供应链与物流管理课件

供应链管理理论

供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库存理论、采购理论、物流理论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。本部分将着重介绍供应链管理理论，为清晰描述供应链的内涵、全方位展现供应链管理的理论精髓、深层次剖析供应链管理复杂的结构框架创造条件。本章内容库存管理基本知识库存策略存在的问题供应链管理模式下的库存策略联合库存管理供应商管理库存的模式协同式供应链库存管理供应链库存优化的方法第二章供应链管理库存理论

库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。2.1库存管理基本知识2.1.1库存的概念1、库存的定义（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。为什么会有库存？企业进行仓储主要有以下四个基本原因：●降低运输－生产成本●协调供应和需求●辅助生产●辅助市场销售

联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。通过仓储降低运输－生产成本的案例粗略的成本估算（针对需要印刷500万册资料的典型活动）从工厂直接运输通过35个仓库运输成本变化生产成本500000425000－75000运输成本

至仓库050000+50000

至当地250000100000-150000仓储成本075000+75000总计750000650000－100000运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。2、库存的功能

表现在对资源的平衡上：（1）客户资源平衡（2）生产资源平衡（3）运输资源平衡3、库存的分类

（1）库存可能存在于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。

（2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。

（3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格－数量折扣计划和库存持有成本等因素。

（4）企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。4、库存的成本构成

（1）订货成本（2）库存持有成本①过时成本；②损坏/报废；③税；④保险；⑤存储；⑥资金（机会成本）。（3）缺货成本2.1.2库存控制的制约因素1、库存的影响（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题2、库存控制的制约因素（1）服务水平的需要（2）顾客需求的不确定性（3）仓库储存的产品种类数（4）库存补充的提前期（5）运输（6）信息处理能力（7）管理（8）资金（9）价格和成本3、库存管理的衡量指标（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率

国内某大型企业2002年、2003年库存规模与国外先进企业情况的比较。

某大型企业国外先进企业2002年2003年前期平均当期平均最小值最大值库存物资总值占总采购额的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%库存物资总值占销售额的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%需求－供应之间的失调顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相配而产生的，也就是说，库存是为了弥补需求和供应之间的失调。

企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。改变需求－供应失调的办法：需求预测需求预测是企业所有部门（包括物流、营销、生产和财务部门）进行规划和控制的基础，所以需求预测的水平对企业整体至关重要。许多需求是有一定的规律的，如图所示。需求预测也有许多定性和定量的方法。普通产品的需求模式举例库存结构、库存量的不合理由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本？库存是多了还是少了？

2.1.3传统库存控制的方法如何优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、60天订货法则2、ABC分类法一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。ABC分类标准

A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。ABC三类物资的区分标准

第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量。第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。举例某企业的库存物资总数为3421种，其供应金额（M）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。其ABC分类情况见下表。在3421种物资中，供应金额占全年供应总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；B类物资占供应金额的17%，占全部品种19.4%的672种；C类物资只占供应金额的8%，但有2421种，占全部品种的71%。ABC分类库存管理表ABC定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该类总金额定额的查定方法消耗定额技术计算法现场查定法经验估算法周转库存定额按库存论的不同条件下的数学模型计算按库存论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季节或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量控制得低较大允许较高分类管理方法管理类别3、订货点法在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：

R＝DT

式中，R—用单位数表示的再订货点；D—平均日需求量；T—平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：

R＝DT＋SS

式中，SS—为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。订货点法库存管理的最基本的策略有4种：

第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；

第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；

第三，周期性检查策略；

第四，综合库存策略。库存策略（1）（Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。

适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。

（2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略

基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。（3）（t,S）策略：周期性检查策略

基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。

适用于：不很重要的或使用量不大的物资。

如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。

（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略

基本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。4、经济订货批量法维持成本订货成本总成本最经济的订货数每年订货数0金额经济订货批量

