企业发展战略报告

企业开展战略报告.目录序言第一局部：导读第二局部：问题聚焦第三局部：宏观环境分析与行业分析第四局部：企业SWOT分析第五局部：企业的两大战略开展目标.序言现代的公司内部管理活动仅仅是管理决策者的局部职能，随着外界环境带来的挑战，使得管理决策者的职能越来越多地向战略管理倾斜。企业战略管理能力的上下决定着企业开展的前景。.第一局部：导读.知天知地知己知彼百战不殆不战而屈人之兵善之善者也

——孙子兵法.什么是战略在商战中战略就是定位，就是形成一套独具的运营活动，去创立一个价值独特的定位。其本质就是存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营。.战略的四种形式进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的的进攻。第一条进攻战的原那么：领导位置的强势是重要考量因素多数公司遇到问题时，本能反响是对自己内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益之中，忽略真正的战略。其研究对手的强弱不是要以之为标杆作为效仿，而是在确认敌情和寻找时机。第二条进攻战的原那么：从领导者强势中的弱点出击强势中的弱点，而不是随便的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的，他们只是在某一点上忽略大意了，只要你一攻击，领导者就会弥补，这样反而促使其更为完善强大。只有那些隐秘在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法防止的，因其要想防止就必须付出同时放弃其强势的代价。第三条进攻战的原那么：尽可能地收缩战线最理想的进攻状态是“单一产品〞，而非“全线产品〞，集中力量从一点上突破。.战略的四种形式侧翼战侧翼战就是开辟独有的市场，并占领之。第一条侧翼战的原那么：在无争议的地带进行发动侧翼攻击需要独特的远见。一次真正的侧翼攻击中，新产品或新效劳并没有现成的市场。这样其实也就保证了避开竞争对手，创造局部无争的市场，令对手难以在阻挡。第二条侧翼战的原那么：行动的突然性必须重视就本质而言，侧翼战就是一种奇袭，这是它和进攻战完全不同的。它不是建筑在完全的市场调查和测试根底之上的，有时甚至就是企业领导直觉的产物。第三条侧翼战的原那么：追击扩大战果和攻击同样重要许多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其它事情上去。这是严重的错误，当侧翼进攻的产品或效劳取得成功时，就应该乘胜追击，扩大战果。由于某原因，许多企业不能正确对待成功，无视未来，又会把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误，很少考虑如何稳固成功，这样还是要归于失败。.战略的四种形式游击战在商战中，游击战术也能拥有许多优势，使得小公司在巨头林立的市场中生存开展。公司的规模大小是相对而言的。竞争对手的规模的比较才是重要的，商战成功的关键就在于要针对竞争对手制订战术，而不是根据自己的情况制订战术。找到自己的根据地，虽然小但自己可以守得住这样的阵地小，但难于让大公司进攻。并且可使自己在此有绝对的优势，保持竞争的优势。第二条游击战的原那么：无论多么成功，绝不像领导者那样行动游击公司和领导型的公司是不能比较的，同时领导型公司也不是游击公司的目标。游击公司就是应该尽量做到将全部人员投入到一线工作中。一旦游击公司向领导型公司看齐时，也就是公司开始衰败之时。.战略的四种形式防御战无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位开展。第一条防御战的原那么：最正确的防御就是有勇气攻击自己由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势地位，防御者提升地位的最好方法是不断的自我攻击。也就是说，通过不断推出新产品和新效劳，让既有的产品和效劳变得过时，以此强化领导地位。第二条防御战的原那么：强大进攻必须加以封锁大多数公司只有一次获胜的时机，而市场领导者却有两次时机。如果领导者错过了自我攻击的时机，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。很多领导者不愿意阻击竞争对手，那是自负使然。而等到它们进行阻击时，为时已晚，局面已经无法挽回。商战其实就在顾客的心中展开。对于进攻者来说，要在顾客心中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。.第二局部：问题聚焦.一、秦国由弱变强并统一中国

