管理学原理复习框架

管理学原理概念：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程管理重要性（普遍性、必要性）管理科学性、艺术性职能层次高层管理者：对整个组织管理负有全面责任层次中层管理者分类基层管理者领域综合管理人员：负责整个组织或组织中某个事业部全部活动领域专业管理人员：专门负责组织中的某一类活动与作业者的区别：管理者要推动他人努力工作并对他人的工作结果负责。挂名首脑人际关系角色领导者联络者信息监听者角色信息传递角色信息传播者发言人创业者决策制定角色管理者混乱驾驭者决策制定角色资源分配者谈判者概念技能（高层管理者）基本技能人际技能（所有）（能力素质）技术技能（基层管理者）道德素质基本素质心理素质基本素质基础知识素质素质身体素质素质专业素质对管理的专注与热情专业素质管理知识特质性素质建立有力的个人优势（T型人才）特质性素质优异的管理团队是不同特质性的管理者有机结合科学管理理论（泰勒）古典管理理论古典组织管理理论（法约尔）行政组织理论（韦伯）前期（梅奥）霍桑试验前期（梅奥）行为科学理论人际关系学行为科学理论后期（麦克雷戈）后期（麦克雷戈）Y理论管理科学学派（伯法）系统管理理论学派主要理论决策理论学派（西蒙）现代管理理论权变理论学派经验主义学派学习型组织理论管理信息化知识管理界定政治法律环境因素经济环境因素一般环境社会文化环境因素科学技术环境因素环境分类自然资源环境因素供应商具体环境顾客具体环境竞争者管制机构相互作用环境对管理的影响相互作用管理对环境的能动作用二、计划任务：广：计划的制订、执行与管理工作的总称。狭：确定目标与任务及实现其的行动。作用（5个，P86）地位坚持明确的目的性反映人的预见性要求有明确的指导性质量、成本令人满意有可行性具体成果标目的或使命具体成果标目标：具体规定了组织及各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的战略：确立组织的基本长期目标，采取行动，分配必需的资源以达到目表现形式表现形式程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤分类规则：对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定分类规划：综合性的计划预算：是一份用数字表示预期结果的报表企业管理职能计划内容涉及范围涉及时间程序：估量机会、确定目标、确定前提、确定可供选择方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、通过预算使计划数字化。限制因素原理：妨碍组织目标实现的因素原理许诺原理：计划期限的合理选择应遵循许诺原理，必须合理确定计划期限原理投入原理改变航道原理：改变航道原理：使计划执行过程具有应变能力以目标为中心目标目标管理特点自我控制自我测定和评价成果类型：组织中心型、个人中心型、成果中心型基础：确立计划体系：制定经营目标和目标展开、分解落实目标、绘制目标体系图体系：控制程度、控制范围、控制部门成果评价：目标完成程度、目标复杂程度、工作努力程度层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略概念特点：全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性经营经营战略管理进行环境调查制定SWOT分析：企业内部优势、劣势、外部环境的机会、威胁拟定、评价和选择战略方案战略方案的落实和在实施中修改完善原则：目标分解、任务合理；统一领导、组织协调；突出重点、兼顾全局；适应变化、机动灵活。步骤：确定控制标准；检查实施，衡量成效，寻找偏差；控制分析原因，采取措施，纠正偏差；继续实施，完成战略目标。方式：避免控制、直接控制三、决策含义地位满意原则原则层级原则原则集体决策和个人决策相结合的原则整体效用的原则战略决策重要程度管理/战术决策业务决策确定性决策类型条件风险型决策不确定型决策重复程度：程序型决策、非程序型决策目标和方法：定量决策（数学模型）、定性决策（决策者的经验）目标多少：单目标决策、多目标决策发现问题确定目标确定价值准则程序拟定方案程序分析评估试验实证实施试验实证实施头脑风暴法（奥斯本）集体决策方法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法问题领域经营单位组合分析法明星领域确定活动方向现金牛领域瘦狗领域政策指导矩阵确定型决策方法费用分析法确定型决策量-本-利分析法（盈亏平衡法）风险型决策期望值法风险型决策决策树法选择活动方案悲观决策标准（小中取大）乐观决策标准（大中取大）不确定型决策折中决策标准等概率标准最小后悔值标准*量-本-利分析法：基本公式：E（利润）=S（销售额）-C（总成本）=S-V（变动成本）-F（固定成本）=(P（销售单价）-C（单位变动成本）)Q（销售量）-F（单位边际贡献）（单位边际贡献）M（边际利润）=S（销售收入）-V（变动成本）U（边际利润率）=MS=1-VQ=F+EM,S=F+EU（经营安全率）=Q-QQ*期望值法：E（第i个方案期望值）=j=1n*折中决策标准：E（调整收益值）=α×最大收益值+（1-α）×最小收益值四、组织概念：确定所要完成的任务、由谁完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。