（1）基本经济批量模型

假设：

•只涉及一种商品；

•年需求量已知；

•一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；

•订货提前期不变；

•各批量单独运送接收；

•没有数量折扣。

C——某商品每年的总库存成本

D——某商品每年的需求总量

CR——某商品每次订货的成本

H——某商品的单位年储存成本

Q——每次订货的数量

则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即：

C=（D/Q）×CR+（Q/2）×H

由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为

全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为

，每次订货之间的间隔时为T=365/N。例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：

在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：

N=D/Q*=360000/3000=120（次）

平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）

每次订货之间的时间间隔为：T=365/N

3（天）

全年总库存成本为：（2）数量折扣条件下的经济批量模型

具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤：

第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量；

第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较；

第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50

箱的购入成本为每箱20元，50—79箱的是每箱18元，

80—99箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试确定最佳订货量及总成本。

解：

因此一年购买816箱的总成本以每批70箱计算为

TC70=购入成本+订货成本+库存成本

=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H

=18

816+（816/70）

12+（70/2）

4=14968（元）

以每批80箱计算为

TC80=17

816+（816/80）

12+（80/2）

4=14154（元）

以每批100箱计算为

TC100=16

816+（816/100）

12+（100/2）

4=13354（元）

因此每次100箱是最佳定货量。5、离散订货批量（1）批量对批量（2）定期订货批量（3）时间序列批量2.2库存策略存在的问题2.2.1库存控制的意义

库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。2.2.2库存控制的问题（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差（3）缺乏准确的交货状态信息（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性（7）库存控制策略简单化（8）忽略了产品流程设计的影响2.3供应链管理模式下的库存策略2.3.1供应链管理中的“牛鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。牛鞭效应

“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。案例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品—一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。2.3.2传统的库存管理模式供应商库存规则库存量制造商库存规则库存量顾客库存规则库存量订货订货消费者需求预测传统的、由订单驱动的供应链2.3.3供应链管理中的库存策略

在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：

第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。

第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。供应商原料库存制造商在制品顾客商品库存SR：库存规则；S：库存量；DP：供货计划表示：SR+S+DP表示：DP消费者仓库库存材料库存家庭库存产品库存仓库库存预测新型的、贯穿供应链企业的供应计划推测型营销体制实需对应型营销体制产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品种类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人中介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异

2.4联合库存管理2.4.1联合库存管理思想

在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。

1、联合库存管理的定义联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。分销商库存供应商库存制造商库存原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模型2、联合库存管理的优点（1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。2.4.2联合库存管理的实施方法（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道（4）建立利益分配机制和激励、监督机制2.5供应商管理库存的模式2.5.1供应商管理库存的概念

供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）是供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是：（1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。（2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。

（3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。（4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。

实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。

VMI协议：

VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。固定价格零库存供应商承担100%风险激励机制企业提供100%机遇创新机制风险转移模型

2.5.2供应商管理库存的模型VMInVMI2VMI1用户下游库存供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织VMI模型

2.5.3战略伙伴间的框架协议价值分配与利益冲突技术扩散与服务协作风险分担与利益共享信息组织与沟通性物流均衡化供应链节点企业之间要处理的关系共同远景相互信任相互配合信息共享利益共享

凝聚力成功伙伴关系的构成要素类型内容说明基础部分（1）定义（2）语法规范（3）文本规范对涉及到供应链管理模式的名词、供应链协议的名词进行严格的定义，对供应链协议的语法、文本进行规范化。操作部分（4）供应链的组建和撤消（6）供应关系的确立与解除（7）信息的传递、收集、共享与发送（8）供应、分销与生产的操作（9）资金结算规定供应链如何运营法律部分（5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务（10）纠纷仲裁与责任追究保证供应链的安全和正常运营供应链协议文本的内容2.5.4战略伙伴间的信息共享1、战略伙伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供应商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来应用。企业与供应商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划等信息，如图所示。企业信息系统（企业端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划企业信息系统（供应商端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划网络VMI的运行结构2、战略伙伴间信息共享的层次（1）外部信息交换（2）内部信息交换（3）信息系统的集成2.6协同式供应链库存管理2.6.1CPFR的概念及特点协同规划、预测和补给（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）

CPFR有利于实现伙伴间更广泛深入的合作：（1）面向客户需求的合作框架；（2）基于销售预测报告的生产计划；（3）供应过程中约束的消除。2.6.2CPFR供应链业务数据的处理共同业务计划分销商业务计划制造商业务计划供应商业务计划POS分销中心数据CPFR数据库销售预测CPFR数据流程2.6.3CPFR供应链的实施内部管理层系统管理层运作层决策层联盟的目标战略决策……CPFR供应链体系结构CPFR供应链的实施步骤：（1）制定框架协议；（2）协同制定商务方案；（3）销售预测；（4）鉴别预测异常；（5）协商解决异常；（6）订单预测；（7）鉴别预测异常；（8）协商解决预测异常；（9）生产计划生产。2.7供应链管理库存优化的方法1、企业库存优化的方法（1）信息共享（2）建立合作伙伴关系（3）充分利用社会资源2.7供应链管理库存优化的方法2、供应链管理库存优化方法（1）信息共享（2）实现供应链同步化（3）创新运输集成模式1、什么是库存？它具有哪些功能？会产生什么影响？2、按功能划分，库存可以划分为哪些基本类型？3、试分析库存的成本构成和库存管理的衡量指标。4、当前库存控制中存在哪些问题？产生的根源是什么？5、阐述库存控制的意义和库存控制的制约因素。6、库存ABC分类法具有哪些意义？7、为什么需要平衡服务水平和库存量？8、传统的经济订货批量策略有哪些不足？为什么？9、为什么会出现“牛鞭效应”，它会给企业带来什么影响？10、推测型营销体制与实需对应型营销体制存在哪些差异？产生差异的根源在哪？11、为什么说“进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有保险动机“？12、为什么说供应商管理库存是企业转移风险和成本的途径？13、什么是JMI？它具有哪些优点？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？16、单一企业和供应链库存优化的方法有什么不同？17、综合分析供应链体系中库存管理的价值？如何理解“库存是一把双刃剑”的说法？18、试分析信息代替库存的意义和作用是什么？如何才能实现？思考题本章内容供应链中采购管理的价值供应链中采购管理的决策过程供应链中的伙伴供应商关系早期供应商参与策略第三章供应链管理采购理论3.1供应链中采购管理的价值

