管理学基础课件

第一章

管理与管理学第一节理解管理一、管理的不确定性(一)管理不等于“企业管理”(二)管理的真义“管理不是企业管理”的假设在理论上具有以下四点内涵:(1)不同组织有不同管理方式。(2)不同组织固然有不同的管理方式,但不同管理方式之间的差异性往往比人们想象的要小得多,不同管理方式的差异性主要体现在各类组织使用的术语上。(3)不同组织管理方式的差异主要体现在应用上,而不是体现在管理原则上。(4)在不同组织关心的问题中,90%左右的问题都是普遍性问题。二、管理组织基础的不确定性(一)“恰当的组织形式”不是唯一的在探索“一个恰当的组织形式”的过程中,“一个恰当的组织形式”所指的内容曾发生了多次变化。(二)“适合有关任务的组织形式”1.所谓“一个恰当的组织形式”是不存在的,存在的只有多种多样的组织形式2.每个组织形式都具有独特的优势、局限性和特定的应用形式3.组织不是绝对的,它是提高工作效率的工具4.一个特定的组织结构在特定的条件和时间内执行特定的任务5.最高管理层的结构三、管理社会根基的不确定性(一)“有关组织中的人及其工作”的假设第一个假设认为,为组织工作的人是组织的雇员(employees),全天工作,组织是他们生计和事业的依靠。我们将这个假设简称为“人是组织中的全职雇员”。第二个假设认为,为组织工作的人是组织的下属(subordinates)。(二)对人管理的新假设首先,组织需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。其次,企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者,而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。最后,有必要彻底推翻“对人的管理”的定义。第二节管理的实践边界一、技术的不确定性管理将越来越多地需要考虑技术的不确定性,并要认识到技术不是管理政策赖以存在的基础,也不是制定管理政策和战略的出发点。技术至上主义是管理实践的大敌。二、最终用户的不确定性管理实践将越来越多地需要以最终用途不确定性假设为管理政策赖以存在的基础。管理政策的基础和出发点是客户的可支配收入的分配、客户的价值观和决策。三、管理范围中法律的不确定性法律难以确定管理的范围表明:管理的范围选择同组织的信用密切相关。这表明“责任与承诺”远比“命令与控制”更为重要。四、管理范围中政治的不确定性管理的范围不是由政治决定的。这个最新的假设也可表述为管理的范围是由经营管理方式决定的。五、管理领域中创新的不确定性只要能影响组织的绩效和成效的,就是管理的中心和责任,无论是在组织的内部还是在组织的外部,无论是组织能控制的还是完全不能控制的。第三节管理学一、管理知识的理性基础(一)明晰知识明晰的知识(articulatedknowledge)可以用符号表示,可以抽象概括,跨越时空传递而独立于认知主体。(二)默示知识默示知识,亦可称为隐性知识(tacitknowledge)，传授要求密切的互动,建立在共同的理解和相互信任的基础之上。二、管理知识体系化(一)主管人员职能说哈罗德·孔茨采用主管人员的五种职能作为管理知识分类的标准。“这五种职能即计划、组织、人事、领导和控制。(二)主管人员作用说W.H.纽曼、小C.E.萨默将管理知识整合的重点放在主管人员所做的工作上面,并证明了主管人员在计划、组织、人事、领导和控制方面所起的作用。(三)专业管理体系说弗雷德蒙德·马利克基于职业内在的任务、工具、原则、职责四项本质要素,指出管理可看做是一项职业,进而将管理知识分为有效的管理原则、有效的管理任务和有效的管理工具。本书是在继承孔茨管理知识体系遗产的基础上,突出了管理是一个各种职能构成的知识体系,认为这一知识体系主要由决策、计划、组织、领导和控制五个职能构成。三、管理学的学科性质(一)管理学的弱科学性所谓学科,一般认为是学科形式。人们往往基于科学的标准来界定学科属性,判断一门学科的科学性的基本标准有三:(1)科学应有客观性,(2)科学应有严格的规范性,(3)科学具有广泛性、有效性和精确性。(二)管理学的综合性管理学是一门知识集成度较高的学科,管理学与其他学科存在较为密切的关系,这些相关学科都对管理学做出了贡献。1.心理学2.社会学3.经济学4.数学与统计学5.计算机科学与控制论6.哲学7.生理学8.工程学9.人类学第二章

管理者第一节管理者的作用一、管理者是组织生存与发展的基本资源管理者有效地管理及有效地管理管理者不仅决定着组织目标的实现与否及实现程度,而且还在很大程度上决定着企业是否能够有效地对员工和有关工作进行管理。二、管理者是组织应对新挑战的根本要素当前企业生存与发展面临的新挑战很多,涉及外界环境变化的新趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率、自我管理等方面的挑战。适当的、有效的管理者对企业而言显得更加重要,管理者成了企业变革的根本。(一)主要的变化1.技术创新2.全球化3.政治与行政管理方式改制4.专业化分工的“杀手”5.向服务和知识型工作的转变(二)变化所导致的结果竞争加剧;不确定性、动荡以及快速的变化;消费者有更多的选择;企业兼并和出售;合资;产品生命周期缩短;市场的不完整性;创纪录的破产企业数量;对于管理者更多的不确定性,等等。(三)企业的应对及其根本面对上述挑战,企业要生存和发展必须:具备快速的响应能力和高度的适应能力;组织扁平化;缩小规模;具备和强化质量意识;推进授权;建立较小的单元;实现多中心化,等等。第二节管理者的界定一、管理者的一般意义管理者是指在组织中居于权力职位,运用自己的能力(包括利用“外脑”和现代管理手段)进行决策,对该组织的运作效果产生影响并负有直接责任的工作者。