共同目标本质特征相关的结构内部规范任务目标至上原则管理幅度原则设计原则统一指挥原则责权利对等原则因事设职与因人设职相结合原则管理幅度与管理层次窄幅度组织管理幅度与管理层次宽幅度组织基基础矛盾直线与参谋明确职权关系发挥参谋作用授予必要的职权能力向参谋人员提供必要的信息权力集权和分权的相对性决定集权与分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者个性的影响。分权与授权：实现权力分散的途径：实行制度分权、管理者在工作中的授权管理者对授权应持的态度：从善如流、愿意放手让人干、允许别人犯错误、愿意信任下级、建立和使用广泛的控制。正式组织的基本特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织基本特征：自发性、内聚性、不稳定性（作用、危害、重要性）组织哲学机械式组织结构：较多从经济学意义上考虑问题、理性、逻辑组织哲学有机式结构：较多从社会学意义上考虑问题、非理性、因地制宜特点：权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制管理人员分类：直线指挥人员（对下级施令）、职能人员（业务指导）直线职能型优点分工细密，任务明确，各个部门职责有明显界限，效率较高直线职能型优点稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下易发挥组织集团效率缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同职能机构间矛盾较多缺点不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才使整个组织系统刚性较大，分工细手续杂，反应慢概念：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部制最高管理当局保持事业部制最高管理当局保持的决策权式有关资金分配的决策权优点、优点、缺点基本调价概念：根据需要从各职能部门调技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。具有较大机动性和适应性，能克服职能部门相互脱节、各自为政现象；优点专业人员和专用设备能得到充分利用；优点矩阵制结构矩阵制结构实现了集权与分权优势的结合。实行纵向、横向的双重领导，处理不当会由于意见分歧而在工作中造成冲突和推诿；缺点组织关系较复杂，对项目负责人要求较高。克服：授予项目经理全面职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。优点、缺点母子公司体制概念：以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。母子公司体制企业集团基本特征企业集团基本类型核心层企业结构紧密层企业结构半紧密层企业松散层企业跨国公司组织结构跨国公司管理传统概念虚拟组织类型基础与条件团队概念团队兴起的概念团队结构团队兴起的原因团队结构有效团队的特征团队建设的理论基础团队建设的步骤基本概念含义：组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。超个体的独特性特征相对稳定性特征融合继承性文化发展性内容：组织哲学、组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养潜层次的精神层结构表层的制度系统显现层的组织文化载体功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感塑造途径提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善生命周期理论现实意义根本目的整个宏观社会经济环境的变化外部环境因素外部环境因素资源变化的影响竞争观念的改变动因组织机构适时调整保障信息畅通内部环境因素克服组织低效率变快速决策革提高组织整体管理水平结构变化的基本趋势类型目标对人员的变革内容对结构的变革对技术与任务的改革过程程序关键因素企业再造五、领导（激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献）含义：是一种影响力，或叫做人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力；是影响群体的活动使之实现目标的过程。领导人：能把别人吸引到自己周围来的人，即别人想跟随的人理论：领导者中心说、互动说、结构说、目标说。