在全球范围内，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。

（1）将采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合；（2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系；（3）将采购重点从降低成本转向提高收入。3.1.1采购管理的作用1、采购职能可以将企业的职能粗略地划分为采购、生产和销售，在每一部分中还可进一步加上存储过程。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。要是在这个环节出现问题，就会从起点处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。2、采购管理在供应链中的作用首先，采购管理的最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大地提高整个物流过程的效率。其次是排除了浪费和重复努力。3.1.2采购管理的目标1、采购管理目标的分类实际目标形式目标材料管理

材料管理的子任务技术性材料检验、修旧利费、报废、回收采购物流子任务采购物流企业内部物流生产物流销售物流子任务：销售物流

材料物流企业内材料运输，材料储存，材料转运采购管理固定资产和设备采购服务采购……信息采购材料采购采购管理、材料管理和物流管理的划分2、采购管理形式目标的优化（1）成本分析（2）效益分析3.2供应链中采购管理的决策过程采购计划编制输入工具和技术输出询价计划编制输入工具和技术输出供应商选择输入工具和技术输出合同管理输入工具和技术输出询价输入输出工具和技术合同收尾输入输出工具和技术采购管理过程3.2.1采购计划策略1、信息共享策略2、采购计划编制策略3.2.2采购过程管理策略1、询价过程管理2、合同过程管理供应链管理条件下的采购管理从为库存的采购转变为订单的采购供应链系统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的，采购工作也不例外。从采购管理向外部资源管理转变外部资源管理指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和供货及时。从一般买卖关系向合作伙伴关系转变在供应链管理的条件下，采购管理是供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题解决创造了条件。

准时化采购（JIT）准时化采购是适合于供应链管理条件的一种先进的采购模式，它的基本思想是：在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量，提供恰当的物品。准时采购需要供应商的支持和合作，包括物料调配、货物运输、生产制造等一系列内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短提前期，提高购物质量，获得满意交货及服务等效果。3.3供应链中的伙伴供应商关系买卖交易供应商战略供应商商品供应商低低低高高高资产特性管理成本战略重要性市场e化程度竞争关系合作关系低高供应链支持不同类型的伙伴供应商关系3.3.1

建立伙伴供应商关系的意义和目的1、建立供应商伙伴关系的意义（1）识别价值源（2）采购管理的目标从保持成本转向提高收入（3）实现有效采购2、建立伙伴供应商关系的目的（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；（2）应用JMI、VMI和CPFR等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计；（4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。3.3.2

伙伴供应商关系的建立1、供应商选择的标准（1）对企业具有重要的战略意义；（2）具有长期的合作关系；（3）供应商具有垄断地位，或者产品处于供不应求的市场地位；（4）与企业许多业务都有联系。2、供应商评价的因素综合评价指标体系细分因素层具体因素层目标层生产能力企业业绩企业环境质量体系供应商综合评价指标体系3、供应商选择的步骤比较新旧供应商修改评价标准反反馈馈1.分析市场竞争环境2.建立供应商选择目标3.建立供应商评价标准4.成立评价小组5.供应商参与6.评价供应商7.建立供应商合作关系工具技术选择伙伴供应商的评选过程核心企业如何选择合作伙伴供应链合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供应商关系的区别如下表所示。传统供应商关系供应链合作关系交易的主体物料物料＋服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（质量、交货期等）供应商规模及供量小大供应商数量多少（少而精、长期紧密合作供应商稳定性变化频繁相对稳定、长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具开放性信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对质量负全部责任）选择范围当地投资评估在国内外广泛评估可增值的供应商