二、管理者的类型(一)按照管理者的层次分类1.高层管理者2.中层管理者3.基层管理者(二)按照管理者所从事的管理工作的专业性分类1.综合管理者2.业务管理者(三)按照管理者的工作性质分类1.咨询管理者2.决策管理者3.执行管理者4.职能管理者第三节管理者的工作一、宏观层面的管理者工作(一)亨利·法约尔的管理职能论1.管理中的计划职能2.管理中的组织职能3.管理的人事职能4.管理的领导职能5.管理的控制职能(二)彼得·德鲁克的“任务—作业”说管理者有两项基本的任务:第一项基本任务是创造出一个真正的整体,大于各个组成部分的总和的整体,一个富有效率的整体,投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项基本任务是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。(三)弗雷德·卢森斯的管理活动观(1)传统管理:决策、计划和控制等;(2)沟通:交流例行信息、处理文件工作等;(3)人力资源管理:激烈、惩戒、调节冲突、配备人员、培训相关组织成员等;(4)网络联系:社交活动、政治活动、与外界交往等。二、微观层面的管理者工作(一)亨利·明茨伯格的管理者十角色1.人际关系方面(1)代表人角色。(2)领导者角色。(3)联络者角色。2.信息传递方面(1)监督者角色。(2)传播者角色。(3)发言人角色。3.决策制定方面(1)企业家角色。(2)干扰对付者角色。(3)资源分配者角色。(4)谈判者角色。(二)安德鲁·杜柏林的管理者十七种角色1.与计划职能相关的角色(1)战略规划者(2)运营规划者2.与组织和人事职能相关的角色(1)组织者(2)联络者(3)人事协调者(4)资源分配者(5)任务授权者3.与领导职能相关的角色(1)挂名领导(2)代言人(3)谈判者(4)指导者(5)团队建设者(6)团队作业者(7)技术问题解决者(8)企业家4.与控制职能相关的角色(1)监管者(2)骚乱控制者三、管理者工作的差异性(一)组织的传统与现代性对管理角色的影响管理者的工作范围发生了很大的变化。从控制者、主管到指导者、便利者和支持者。现在的管理者强调水平关系而降低了垂直(上下)关系的重要性。(二)组织的规模对管理者角色的影响与大组织的标准化相比,小组织管理者的工作往往是非正规性的,小组织管理者更可能是一个通才,他们的工作内容综合了大组织上至高层管理者、下至基层管理者的工作。(三)管理者层次对管理者角色的影响层次越高的管理者在计划、组织和控制三方面付出的时间就越多,在领导职能上付出的时间就越少,相应地,其扮演的角色的重要性由高到低的顺序是:“决策角色—信息角色—人际角色”。(四)管理者的价值取向对管理者角色的影响价值取向(valueorientation)是指某个人或者团体在思考或行动的过程中,不自觉地遵从一组价值标准情况下所表现出的行为倾向。第四节管理者的能力一、管理者能力及其分类与差异性管理者的能力是管理者顺利地开展并成功地完成其管理工作所必需的个性特征,是直接影响其管理效率的内在因素。管理者之间的能力是有差异的,这种差异性主要有两个方面:类型差异,即某些管理者具备某项能力而另一些管理者不具备这一能力;水平差异,即不同管理者在某项能力方面的水平高低之别。二、管理者能力的构成要素(一)体力(二)知识1.行业知识2.管理学知识3.经济学知识4.政治与法律方面的知识5.心理学与社会学等其他人文社科方面的知识6.计算机及其应用与统计等其他自然科学方面的知识(三)品格1.为人正直2.职业抱负3.社会道德4.处事心态5.言行作风(四)技能1.技术技能2.人际技能3.概念技能4.设计技能5.诊断技能6.分析技能6.分析技能7.政治技能8.沟通技能9.决策技能10.时间管理技能三、管理者能力的获得与内化途径(一)学校教育(二)先辈经验(三)管理实践第三章

组织文化与管理环境第一节组织文化概述一、组织文化的定义与特征(一)组织文化的定义共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。(二)组织文化的主要特征1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性二、组织文化的内容与功能(一)组织文化的内容1.组织的价值观2.组织精神3.伦理规范(二)组织文化的功能1.整合功能2.适应功能3.导向功能4.发展功能5.持续功能三、组织文化的形成与塑造(一)组织文化的形成1.管理者的倡导2.组织成员的接受(二)组织文化的塑造1.选择标准2.强化认同3.提炼定格4.巩固落实5.发展完善第二节组织环境一、组织环境概述(一)一般环境1.国际因素2.技术因素3.社会文化因素4.经济因素5.法律—政治因素(二)任务环境1.顾客2.竞争者3.供应商4.劳动力市场二、环境对组织的影响(一)环境的不确定性(二)利益相关者关系管理三、组织环境管理的基本要点(一)了解与认识环境(二)分析与评估环境(三)能动地适应环境四、环境分析的基本方法(一)环境扫描技术1.找出环境要素2.做出环境要素分层表3.评定优位系数4.设定评价标准5.评分修正(二)SWOT分析法1.SWOT因素列举2.确定组织策略3.确定行动方案(三)预测的方法预测的方法很多,一般有三大类:外推法、因果法和直观法。前两类偏重于数理方法,后一类则偏重于经验判断方法。第三节全球环境下的管理一、理解全球化(一)什么是全球化一个组织如果和其他国家的消费者交换产品和服务,就被认为是全球化。(二)全球化组织的类型1.区域性贸易联盟(1)欧盟。(2)北美自由贸易协议。(3)东南亚国家联盟。2.不同类型的全球组织(1)多国公司。(2)跨国公司。(3)无国界组织。二、全球环境中进行管理(一)法律—政治环境(二)经济环境1.汇率2.通货膨胀率3.税收政策(三)文化环境1.个人主义与集体主义2.权力差距3.不确定性规避4.生活的数量与质量(四)技术环境三、全球化管理过程(一)计划(二)组织(三)领导(四)控制第四章

