购、进入新市场,还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生专门多具体问题。这些因素结合起来,就构成企业需要调整的外部因素。

再看内部。服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明,这些构成了调整的要紧推动力。通常情形下,是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变,因此聘用新的人力资源部门主管,并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。成功与否六要素

通过研究美、英两国75%的企业案例,能够看出决定调整成功与否有六个要素,分别是:

业务核心:第一,同时也是最重要的,调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的以后、价值和使命有深刻的认识,同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程,如此才能明白得这些内部成员(职员和治理层)的需求。

打算:有效的打算包括几个部分:进行调整的具体措施和明确的目标打算;沟通打算;最容易遗忘的一点,具体的实施步骤;应对调整给人力资源部门及公司客户的阻碍的打算;最后,还要有对结果进行评估的方法。

沟通:沟通的重要性再如何强调也只是分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的纷乱时期尤显重要。权力转手、治理结构调整,生产流程重新设计,调整带来的震动波及企业的每个角落,职员需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起职员的惧怕,而惧怕会导致行为纷乱。

团队合作:企业的大幅调整需要团队紧密的合作,单靠少数几个人完成公司项目的情形只占极少数。企业进行调整会阻碍到每一个职员,同时人力资源部门也会留意每个职员的反应,这就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行,从而建立起共渡难关的信念。

积极参与:高级治理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则,职员可能会怀疑企业调整只是又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键,企业应指派高级治理人员领导这次调整工作。治理人员应当是威望高、工作认真、主动并有制造性、有阻碍力的人。

对标:四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标,能够萌生一些好点子、提早注意一些问题,并借鉴一些有效的方法。需要注意的是,进行实践的时候,所学的东西要和当前的环境结合起来。

评估投资回报

所有工作完成以后,你需要明白调整的结果是否达到了目标。明显,调整伊始,你就应对投资回报率设定目标,并确定评估方法。投资回报评估的一个差不多问题是,"我们要在哪些方面取得改善:服务、质量、生产力、治理水平、跨业务流程、或是其他?"

将调整前后的数据进行比较,就能够判定出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始、终止和季度进展时的情形。

将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。人们期望自己的努力能得到回报。他们需要如此的确信:"你做得不错。"或"你还能够做得更好。"如此,职员能了解自己工作的速度和进度。

有些变化来得专门快,有些变化则需要时刻。例如,职员聘请流程的调整就能够在时刻比较富裕的时候进行,或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到聘请人员的数量与工作效率的关系,假如你能在聘请工作中尽量减少聘请人手,那么就能够更多地投入到人力资源治理中更具增值成效的工作中去。你能够将部分聘请人员转至其他部门或缩减人力资源部门的规模。从成本的角度考虑,专门容易就能发觉增值成效,因为聘请成本减少了。

改善对职员的服务明显会振奋士气,进而提高生产效率,营业额也会专门快上升。这种效应

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