绩效管理培训高绩效五项管理考核含内容两篇

——让每个岗位成为利润的发动机绩效考核与管理你熟知的企业都有一个共同点什么是绩效？绩效绩：业绩。体现企业的利润目标。效：效率、效果。体现企业管理水平的成熟度。企业为什么要进行绩效管理？的落实和达成01改善组织的内部管理02指引员工的行为朝向组织的正确方向上来03绩效管理对员工有何益处？及时发现并解决工作中存在的问题挖掘个人潜能让员工收入与企业利润捆绑人产出绩效招聘安置培训开发薪酬福利员工关系人才规划工作设计员工与企业是如何通过绩效紧密联系的？关注员工收入增长关注员工个人成长一个中心=绩效增长目标统一—动力KPI+薪酬—潜力晋升+培训—活力逻辑+工具应用—执行力个人收入个人成长主观意愿度利润系统潜能三个根本三个根本=绩效驱动绩效管理中组织标准化语言是什么？

你的解决方案？你预计什么时间可以完成？你需要什么样的支持？完不成怎么办？绩效的目的：最终达成企业的公平公正企业赢合作伙伴赢绩效可实现的最终结果员工赢绩效增长模式四大步骤战略战略目标五年目标规划透过指标看本质通过本质做管理年度目标（BSC）部门目标计划（KPI）责任到人（员工OKR）绩效指标从哪儿来？

如何提取绩效指标？BSCMBO（KPI）OKROKRObjective+KeyResults了解OKR目标关键结果我们想达成什么目标我们如何实现目标有野心的，较激进的可能不那么令人舒服明确地使目标可实现可量化的，导向目标的OKR的作用更科学地思考：主要的目标更突出更高效地交流：每个人都知道什么是主要的更清晰的目标：每个人都清楚团队走了多远更集中的力量：保持个人和组织的步伐一致OKR的关键每个考核期打分每年/季度/设立一次全公司可见可测量（定量）的包括公司/团队/个人层面OKR个人/团队/公司的OKR个人团队公司确定ta要做什么不仅仅是个人OKR的简单集合，而是确定整个团队工作的优先级展现公司的发展前景，是公司最重视的目标下属的目标一般等同于上级的某个关键结果提取OKR指标的衡量标准举个栗子：渠道经理的OKR岗位：渠道经理关键岗位职责开发维护渠道代理商定期拜访客户完成销售任务拟定销售合同并签订及时回收货款拓展销售渠道和终端用户完善客户信息和销售报表OKR指标每周100个有效电话每周拜访40家新客户，回访60家老客户每月新增50个有效销售机会每月完成回款计划表90%Q4完成销售额20万元，回款18万元OKR的最终结果01020304集中力量，协调合作所有工作都与目标和关键节点紧密相连，从而支持公司目标的实现保持组织机构运行的顺畅规范行为，上下努力朝着正确方向走和上级主管一起定自己的目标遇到问题及时寻求解决之道努力达成每一个关键成果员工在OKR中做什么根据部门任务分解岗位OKR绩效监控与辅导绩效考核与反馈上级主管在OKR中做什么绩效考核正态分布图例优秀5%良好15%及格60%不及格15%差5%核算绩效奖金加薪升职

低底薪+高绩效=高收入OKR结果有啥用走出误区，排除障碍通向绩效管理成功的必经之路绩效管理的四大误区绩效管理＝绩效考核误区一认认真真的走形式误区二绩效管理是人力资源部门的事情误区三绩效管理就是为了发奖金误区四Thanks！绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理的结构（1）目标管理《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标确定的误区

宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部目标对立及不相关目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的（2）认同管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性目标的分类(1)

必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类(2)

愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。

工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈的技巧工作目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；双方签署“目标责任承诺书”。与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。（3）过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。

——我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。

——我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。目标过程管理

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标检查沟通步骤1.营造一个和谐而愉快的开始气氛；2.说明讨论的目的、步骤和时间；3.根据每一工作目标评价完成情况；4.分析成功或失败原因，指出改进方向；5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.约定再检查，评估的时间；7.签字。如何进行目标管理的督导步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成目标的保证。实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。“附件”的使用当需要一份相对的文件时；对述职报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...（4）考核管理绩效管理的含义1、企业沟通的工具：

使企业的、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：

工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：

客观和公正；4、奖励惩罚的工具：

激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。“垂直评估”考核模型考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。

“德能勤绩”考核模型考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。

“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！绩效考核评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比评级法：销售能力评估很差较差一般尚好很好大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。关键业绩指标

KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的

增加未必会有意义。业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价模型目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力目标：在北方区发展7家代理商措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期公司绩效评估EVA----经济价值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实