管理道德与社会责任第一节企业的道德管理一、伦理、道德的内涵伦理也就是伦常之理。即人与人、人与客观世界的关系事实,以及这种关系应该遵从的法则和规范要求。“道”指道路、规律、原则、规范等,“德”指品德、德行等。道德也就是人们在社会生活中形成的道德品质,以及调整人与人之间的道德规范。二、管理伦理的内涵管理伦理就是从事各种管理活动的道德规范,是任何社会组织处理内部员工、组织与服务对象、组织自身与社会之间关系的行为规范的总和。三、四种不同的道德观(一)功利主义道德观(二)权利至上道德观(三)公平公正道德观(四)社会契约整合理论道德观四、影响道德管理的因素(一)个体因素1.道德发展阶段2.个性特征(二)组织因素1.组织的结构设计2.组织文化(三)问题强度问题强度是指该问题如果采取不道德的处理方式可能产生的后果或程度。五、道德管理的特征(一)视遵守道德规范为一种责任(二)以社会利益为中心(三)重视利益相关者利益(四)视人为管理为目的(五)超越法律,追求卓越(六)强调自律(七)重视组织的价值观六、改善企业道德管理的几种途径(一)雇员甄选(二)道德准则和决策规则(三)高层管理的领导(四)工作目标与绩效评估(五)道德培训(六)独立的社会审计(七)正式的保护机制第二节社会责任与企业管理一、什么是社会责任(一)两种社会责任观古典社会责任观认为,企业的唯一社会责任就是利润最大化,他不否认组织应该承担除财务回报以外的其他责任,但这种责任仅限于为股东实现利润的最大化。社会经济学的观点认为,企业的责任不只创造利润,还应包括保护环境和增进社会福利。他们认为,企业组织不仅仅是一个经济机构,作为社会有机体的一个组成部分,企业有参与社会的、政治的和法律事务的义务,即使这些事项的参与可能会给组织带来一些经济损失。(二)关于两种观点的争论企业是否应当承担社会责任、承担何种类型的社会责任,一直以来是一个广泛引起关注和争论的问题。(三)社会责任发展的几个阶段1.社会义务2.社会响应3.社会责任(四)社会责任与企业经济绩效多数研究表明,企业的社会参与和经济绩效是正相关的。二、企业的价值观(一)以价值观为基础的管理组织信奉的原则与理念,影响着组织的运营方式及员工的行为方式,管理者建立、推行及实践组织价值观的过程,即是以价值观为基础的管理过程,对于实现组织目标、提升组织声誉与形象具有积极的作用。(二)共享价值观的作用1.指导管理者的决策行为2.塑造员工行为3.影响营销效果4.建立团队精神(三)建立共享价值观的几点建议(1)公司全员参与;(2)允许各部门或单位适当调整价值观;(3)预期并接受雇员的抵制;(4)保持陈述简明扼要;(5)避免琐碎的陈述;(6)不涉及宗教问题;(7)提出质疑;(8)身体力行。三、企业社会责任的几种体现(一)办好企业,将企业做大、做强(二)企业经营管理行为应符合道德规范(三)为社区福利投资(四)参与社会慈善事业(五)保护自然环境第五章

管理思想的发展第一节管理理论史前史一、古代的管理思想(一)管理思想的起源管理思想的起源可回溯到原始社会。(二)古代文明的管理思想在古代的埃及、中国、巴比伦、希腊、印度等世界文明古国的史籍和许多宗教文献中均有对公共事业进行管理并取得辉煌成就的文字记载。二、工业革命时期的管理思想(一)“人事管理之父”欧文欧文是第一个赞成管理人员负有社会责任的工业家,也是在工业企业中重视人的作用和地位的第一人,因此被誉为“人事管理之父”。1.对人的重视2.创新管理、废除惩罚3.注重环境对管理的积极意义(二)“自由经济之父”亚当·斯密亚当·斯密剖析了劳动分工,提出了经济人的概念,这是一本最早对经济管理思想进行论述的经典著作。1.提出劳动是国民财富的源泉2.提出劳动分工和生产合理化的概念3.提出“经济人”的观点(三)自由主义经济学家让·巴蒂斯特·萨伊让·巴蒂斯特·萨伊提出“冒险家”(企业家)同土地、资本、劳动同等重要,是生产要素中最主要的因素,它是结合三者的纽带。第二节古典管理理论一、泰罗的科学管理思想(一)泰罗的“科学管理”理论1.科学管理的根本目的是“提高每一单位劳动力的产量”2.作业管理(1)标准化原理。(2)挑选第一流的工人和标准的作业条件。3.刺激性工资制度4.职能化原则和例外原则5.精神革命(二)科学管理理论的历史地位泰罗第一次系统地总结了当时人类历史中的先进管理知识,提出了管理职能、管理原则、例外原则和标准化原则等基本原理,构成一个相对成熟的管理知识哲学体系。泰罗的科学管理思想采用了观察、分析、综合、测定、实验、因果律、概率等方法,提供了人类历史上第一个研究管理科学的方法论体系。泰罗在科学管理方面做出的开拓性工作,改变了人们的观念和思想,为现代管理理论奠定了基础。二、法约尔的管理过程理论法约尔的管理过程理论1.社会有机体概念社会有机体(组织)是区别人与组织的概念,它是管理活动的基础。社会有机体中的成员是社会的细胞,它们的结合和变化决定了管理机构的形成和管理机构的专业化。2.经营和管理的差别“经营”存在着六种基本的活动,这六种基本活动是:(1)技术活动。(2)商业活动。(3)财务活动。(4)安全活动。(5)会计活动。(6)管理活动。3.管理的14条原则(1)分工。(2)职权与职责。(3)纪律。(4)统一指挥。(5)统一领导。(6)个人利益服从整体利益。(7)人员报酬。(8)集中。(9)等级链。(10)秩序。(11)公平。(12)保持人员稳定。(13)首创精神。(14)团结精神。三、韦伯的行政组织理论(一)关于理想的行政集权制1.任何组织机构都应有明确的目标2.