根据合作伙伴在供应链中增值作用的大小和竞争力的强弱，可将合作伙伴分类如下。增值作用大增值作用小竞争力强竞争力弱有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴普通合作伙伴

在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标，不同的价值取向，选择不同的合作伙伴。对长期合作需求，应选择战略合作伙伴；对短暂市场需求，可选普通合作伙伴，以求成本最小；对中期需要，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应选择竞争性/技术合作伙伴或有影响力的合作伙伴。供应商控制流程供应商管理的事前、事中和事后控制流程，能够进一步规范供应商管理流程，从深层次上挖掘供应商资源、规避资源风险，增强企业对资源控制能力。从供应商角度出发，准入前为事前，签订合同进行交易前为事中，签订合同后为事后（如图所示）。供应商档案准入事前签订合同事后事中阶段选择交易供应商评价资格预审反馈3.4早期供应商参与策略

早期供应商参与（EarlySupplierInvolvement，ESI）是为了满足供应商管理高级阶段的要求，是建立真正的伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素。3.4.1早期供应商参与的发展1、早期供应商参与的定义在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参与产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术，这就是早期供应商参与。2、早期供应商参与的原因（1）面临激烈的竞争（2）技术进步的加速（3）价格的敏感性（4）技术复杂性的增加（5）产品的扩散力度（6）内部产能的限制（7）致力于核心业务（8）优秀可靠的供应商3、早期供应商参与的优点（1）企业的优点第一，缩短产品开发周期第二，降低开发成本第三，改进产品质量（2）供应商的优点第一，竞争的优越性第二，研发的有效性4、早期供应商参与的影响因素环境因素时间企业的组织结构设置竞争社会与行业规范技术环境因素竞争时间技术供应商能力社会与行业规范国家文化传统行业特点国家法制经济体制技术企业的组织结构设置机构设置运作机制竞争早期供应商参与的影响因素3.4.2早期供应商参与的策略提供信息设计反馈零部件开发部分开发系统开发提供信息设计反馈零部件开发部分开发系统开发供应商期望参与层次企业期望参与层次早期供应商参与的层次②低技术的消费品如-化妆品顾客响应高边际利润③前景看好的创新产品如-医药市场统治的优势高边际利润①农矿产品品如-汽油巨大市场低边际利润④成熟的相似产品如-汽车巨大市场低边际利润产品的性能水平可实现的预期价位高高低产品差异化、创新和成本优势3.4.3早期供应商参与的管理企业职责供应商职责①配合供应商，明确与供应商的关系；②提供企业新增项目的有关材料及改造计划，根据早期供应商参与的特点签订契约；③向供应商提出保密要求，并签订保密协议；④提出有关质量、成本及交货的要求；⑤针对产品模型、批量生产及生产材料等开发计划和时间进度进行沟通。①对选定的产品及设计就质量、成本、交货进行风险评估；②提供生产制造建议书；③在质量、成本、交货方面协同企业进行分析、设计和开发；④按企业提供的信息，提出详细的材料、工模具及开发成本分析。早期供应商参与职责划分

1、如何理解采购管理作为新的经济效益增长点的作用。2、采购管理可以划分为哪些目标？它们之间有什么关系？3、分析在供应链体系中，采购管理和物流管理的关系。4、如何分析采购方案的优劣？包含哪些因素？5、采购管理包含哪些过程？分析各个环节的关系。6、信息共享对采购计划编制有哪些影响？7、详细阐述采购计划的输入和输出过程。8、分析供应商选择在询价管理中的作用，询价管理的关键是什么？9、合同管理包含哪些基本过程，如何理解“合同管理是采购管理的灵魂”。10、为什么有些合同中会包含规范？有哪些类型？11、举例说明有哪些合同类型，合同类型与风险之间存在什么样的关系。12、合同谈判双方的目标是什么？采取什么战术？13、合同收尾包含哪些过程？14、阐述供应商的评价选择的多目标性，以及建立伙伴供应商关系的目的。15、试分析建立伙伴供应商关系的意义。16、供应商评价因素有哪些？存在什么样的层次关系？17、描述伙伴供应商的评选过程。18、所有的企业都需要实施早期供应商参与策略吗？为什么？19、分析早期供应商参与策略和产品创新之间的关系。20、实施早期供应商参与策略给企业管理带来哪些复杂性？21、如何理解“供应商的成本就是企业的成本”的观点？思考题本章内容物流概论物流管理理论体系第三方物流电子商务物流方案物流信息系统第四章供应链管理物流理论4.1物流概论