给我们的启示

秦国

潼关中原六国.春秋时代，秦国还是非常弱小的，到了战国初期，它仍然面临着重重障碍：1、地处偏隅、人烟稀少，民族复杂，移民较多，人心松散；2、土地等资源贫瘠，物产稀薄；3、中原六国总是对它围堵排斥；4、朝廷虽有能人，领导人也多有雄心，但整个政府观念落后、追求目标简单，同时政府内人事关系、组织架构复杂、办事效率低；但军队战斗力较强。在这样的条件下，要想逐鹿中原称王简直是不可能的。.为图强盛，秦国主要采取了那些政策措施：1、商鞅两次变法，进行了农业改革〔废井田开阡陌〕、吏制改革、朝廷行政制度改革，破坏了领主的宗族制度，也限制了地主的家族制度，；2、进行了军队改革；特别是后勤体系和鼓励制度改革，也建立了阵亡伤残的抚恤制度；3、进行了人才制度的改革，广招门客，大搞心理战、宣传战；4、进行集权式财政税赋改革，鼓励经商，大大增加了政府和人民的收入；5、建立了情报网和情报收集系统，各国大臣中不少是秦国的内间；6、采取远交近攻、先弱后强、逐个击破的扩张战略。.公司目前也同样面临着类似秦国当年的诸多困难：1、公司管理平台没有搭建好，管理系统不完善；2、根底虽好，但资源缺乏；竞争优势不明显，处于市场的弱势地位；3、大多数员工观念落后、技能跟不上时代；4、竞争者强群众多，对公司的市场虎视眈眈；5、制度仍有缺陷，员工队伍的积极性和战斗力不强；在这样的条件下，公司要想取得持续的大开展是非常不容易的。.第三局部：宏观环境分析与行业分析.饲料行业状况改革开放以来，我国饲料业取得了辉煌成就。20多年来，特别近10年来，饲料工业年平均以10％左右速度增长，开展成为门类比较齐全，功能比较完善的产业体系，实现了饲料产量、产值、利税和就业人数的同步增长。2002年饲料产品总产量达8200万吨，饲料加工业产值在2000亿元左右。.饲料行业状况

我国饲料工业的开展进入了成熟阶段，由数量的扩张、快速开展，转向优化结构、稳步提高，所有制构成向多元化开展，企业组织向大型化、集中化方向开展，产品向名品化、系列化方向开展，产品结构也在调整。这些变化趋势，随着市场化程度的提高、竞争的加剧而日趋明显。.饲料行业状况饲料行业开展具有地区开展不平衡、饲料业与养殖业相互依存、饲料产品结构发生变化、饲料企业转换经营策略、主原料价格波动大等特点。在资本结构方面，我国饲料业形成了以民营资本(含外资)为主的产业资本结构。从数量上看，中国目前已有300多家外资饲料企业，90％的饲料企业都是民营企业。这种产业资本结构决定了较为开放的产业政策，并形成了竞争剧烈的市场结构。.省饲料工业蓬勃开展省饲料工业蓬勃开展。目前，省饲料工业企业已达310家，其中有骨粉、饼粕、麸皮、甜菜颗粒、草颗粒〔块〕单一原料加工企业120余家。预计2006年省加工生产配合饲料、浓缩饲料、预混料130万吨，比1998年增加63．17％，年平均增长7．8％。省根本形成了一个跨部门、跨行业、多学科、多种经济成分的具有一定规模、根本完整的饲料工业体系。.产业特征(1)、饲料业本身属于食品业，饲料平安问题突出。饲料本身的平安是生产绿色肉食品的根底，饲料平安不仅关系到被饲的动物的平安和生产效率，更直接影响到人的平安和健康。(2)、饲料业受种植业与养殖业开展的制约。饲料业的开展除了养殖业和种植业等根底性条件之外，还需要物流、营销等作为产业开展的外部支持条件。(3)、人口的增长仍是(而不是动物产品人均消费量的增加，但鸡肉除外)推动饲料产量增加的主要因素。即使在国内需求疲软的情况下，肉品出口量增加仍有助于保持饲料的产量水平。(4)、饲料产品是微利产品，企业的开展要靠规模求效益。行业产品具有同质性，价格竞争和品牌竞争是市场竞争的主要手段。(5)、行业技术和资金壁垒较低，生产要素易于获得，进出市场比较容易。.饲料工业展望饲料工业要实现三个转变量的扩张质的提高粗放经营集约经营资源消耗型资源节约型当前，饲料行业正在经历战略性结构调整的时期，速度不如起步阶段快，利润不如开始时期高。进入新世纪后转入正常开展的新阶段，在调整中开展，在开展中调整，因此，任务更为艰巨，责任更为重大。.第四局部：企业SWOT分析.企业内部优势1、体制和机制较为灵活2、营销能力强3、产品开发能力迅速4、制造能力适中.企业内部弱点1、人才储藏较少2、稳固的市场保证不确定3、财务资源较为紧张.企业外部时机1、行业的开展空间较大2、国家政策支持3、区域市场的封闭性较好.企业外部威胁1、行业内的垄断形成，行业龙头企业规模优势较大2、新的资本进入〔油脂行业〕，竞争加剧.第五局部：公司两大战略开展目标.公司战略选择：细分的经营战略细分经营战略主要是为了提高集团公司和各分公司的产品或效劳在其所处的产业和细分市场的竞争地位。饲料板块选择进攻战，实施竞争性的扩张战略。油脂贸易板块选择游击战以小博大，丰富产品线将细分