组织目标的实现取决于劳动分工3.组织中人员之间关系的非人格化4.自上而下的等级系统5.人员的任用6.职业管理人员7.规则和纪律(二)权力的分类1.法定权力法定权力,即理性—法定的权力,是依法任命并赋予行政命令的权力,这种权力的依据是对标准规则的“合法性”的信念。2.传统权力传统权力是以传统不可侵犯和执行权力的人的正统性的信念为依据的权力。3.超凡权力超凡权力,即神授权力,是建立在对个人崇拜和迷信基础上的权力。(三)理想的行政集权组织的管理制度韦伯认为,管理就意味着以知识和事实为依据来进行控制。“领导者应在能力上胜任,应该依据事实而不是随意地来领导。第三节行为学派的管理理论一、行为学派先驱与工业心理学韦伯、杜克海姆、帕累托、福莱特、孟斯特伯格、朗特里用社会科学方法研究管理问题的思想路线,为梅约的人际关系学说奠定了基础。二、霍桑试验与梅约的人际关系学说(一)霍桑试验著名的霍桑试验分为四个阶段:车间照明试验、电话继电器装配试验、访谈计划试验和电话线圈装配工试验。霍桑试验表明,如果工人属于一个稳定的工作小组,工人将会获得一种满足感,管理部门完全可以通过建立工人小组来达到管理的目标。(二)乔治·埃尔顿·梅约和人际关系学说1.工人是“社会人”2.企业中存在“非正式组织”3.提高员工“满足度”梅约从霍桑试验中发现了员工组织行为的秘密,形成了独特的“人际关系”理论。人际关系学说的问世,丰富了管理科学的研究内容,开辟了管理理论的新领域,弥补了古典管理理论的不足。三、人性理论(一)麦格雷戈的人性理论1.X理论X理论假设人对于工作的基本评价是负面的,即从本质上来说,人都是不喜欢工作的,并且一有可能就逃避工作;一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。2.Y理论X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为;Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为,与X理论的假设相比,Y理论更实际有效,因此他建议让员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,这都会极大地调动员工的工作积极性。(二)威廉·大内的“Z理论”切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则,实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，当时研究的大部分美国机构都是A型组织。“Z型组织”：美国公司借鉴日本公司经验就要向Z型组织转化,Z型组织符合美国文化,又可学习日本公司管理方式的长处,比如在Z型组织里,决策可能由集体做出,但最终要由一个人负责。第四节当代管理理论一、权变学派(一)英国学者的探索1.琼·伍德沃德的组织理论2.特里斯特的组织理论3.伯恩斯和斯托克的组织变革理论(二)劳伦斯和洛奇的组织理论组织结构的主要特点是分散化和整体化,分散化是指一个企业适应外部环境而划分为各个小单位的程度,整体化是指企业中各个单位的协作或工作的统一。(三)卢桑斯的权变理论权变理论重在探求环境对管理的具体作用,把管理理论与管理实践相结合。重视有效的管理观念和技术能力,以保障组织达到目标。核心内容是认识到环境变量与管理变量之间的函数关系,而这种函数关系就是权变关系。二、系统学派(一)决策方法学派1.赫伯特·A·西蒙的决策理论(1)管理人和“满意化”。(2)决策中心论。(3)计算机辅助决策。2.赛尔特和马奇的企业行为理论(1)冲突的准解决方式。(2)避免不确定性。(3)寻找答案。(4)组织的自我学习。3.丘奇曼、阿柯夫和阿诺夫的管理科学理论用定量的方法研究和解决决策问题,并导致“运筹学”或“管理科学”应运而生。这种理论是“科学的”方法在管理学领域中的应用。丘奇曼、阿柯夫和阿诺夫把运筹学方法运用到管理领域,为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性向定量发展,在科学的轨道上前进了一大步,同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大的作用。(二)大系统方法学派1.卡斯特和罗森茨韦克的系统管理理论2.福莱斯特的系统动态学三、战略管理理论(一)伊戈尔·安索夫及其对战略管理理论的贡献1.“阶梯式决策法”2.战略突击3.权力结构与领导4.成功战略规范(二)波特的竞争战略观点1.五种竞争力量2.三类战略(1)成本领先战略。(2)产品差异化战略。(3)集中战略。第五节管理前沿理论一、企业重建(BPR)理论(一)企业重建的概念管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。1.顾客(customer)2.竞争(competition)3.变化(change)(二)企业重建理论的主要观念1.流程观念2.重新设计的观念3.绩效第一的观念(三)流程优化1.流程优化的概念2.流程优化设计的指导原则(四)企业重建工程的主要程序1.全面分析原有流程的功效,发现其存在的问题2.设计、评估新的流程改进方案3.进行流程管理二、学习型组织理论(一)学习型组织的概念学习型组织是指具有如下特征的组织:组织结构扁平化,组织交流信息化,组织开放化,员工与管理者的关系由从属关系转为伙伴关系,组织能够不断调整内部结构关系等特征。1.建立共同愿景(buildingsharedvision)2.团队学习(teamlearning)3.改变心智模式(improvementalmodels)4.自我超越(personalmastery)5.