物流是指物质实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的集成。物流开支约占美国国内生产总值的10%，大约是每年10000亿美元。1989－1999年美国的物流开支全球每年的物流开支超过3.5万亿美元，约占世界上所有国家GDP总和的20%。全球物流开支多数美国公司在物流上的支出占销售收入的8%－15%。全球物流开支与各行业销售收入对比企业的“第三利润源泉”－物流

第一、二利润源泉：节约材料（物力）成本、提高劳动生产率。第三利润源泉：通过高效的物流来谋求利润的增加。

企业的经营优势：从第一、二利润源泉转向第三利润源泉。“第一利润源泉”－资源领域通过廉价原材料、燃料以及依靠科技的进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润。同样的产品，在原有的生产条件下，需要100元的物质消耗才能生产出来，如果有人有90元的物质消耗即可生产出来，他就会获得多于同业者10元的利润。假冒伪劣商品之所以盛行，道理似乎也在于此。

这种降低物质资源消耗方式的利润之源，虽然形态各异，如开发廉价替代原材料、对废旧物资的再生利用等，但无一不是以先进的科学技术和社会生产条件为先决条件的。科学技术的发展水平，必然制约着这一利润源泉的更深入的开发。“第二利润源泉”－人力领域通过廉价劳动力以及依靠科技的进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动力消耗从而降低成本，增加利润。在现有的社会生产水平和相同的劳动强度和条件下，当其他生产者以平均10小时生产一件某种商品时，如果有人以平均5小时生产同样的一件，他就能获得扣除成本后2倍于其他生产者的利润。

劳动效率的提高，劳动消耗的降低，也受到社会科学技术水平的极大制约。生产的机械化、自动化程度不断提高、生产工艺的日趋程序化、规范化使得“第二利润源泉”也基本无“泉”可掘。更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。“第三利润源泉”－物流领域物流成为“第三利润源泉”是基于两个自身能力：（1）物流在整个企业战略中，对企业营销活动的成本发生重要影响，物流是企业成本的重要产生点。通过物流合理化、现代化降低成本，支持保障营销和采购等活动。（2）物流活动最大的作用，并不仅仅在于为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，更重要的是在于提高企业对用户的服务水平进而提高了企业的竞争能力。宝洁公司从物流管理中获得的收益：＊仓库中的库存量从19天降至6天＊年库存周转次数从19次增加到60次＊配送中心的设施设备得到充分利用，车辆利用率提高了4%－12%

＊存货可获得性从96.4%增加到99.2%

＊客户订货数量增加了30%

＊市场份额增长了4%

＊退货率降低了60%

＊货物残损率减少了20%－40%采购成本及供应物流成本下降对利润的影响与销售对利润影响的比较情形一情形二（采购成本减少5%）情形三（物流成本再减少10%）情形四（同样利润所需销售额）销售额1000100010001325采购成本500475475662.5物流成本5047.542.7566.25其他成本350350350463.75利润100127.5132.25132.550%10%10%5%10%10%50%10%10%第一利润源泉第二利润源泉第三利润源泉企业的经营优势4.1.1物流的概念1、物流的定义

1998年10月美国物流管理委员会修改了物流的定义，将物流定义成供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）的一部分。物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的正向和逆向流动过程，以及为使能有效地、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。原材料市场消费市场经营活动采购生产销售采购物流（PhysicalSupply）生产物流（Production）销售物流（PhysicalDistribution）广义物流（BusinessLogistics）物流的基本概念社会流通系统物流商流资金流信息流物的流通信息流通原始市场增值市场物流系统图2、物流的特点

（1）系统性生产销售关联活动产品计划选址决策材料采购关联活动服务标准价格包装销售地点生产活动质量管理生产计划能力计划设备管理设计测量市场营销促销市场研究产品组合销售管理物流配送库存维持订货处理仓库原料加工物流与生产和销售的界面

（2）复杂性（3）成本高（4）生产和营销的纽带3、物流的发展趋势厚重长薄轻短产品推动客户拉动4.1.2物流的理念（1）物流是制造商的产品工艺流程（2）物流管理的核心是在供应链中流动的存货（3）物流系统的功能目标是满足客户需求（4）运输和储存管理必不可少（5）物流服务具有可传递性（6）物流一体化的要求（7）企业是赢利性组织4.1.2物流的理念（6）物流一体化的要求物流信息流实物配送制造支持购买获取供应商客户

物流一体化面向消费者的一体化物流customerPERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa

产品

包装

集装单元化

成品仓库配送

商场REWE货架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu

按商场点菜单配货运输

运输托盘化按订单配货

配送中心4.1.2物流的理念（7）企业是赢利性组织信息流物流资金流供应商消费者商流供应商和消费者之间的交互过程1、物流的时间价值（1）缩短时间创造价值（2）弥补时间差创造价值（3）延长时间差创造价值4.1.3物流的价值2、物流的空间（场所）价值（1）从集中生产场所流入分散需求场所创造价值（2）从分散生产场所流入集中需求场所创造价值（3）从低价位的生产场所流入高价位的需求场所创造价值4.1.3物流的价值2、物流服务的附加价值物流也可以通过服务增加附加价值。“物”通过加工而增加附加价值，取得新的使用价值，这是生产过程的职能，是生产领域常用的手段，而不是物流的本来职能。4.1.3物流的价值4.2物流管理理论体系物流资源物流成本物流时间物流绩效良好的客户关系物流管理体系1、物流管理的战略目标（1）缩短物流管道（2）增加管道透明度（3）物流作业系统化4.2.1物流管理概论2、物流管理的特征（1）以提高客户满意度为第一目标（2）着重整个流通渠道的物流运动（3）以整体最优为目的4.2.1物流管理概论采购理论生产理论物流理论销售理论低价格购入短时间购入大批量订货在库数量少扩大生产、生产合理化较长的生产流水线固定的生产计划大批量生产降低成本大批量订货充裕的时间低在库水准大批量运输销售额增加、市场份额扩大高在库水准进货时间迅速、客户服务水平高多品种各部门理论

（4）既重视效率更重视效益（5）以信息为中心的实需对应型的商品供应体系（6）对商品运动的一体化管理4.2.1物流管理概论3、物流管理的发展趋势（1）由客户服务转向客户关系管理（2）由竞争转向合作（3）由预测转向实测（4）由经验积累转向变迁策略（5）绝对价值转向相对价值（6）由功能整合转向过程整合4.2.1物流管理概论3、物流管理的发展趋势（7）由垂直整合转向横向整合（8）由信息保守转向信息共享（9）由培训转向知识学习（10）由财会管理转向价值管理4.2.1物流管理概论流程文书工作重点是支出反应式的，焦点是当前的计划和补货进出运输分开组织供应链成员之间缺少合作在组织结构中地位较低，没有组织权力数据是历史性的历史需求和出货驱动补货仓储运输物料处理货场劳动等职能各自分散历史需求和出货驱动补货决策高级别的业务存在联合成本物流对公司的帐本底线贡献很小向物流/仓储/运输经理汇报以跨部门团队为导向把配送资源计划和主生产计划过程相关联整合进出物流在组织结构中地位更高，能影响最高管理当局的战略，但没有准确性通过前瞻性的库存和配送，提高顾客满意度对完成进度、顾客满意度、库存风险和投资进行平衡可以得到即时的数据，但是不能使之贯穿整个供应链管理延伸企业的物流需求积极参与公司的战略规划实行产品定制化，更好地满足各种顾客的需求对原料、半成品以及销售点增加增殖作业和过程将物流规格集成到产品规格之中利用信息技术，对供应链上的物料和产品进行即时跟踪实现全面绩效衡量采用跨部门团队进行工作，适当时候引入顾客和供应商通过设定一个物流流程改善倡导者的咨询人员，提高物流链的竞争力前瞻性原始级机械性世界级12345678910世界级物流管理世界级物流管理的发展1、物流成本的概念与构成（1）物流过程的研究设计、重构和优化等费用；（2）物流过程中的物质消耗，如固定资产的磨损，包装材料、电力、燃料消耗等物品在保管、运输等过程中的合理损耗；（3）用于保证物流顺畅的资金成本，如支付银行贷款的利息等；（4）在组织物流的过程中发生的其他费用，如有关物流活动进行的差旅费、办公费等；（5）从事物流工作人员的工资、资金及各种形式的补贴等；（6）在生产过程中一切由物品空间运动（包括静止）引起的费用支出，如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。4.2.2物流成本管理2、物流成本管理在物流管理中的作用

（1）从宏观上看，物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，从而以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，减少资源消耗，为社会节约大量财富。

（2）从微观上看，由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平；物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以获得相对低廉的价格，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并为企业带来更多的利润。4.2.2物流成本管理3、物流成本管理的措施（1）加强物流成本的计算（2）树立物流总成本观念（3）科学管理库存，减少隐性成本（4）通过效率化的配送降低物流成本（5）采用一贯制运输和物流外包降低物流成本（6）削减退货成本降低物流成本（7）借助物流信息系统控制和降低物流成本（8）通过供应链管理提高物流服务削减成本