要素：前提、主体、结构、手段、目标与管理的联系、区别决策者角色信息发布者角色“灭火队员”“裁判长”指挥作用（最突出）：两条途径：运用领导权力、通过个人魅力作用协调作用：对人们之间的关系和活动进行协调，消除不必要的矛盾和障碍，以有利于组织目标的实现。作用主要手段：沟通激励作用影响因素领导者影响因素被领导者领导环境含义领导领导奖励权力权力来源强制权力专长权力个人影响权力作用基础外在基础：职位的权威性；利益性遵从；惧怕惩罚作用基础内在基础：尊重、信赖和感情认同；敬佩和理性崇拜经纪人的假设人性假设理论社会人的假设人性假设理论自我实现人的假设复杂人的假设领导活动任务取向的领导方式领导活动方式人员取向的领导方式命令式分类组织领导活动方式说服式分类示范式运用权力范围自由活动程度集权型/独裁领导方式运用权力范围自由活动程度参与型领导方式宽容/分权型领导方式领导品质理论：领导者的才智、自信心、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心和尊重，与领导活动的有效性有很大关系。两个维度：定规维度、关怀维度；员工导向、生产导向四分图理论领导行为理论管理方格理论领导连续统一体理论参与管理理论理论权变：行为主体根据情境因素的变化而做出适当调整。菲德勒权变模型P283领导生命周期理论：领导权变理论四种领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型领导权变理论成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿（工作成熟度、心理成熟度）路径-目标领导理论：四种领导风格：指令型、支持型、成就指向型、参与型概念：是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态本质：一种心理状态，主观感受成分定性的、方向性的成分，反映了需要对特定目标的指向性成分定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度（需要是人与客观环境间积极相互作用和交往过程的产物）初生性需要（需要是人与客观环境间积极相互作用和交往过程的产物）需要产生根源次生性需要一般性需要获得满足的来源获得满足的来源分类：物质性需要、社会性需要内在性需要实质：动机的激发过程动机：由需要驱使、刺激强化、目标诱导三种因素相互作用的一种合力激励主体（施加激励的组织或个人）激励客体（激励的对象）组成要素目标（激励主体期望激励客体的行为所实现的成果）激励因素/手段/诱导物（物质的、精神的，反映人的各种欲望）激励环境（激励过程所处的环境因素，会影响激励的效果）以“恐吓与惩罚”为主的激励思想（20C前后）（泰勒）发展历程以“奖赏”为主的激励思想（20C20-40）（霍桑试验）发展历程以“工作中的奖赏”为主的激励思想（二战后）以“激励特征”为主的思想（20C70）激励因素物质性激励激励因素分类激励精神性激励分类内外在外在性激励内外在内在性激励生理的需要安全的需要需要层次理论（马斯洛）需要层次理论（马斯洛）尊重的需要自我实现的需要只有尚未满足的需要才具有激励的力量观点人的需要具有层次性必有一种需要占支配地位或主导地位ERG理论（奥尔德芙）存在需要ERG理论（奥尔德芙）关系需要双因素理论（赫茨伯格）双因素理论（赫茨伯格）激励因素保健因素成就需要理论（麦克利兰）：对成就、社交、权力的需要期望理论（弗鲁姆）归因理论强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退挫折理论强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退挫折理论综合激励理论含义：即内在激励，是指精神方面的无形激励特点：隐蔽性、成本小精神激励事业激励：工作目标激励、工作过程激励、工作完成激励精神激励激励声誉和地位激励：声望激励、荣誉激励、参政议政激励权力激励：经营自主权激励、企业控制权激励升迁和解职威胁道德和情感激励机-机沟通人-机沟通自我沟通（基础）分类人际沟通（情感色彩最浓）人-人沟通小组沟通（较正式环境中）公共场合沟通（高度结构化的信息）跨文化沟通（核心问题：消除文化障碍）重要性：是凝聚剂、是实现领导职能的基本途径、是联系的桥梁、是个人价值得到确认的关键因素。特征：主体：人或社会组织；发生在管理和商务活动中；管理沟通是有媒介的沟通行为；管理沟通以语言工具为主体；心理因素对沟通的影响效果很大。信息源（发送者）信息接受者（听众）信息（能打动对方的；对方所需要的）构成要素渠道：口头与书面渠道、正式与非正式渠道沟通反馈沟通环境噪音：理解和准确解释信息的障碍信息发出（编码）过程信息传递过程信息接收（接收、解码、理解）信息反馈目的：被对方接收、理解、接收，引起对方反响（改变行为或态度）方向：下行沟通（组织中最主要的方向）、上行沟通、平行沟通、斜向沟通按信息符号承载媒体划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介分类按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通（5个特点）