系统思考(systemthinking)(二)学习型组织的特征1.组织成员拥有共同的愿景2.组织由多个创造性个体组成3.“以地方为主”的扁平式结构4.自主管理5.组织的边界将被重新界定6.员工家庭与事业的平衡7.领导者的新角色(三)创建学习型组织的基本原则(1)承诺的原则。(2)起步稳健的原则。(3)目标明确、行动一致的原则。(4)集中精力的原则。(5)灵活机警的原则。三、核心能力理论(一)企业核心能力的概念核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。(二)核心能力的构成1.技术能力2.组织能力3.技术能力与组织能力的配合(三)核心能力的特征1.价值优越性2.异质性3.难模仿性4.不可交易性5.难以替代性6.核心能力是一种无形的能力(四)核心能力的管理1.核心能力的选择2.核心能力的培育3.核心能力的部署4.核心能力的保护四、知识管理理论(一)知识管理的定义知识管理(knowledgemanagement)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法,作为一个新生事物,知识管理虽已经被学术界所接受,但目前尚未形成一个能为人们普遍认可的定义。知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力,即在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统,通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程,达到知识不断创新的目的,并回馈到知识系统内,使个人与组织的知识得以永不间断的累积和前沿化,以便企业做出正确的决策,及时适应市场形势的变迁。(二)如何开展知识管理1.知识管理的两个极端两个极端:一端是“获取”,另一端是“连接能力”。2.知识管理的基本策略编码化(codified)的策略——将显性知识搜集整理成文档的形式,这样就可以在组织内重复使用,采用这种策略,要着重激励员工,让他们将知识记录下来。个人化(personalized)的策略——将隐性知识吸收消化成为自己的知识,这样就可以在组织中培养出大量的专家,采用这种策略,要着重激励员工共享自己的知识。3.知识管理的实施步骤第六章

决策第一节决策及其类型一、什么是决策理中的决策应该是一个过程,是根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动做出决定的完整过程。(一)决策要有明确的目标(二)决策要有多个方案(三)决策是做出选择(四)决策是一个整体过程二、决策类型(一)按决策所涉及的范围1.战略性决策战略性决策也称宏观决策或高层决策,是对涉及组织目标、长远规划等重大事项的决策。2.战术性决策战术性决策又称为策略决策或管理决策,如企业生产计划和销售计划的确定、新产品设计方案的选择、新产品的定价等。3.业务性决策业务性决策是指在日常业务活动中为了提高效率所做的决策。如生产任务的日常安排、工作定额的制定等,一般由基层管理者做出。(二)按决策所具备的条件1.常规性决策常规性决策又称确定型决策,是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下,根据决策目标所做出的肯定选择的决策。2.非常规性决策非常规性决策是指决策者面临可能出现的自然状态有很多种,而对各种自然状态出现的可能性也无法做出主观的分析和估计的决策。(三)按决策参与主体1.群体决策群体决策是由领导团体制定并控制实施的决策。群体决策的长处在于集思广益,提高决策的认受性、可靠性、合法性,不出或少出纰漏,同时也防止个人专断。2.非程序性决策非程序性决策通常要处理的是那些偶然发生、无先例可循的、非常规性的问题。在这种情况下,决策者难以照章行事,需要有创造性思维。第二节决策的过程一、识别与分析问题问题分析第一步是确认哪些问题是真问题、哪些问题是假问题。第二步是界定问题的重要性。二、明确决策目标目标通常是系统性的,明确目标需要在不同类别、不同层次目标之间综合平衡。三、制定可选方案方案一般包括具体行动的5W和1H,制定方案涉及方案设计和方案细化两个步骤。四、分析与评价方案分析与评价方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。五、选择满意方案在对各方案进行理性分析比较的基础上,管理者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。六、实施方案及监督、评价在方案施行阶段,管理者必须对存在的一些抵制情绪有所预见,尤其是来自受决策影响的员工的抵制。他必须准备计划来应付处理这类情形。监督和评价是对决策施行效果的评估,这是决策过程中的最后一个步骤。第三节决策中的理性一、理性决策一个完全的理性决策者会是完全客观和合乎逻辑的,他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标,而且在决策过程中会始终一致地导向选择使目标最大化的方案。二、理性假设的局限(1)个人信息处理能力是有限的。(2)决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。(3)感性偏见可以歪曲问题本质。(4)许多决策者选择信息是出于其易获得性,而不是出于其质量。(5)决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案,从而左右着决策过程,使之趋向于某个方案。(6)前期的解决方法现在不起作用了,但这并不总能引起寻求方案的需求。(7)从前的决策先例制约着现在的选择。