4.2.2物流成本管理1、物流时间分类（1）运输时间（2）产品加工时间（3）库存时间（4）等待时间（5）交接时间

4.2.3物流时间管理2、物流时间管理的途径（1）运输时间的管理（2）加工时间的管理（3）库存时间的管理（4）等待时间的管理（5）交接时间的管理4.2.3物流时间管理3、基于时间的竞争

20世纪70年代以前，成本是主要的竞争优势，80年代是质量，90年代是交货时间，即所谓基于时间的竞争。基于时间的竞争是由波士顿咨询公司顾问乔治·斯托克（George

Stalk）和托马斯·候特（Thomas

Hout）提出来的，他们在《与时间竞争》一书中提议在每个过程中的每个阶段都要尽量地压缩时间。

4.2.3物流时间管理1、物流绩效管理概念及主要内容（1）物流对象的质量

1）数量保护

2）质量保护

3）灾害预防（2）物流服务质量（3）物流作业质量（4）物流工程质量4.2.4物流绩效管理2、物流绩效管理的特点（1）全员参加管理（2）全过程质量控制（3）全面整体管理4.2.4物流绩效管理3、加强物流绩效管理的基本途径（1）树立物流整体绩效管理思想（2）建立有效的物流绩效管理信息系统（3）加强物流绩效管理的主要措施4.2.4物流绩效管理物流的观念和学说

黑大陆学说：著名的管理学权威德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域，所以，“

黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。

物流冰山学说：是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他专门研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山”。其特点是大部分沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一部分。42.73%57.23%向企业外部支付的物流费企业内消耗的物流费

总物流费11.55%60.15%28.3%材料费

制造成本

销售费管理费自家物流费

委托物流费

效益背反学说：是物流领域中很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如，包装问题，包装方面每少花一分钱，这一分钱就必须就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但是，一旦商品进入流通之后，如果简略的包装降低了产品的防护效果，形成了大量损失，

就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减。

成本中心学说：物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重要的产生点，因而，解决物流的问题，

并不主要是为要搞合理化、现代化，不主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以，成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库”

等说法正是这种认识的形象表述。

服务中心学说：代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的作用，并不在于为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高企业对用户的服务水平进而提高了企业的竞争能力。因此，他们在使用描述物流的词汇上选择了后勤一词，特别强调其服务保障的职能。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本

增加利润。

战略学说：是当前非常盛行说法，实际上学术界和产业越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置，企业战略是什么呢？是生存和发展。物流会影响企业总体的生存和发展，而不是在哪个环节搞得合理一些，省了几个钱。4.3第三方物流

第三方物流随着物流产业发展而发展，是物流专业化的重要形式。物流产业发展到一定阶段必然会出现第三方物流，而且第三方物流的占有率与物流产业的水平之间有着非常紧密的相关性。国外发达国家的物流产业实证分析证明，独立的第三方物流至少占社会的50%时，物流产业才能形成。所以，第三方物流的发展程度反映和体现着一个国家物流产业发展的整体水平。4.3.1第三方物流简介1、第三方物流的定义第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）的定义为：“物流渠道中的专业化物流中间人，以签订契约的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务。”2、第三方物流的特征（1）关系契约化（2）服务个性化（3）功能专业化（4）管理系统化（5）信息网络化（6）资源共享化3、第三方物流的分类物流公司一般分成三种类型：

一是资产密集型的交通运输商；

二是物流信息技术服务商，包括软件公司、供应链信息管理商、贸易信息管理商和网上运输市场；

三是第三方、第四方物流商，包括货运代理商和契约物流服务商。第三方物流企业的形式可以通过以下三种方式实现第三方物流（1）资产型第三方物流（2）管理型第三方物流（3）优化型第三方物流（1）资产型第三方物流第一种类型资产指机械、装备、运输工具、仓库、港口、车站等可从事实物物流活动的资产第二种类型资产指信息资产，包括信息系统硬件、软件、网络及相关人才等资产以自有资产作为客户服务重要手段向客户提供稳定的、可靠的物流服务需要投资较大灵活性不够（2）管理型第三方物流不把拥有第一种类型资产作为向客户服务的手段主要拥有第二种类型资产以管理、信息、人才等优势作为核心竞争力信息技术是管理型第三方物流赖以存在的先决条件可以成为供应链的主导物流企业最大优势是可以有效运用虚拟库存等手段获得较低的成本（3）优化型第三方物流完全拥有管理型第三方物流在信息、组织、管理的优势同时建立必要的物流设施装备系统，而不是全面建设这种系统获得上述两种第三方物流的优点避免了过大投资、系统灵活服务水平不足的缺点4.3.2第三方物流服务的内容1、第三方物流的服务内容第三方物流服务内容主要集中在共同运输、车队管理、订单履行、产品回收、搬运选择、物流信息系统、运价谈判、产品安装装配、订单处理、库存补充、客户零配件等。4.3.2第三方物流服务的内容物流功能西欧（%）美国（%）共同运输7454车队管理5649订单履行5130产品回收5124搬运分拣393物流信息系统2619运价谈判1330产品安装装配108订单处理103库存补充85客户零配件33欧美企业利用第三方物流的服务率4.3.2第三方物流服务的内容2、第三方物流管理的特征（1）第三方物流管理是建立在信息技术基础之上的电子化物流（e-logistics）；（2）第三方物流管理是第三方物流经营者与物流消费者之间的战略联盟，并不是一般意义上的买卖关系；（3）第三方物流管理中的第三方物流经营者是物流消费者的战略投资人，也是风险承担者；（4）资源集成化和利益一体化是第三方物流管理的利润基础。4.3.3第三方物流的作用