(8)组织是由不同的利益群体组成的,从而使得它很难,甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。(9)组织对决策者施加着时间和成本的压力,反过来,这限制了一个决策者所能寻找到的可行方案数量。(10)尽管有着潜在的不同见解,但在大多数组织的文化中都存在保守偏见。三、有限理性决策有限理性的根本原因在于信息的不完全性及其成本。西蒙认为决策中的有限理性体现在以下几个方面:(一)手段(二)决策者在决策过程各环节的要求是有限理性的(三)选择结果只能是“满意”的,而非最优的第四节决策的方法一、德尔菲法第一,不记名投寄征询意见。第二,统计归纳。第三,沟通反馈意见。应注意:第一,问题必须十分清楚,其含义只能有一种解释。第二,问题的数量不要太多,一般以专家可在2小时内答完一轮为宜。第三,要忠实于专家们的回答,调查者不得显露自己的倾向。第四,对于不熟悉这一方法的专家,应事先讲清楚其意义与方法。二、量本利分析法量本利分析法是一种对确定性问题的定量决策方法,是产量—成本—利润分析法的简称,它依据与决策方案相关的产品产(销)量、成本与盈利之间的相互关系,来分析决策方案对经营盈亏所产生的影响,从而评价和选择方案,又称为盈亏平衡分析法。三、决策树法(一)画决策树(二)计算各点期望值(三)分析方案的灵敏度四、非确定型决策方法非确定型决策是指对方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。它主要是凭决策者的主观意志和经验来做决策,主要包括等概率决策法、悲观决策法、乐观决策法、乐观系数决策法及后悔值最小决策法等。(一)等概率决策法(二)悲观决策法(小中取大法)(三)乐观决策法(大中取大法)(四)乐观系数决策法(五)后悔值最小决策法第七章

计划第一节计划及其重要性一、什么是计划动态的计划,是指计划工作,即管理者为组织确定未来的目标和为实现目标而拟订方案和措施的各种行动。静态的计划,是计划工作的结果,即计划方案文本。广义的计划包括计划的制定、执行和检查三个不可或缺的工作环节;狭义的计划则是指制定计划。计划的基本特点可以概括为五个方面:(一)未来性(二)首要性(三)目的性(四)普遍性(五)经济性二、计划的重要性(一)计划是目标实现的保证(二)计划是管理活动的纲领(三)计划有助于合理利用一切资源,实现高效优化第二节计划的类型一、按计划制定者的层次划分(一)战略计划战略计划,是对组织重大的、全局性的、长期的工作任务的筹划。1.方向性和长期性2.概括性和弹性3.单值性(二)战术计划战术计划是指导组织如何具体运作的计划,也可以称之为实施计划,是实现战略计划的具体安排。(三)作业计划作业计划是操作执行性的计划,它确定了组织各机构和部门更具体的目标和工作内容,如工作流程、任务分派和资源调配等,一般由基层管理者制定。二、按计划的时间界限划分(一)长期计划长期计划一般是指3年或5年以上的远景规划设想,是纲领性、轮廓性的计划。(二)中期计划中期计划一般是指1年以上、5年以下的计划。(三)短期计划短期计划一般是指1年以内的计划,比中期计划更具体、能够满足具体实施的需要。三、按计划的对象划分(一)综合计划综合计划是指对组织各方面的活动所做的全面规划和安排。(二)局部计划局部计划限于指定范围的计划,内容专一,涉及部门不多,是综合计划的一个子计划。(三)项目计划项目计划是指针对组织的特定课题做出的计划。第三节计划的基本内容一、组织宗旨组织宗旨是一个组织存在的基本目的和意图,它是企业一切行动的指导原则。二、组织目标目标是活动所要达到的结果。组织的目标比组织宗旨更加具体地说明了组织从事某项事业的预期结果。三、组织战略战略使组织在宗旨和目标基础上显得更加具体化,使组织的轮廓更为清晰。四、政策政策也是一种计划,是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见。五、程序程序规定了解决某些经常发生的问题的标准方法和步骤,因此,程序也是一种计划。六、规则规则是一种最简单的计划,它规定了某种情况下能或不能采取某种具体行动。七、预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书,也可称为“数字化”的计划。第四节计划的基本过程一、机会估量机会估量是对与组织相关的环境因素在未来可能出现的变化加以估计,在判断这些变化对组织意味着到底是机会还是挑战的基础上,结合组织条件进行初步探讨。(一)调查情况,收集信息信息收集的方法有一手信息收集法和二手信息收集法。按调查的范围,调查分为普查法和抽查法。按调查的方式,调查分为直接调查法、观察法和实验法等。(二)进行预测1.预测的类型按内容,预测可分为社会未来预测和技术经济预测。按时间,预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。2.预测的步骤第一步,提出课题和任务。第二步,调查、收集和整理资料。第三步,建立预测模型。第四步,确定预测方法。第五步,评定预测结果。第六步,将预测结果交付决策。3.预测的方法(1)外推法。(2)因果法。(3)主观法。4.关于预测的准确性预测的准确度是相对的。二、目标确定(一)目标的特点和要求1.确立的目标应对组织宗旨有明确的意义,并与之所包含的价值观相一致,这是对计划目标的基本要求2.目标应该明确、可度量、可实现及具有相关性、时限性3.分清主次4.搞清楚目标的约束条件要求(二)确定目标的步骤(1)目标是为组织要解决的问题服务的,所以首先必须认清所要解决的问题的性质、特点、范围,找到问题的症结所在及其产生的原因。(2)全面研究所要解决的问题的需要和可能。(3)对于初步设想的目标,仍需要进行正反两面的论证,然后审慎地把目标确定下来。三、方案寻拟与评估(一)方案设想1.头脑风暴法2.形态方格法3.逻辑思维法(二)细部设计1.确定方案的细节2.估计方案的实施结果(三)方案评估评估备选方案需要充分估计备选方案各方面的因素,这包括方案的目标、限定条件、时限、资源费用、人员安排等。四、方案选定(一)选择方案的标准1.价值标准2.“最优标准”还是“满意标准”3.期望值标准(二)选择方案的方法1.经验判断法2.归纳法3.数学方法4.试验法(三)方案选优的过程可以通过各种形式和渠道完成方案的优选工作。五、拟订引申计划引申计划,即由各个业务部门和下属单位拟订细节计划。完成选择之后,计划工作并没有结束,还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制定支持总计划的派生计划,派生计划就是总计划下的分计划。六、用预算量化计划在确定计划的最后,要把计划包括的所有内容尽可能进行量化,这就是预算。预算需要用统一的价值衡量单位(通常是用货币)对计划中的各项指标进行量化估算。第五节计划的一般方式和方法一、计划的方式组织内部通常有自上而下、自下而上、上下互动的方式制定计划。这里的上下是指组织内管理职位的层次。以何种方式制定计划,取决于组织本身的特点。通常在组织试图有较大的变革时,如流程再造、组织重构、薪酬改革、职权调整等,也需要利用外部专业机构协助制定和推行计划。二、计划的方法(一)滚动计划法滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。滚动计划采用远粗近细的方法,即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起,在近期计划完成后,再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。(二)网络计划法网络计划法是运用网络图的形式进行计划管理的科学方法。它的基本原理是:利用网络图把计划中包含的各项任务及其顺序以及所需时间表示出来,找出网络中的关键线路,即完成整个计划所需的最长时间,然后利用工序和时间的可调整性,优化、缩短关键线路,从而减少整个计划完成的时间。第六节计划目标和目标管理一、计划中的目标目标是指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的、部门的或整个组织的努力的结果。二、目标的SMART原则目标应该符合SMART要求。SMART是几个英文字母的缩写,S是指明确(specific),M是指可度量(measurable),A是指可实现(attainable),R是指相关性(relevant),T是指时限性(time-bound)。(一)明确所谓明确就是要用具体、清楚的语言说明要达成的行为结果。(二)可度量所谓可度量指目标的指标是数量化或者行为化的,而验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。(三)可实现所谓可实现是指目标在付出努力的情况下是可以实现的,避免设立过高或过低的目标。(四)相关性所谓相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。(五)时限性所谓时限性是指目标是有时间限制的。三、计划指标的核定方法(一)定额法定额法就是根据有关部门规定的标准,或者目前在正常情况下已经达到的标准,来计算和确定计划指标的方法。(二)系数法系数法主要有比例系数和弹性系数两种形式，运用这些系数从某些指标推算其他相关指标的方法。(三)动态法动态法就是按照某项指标在过去几年的发展动态(如增长速度)来推测该指标在计划期的发展水平的方法。(四)比较法比较法就是对同一计划指标在不同时间或不同空间所呈现的结果进行比较,以便研究确定该项计划指标水平的方法。(五)因素分析法因素分析法是指通过分析影响某个指标的具体因素以及每个因素变化对该指标的影响程度,来确定计划指标的方法。(六)综合平衡法综合平衡是从计划全局出发,对计划的各个构成部分、各个主要因素、整个计划指标体系进行的全面平衡。四、目标管理方法目标管理(managmentbyobjectives,简称MBO)，由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查实现目标的进展情况,而考核与奖励则根据目标的实现情况来确定。MBO有四个共同要素,它们是:明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。MBO的关键是目标体系的设定和被认可。第八章

组织第一节组织概述一、组织的概念静态的组织,是一种职务结构,也可以理解为一种层级的权责结构,是指按一定规则建立起来的人的集合体。动态的组织,即设计、维持和适时变革职务结构关系,以便充分利用物质资源,有效发挥人力资源的管理过程。可以从以下5个方面对组织加以认识:(一)组织是个社会实体(二)组织有明确的目标(三)组织是由不同部门、层次、职权组成的系统(四)组织文化是社会文化系统中的一种亚文化(五)正式的组织和非正式的组织正式组织是组织中有意建立的职务结构。正式组织是可见的、合法的组织,它是为实现组织目标而组建起来的。非正式组织是指并非由正式组织建立或需要的,但由于人们相二、组织的特征(一)正规化(二)专门化(三)标准化(四)职权结构(五)复杂性(六)集权或分权(七)专业化(八)人员构成三、组织的职权关系(一)职权与权力的概念权只是个人影响决策过程的一种手段而已。一般而言,职权是一种组织赋予的正式权力,一个人在组织中占据的职位越高,这个人的职权就越大。