第三方物流在物流资源优化方面具有明显优势，可以帮助物流消费者采用供应链策略管理物流，处理供应链末端的任务，如退货和产品包装。遵循供应链管理体系的基本原则，尽可能在靠近消费者的地点和时间完成产品交付。第三方物流企业通过遍布全球的运送网络和服务网络大大缩短了交货期，有助于改进顾客服务质量。1、企业实施第三方物流的原因

（1）降低作业成本3PLs服务节约成本线路重新设计和最优化10%~15%封闭路径的专一服务15%运输模式转换10%~15%核心运输商管理和通路搭配5%~10%运费谈判和审计4%~5%入货运输整合以及运输模式选择20%~25%逆向物流10%~15%专业化运输商地点整合10%~12%库存及维持库存成本7%~10%1、企业实施第三方物流的原因

（2）致力于核心业务（3）减少资金积压（4）降低库存（5）提升企业形象（6）拓展国际业务（7）整合供应链管理2、第三方物流的业绩评价

基于活动的成本分析（Activity-basedCosting,ABC）4.3.4第三方物流的发展1、第三方物流迅速发展的原因

第一，客户逐渐接受了外包模式；第二，以第三方物流经营者提供的广泛的解决方案为导向的服务，在物流市场中占据了有利的地位。2、第三方物流发展应注意的问题（1）信息共享平台建设（2）物流网络优化（3）物流增值性服务（4）在自理和外包方式中抉择（5）规模化经营YESYESYESNONO物流子系统是否为企业核心能力物流功能是否有战略意义保持领先地位物流按功能分类完成物流功能的设施和资金完成物流功能的设施和资金成本是否有竞争力成本是否有竞争力第三方物流自理YESYESYESNONONONO自理物流与外包物流决策模型3、第三方物流的发展模式

第三方物流的发展经历了三个阶段：

（1）80年代，传统运输公司发展成为第三方物流；（2）90年代早期，第三方物流进入了如TNT、DHL和FedEx等公司；（3）如今，第三方物流已经进入了消费、金融和IT管理等公司。3、第三方物流的发展模式

第三方物流有两个可供选择的发展模式：

一是以零售业和大型制造企业等大货主为依托，按照委托企业的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能，并重整业务流程。为特定的生产制造企业或者特定的货种提供专业化的物流服务。

二是作为更大的物流系统的子系统提供阶段性的延伸服务，如与跨国物流公司接轨提供国内的物流服务。3、第三方物流的发展模式综合业务公司3PL标准运输公司传统仓储业务公司高中低高中低解决问题的能力客户适应能力第三方物流的发展第三方物流的实现方式

一是货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理，物流信息管理等管理性工作，而将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流企业。

二是由物流企业将其开发设计的物流系统提供给货主企业并承担物流作业活动。

三是由物流企业站在货主企业的角度，代替其从事物流系统的设计，并对系统运营承担责任。采用第三方物流的好处

可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源集中配置在核心事业上。作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。可以站在比单一企业更高的角度，在更大的范围内考虑物流的合理化问题，有利于物流资源的合理利用和配置。通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现工作。第三方物流的利益来源作业改进利益通过第三方物流服务，顾客可以获得自己组织物流活动所不能提供的服务有可能改善企业内部管理的运作表现，增加作业的灵活性、提高质量或服务、速度和服务的一致性及更具有效率经济与财务利益降低成本增加成本的可见性管理利益公司可以集中于核心资源的管理战略利益战略灵活性4.4电子商务物流方案

电子商务的发展，给物流企业创造了新的发展空间，不仅使信息流基础上的功能整合、过程整合和资源整合成为可能，而且，能够在更大范围内实现信息资源的共享与交流。借助电子商务，物流一体化和第三方物流得到了进一步发展，并逐