权力(power),指为达到组织目标,在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量,是一个人决策的能力。权力是一个三维的概念,即职能维度、职权维度和权利核心(中心性)维度。(二)权力的来源1.制度权2.专长权或专家权3.个人影响权4.强制权5.奖赏权(三)职权的内容(1)指挥决策权,即影响组织行为和命运的权力。(2)人事权,即对下属前途有重要影响力的权力。(3)奖惩权,是组织有序运行的动力和压力。四、职权的类型(一)直线权力即直线职权,指上级指挥下级的权力,是一种指挥、命令权,具有一定的强制性。(二)参谋权力即参谋职权,指协助直线权力有效完成组织目标的权力。(三)职能权力即职能职权,是指组织中的主管人员将其所有的部分直线权临时授予参谋人员或其他部门主管而形成的权力。五、组织中的职责(一)明确职责的三点要求1.规定责任的内容即要做到职责界限清楚,便于检查、考核、奖罚。2.划清责任的性质联系交叉中的职责要明确谁为主、谁为辅,谁负主要责任等内容(详见管理责任的分类)。3.要有检查标准加强考核是实现闭环管理必不可少的环节,也是对工作人员进行奖罚的前提,只有考核准确,才可能做到奖罚公正。(二)责任的绝对性责任的绝对性,是指对上级所负的责任既不能分派,也不能委任。(三)责任的分类(1)总责任。(2)执行责任(直接责任)。(4)必须协商的责任。(5)可以协商的责任。(6)必须通知责任。(7)必须取得同意的责任。第二节组织结构设计一、组织结构设计的原则(一)最小层次原则(二)统一指挥原则(三)横向协调原则(四)权变的原则(五)集权与分权相结合的原则二、设计任务结构(一)建立任务结构需要注意的问题一方面,不能接受先设立组织结构、后找任务的做法;另一方面,也要防止有任务而无相应组织结构的做法,无结构作为载体,任务是无从完成的。(二)任务结构设计中的工作分析法1.工作分析的基本原则2.工作分析的内容3.工作分析的步骤4.工作分析的结果——工作说明书5.工作规范6.工作程序(三)职务设计1.职务充实职务充实(jobenrichment),即职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外,尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策,以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。2.职务扩大职务扩大(jobenlargement),即职务担当者若仅承担D(实行阶段)的任务,也应避免职务内容极度专业化、单纯化,尽可能包含多项工作内容,借以发挥由于长期单一作业而被埋没了的才能。3.改善业务与操作简单化改善业务,即要有公司上下业务改善运动的一贯计划。三、划分部门(一)按人数划分(二)按时间划分(三)按职能划分(四)按产品划分(五)按地区划分(六)按服务对象划分(七)按设备划分(八)其他四、划分管理层次(一)决定管理幅度的因素1.管理者的个人能力2.下属的工作能力3.工作的内容与性质4.计划的详尽程度5.管理手段的先进程度6.管理环境的稳定性(二)确定管理宽度的数量方法1.格拉丘纳斯法2.变量依据法五、确立职权结构(一)影响集权与分权的因素1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模4.组织的成长5.管理哲学6.人才的结构7.控制技术8.职能领域9.其他因素(二)授权的类型1.口头授权与书面授权2.随机授权与计划授权3.个人授权与集体授权4.长期授权与短期授权5.逐级授权与越级授权6.充分授权、不充分授权、弹性授权与制约授权(三)授权的原则1.适当原则2.可控原则3.层次原则4.带责原则5.信任原则6.责权利对等原则(四)授权的步骤1.任务指派2.授予权力3.明确责任(五)有效授权应注意的问题1.要选好“受权者”2.谨防“反授权”3.采取渐进的方式4.及时纠偏与表扬5.收回权力6.保留权力六、确定人员结构(一)决策枢纽即制定目标及策略的高层管理人员,组织的最终负责人。(二)中层人员中层人员多为管理人员,他们负责企业内的沟通、协调、领导及控制等工作,是决策枢纽与营运中心的沟通渠道。(三)营运中心即企业的主要营运部分,有关人员负责企业日常的运作,他们的活动与企业生产或所提供的服务有直接关系。(四)技术结构即是以技术参与支援营运核心的日常工作,负责使企业生产经营达到法定的或可以接受的标准。(五)辅助员工即一般的行政职员,没有决策权,不直接参与企业营运活动,可在不同部门中发挥辅助作用。第三节组织结构的形式一、直线型组织结构二、职能型组织结构三、直线职能型组织结构四、事业部制组织结构五、矩阵制组织结构六、多维立体组织结构七、帕金森定律:组织结构臃肿的必然性诺斯古德·帕金森：一个不称职的领导对自己的位置可能有三种选择:第一,申请退职;第二,找一位德才兼备、能力超过自己的人来分担自己的工作;第三,找两个水平比自己低的助手。第一个选择他是不肯干的,否则就等于失去了个人的利益;第二个选择也不行,因为一旦上级缺位,这个人才就成了自己晋升的难以逾越的障碍;因此第三个选择最好。于是他把自己的工作分给两个助手,自己既可以高高在上掌握全局,同时两个助手又可以互相牵制,难以成为自己的竞争对手;工作既然落在两个水平低的助手身上,他们又会如法炮制,再找两个助手。如此层层发展,就形成了一个互相扯皮而且缺乏效率的官僚主义体系。第四节组织变革一、组织变革的性质组织变革的最终目的是优化组织,使组织与环境更为协调,更好地实现组织的生存和发展目标。组织优化包括四个方面。(一)结构完善权力、责任、职务、人员和单位等各要素编排组织合理,并做到人与事的科学匹配,做到事得其人、人尽其才。(二)功能优化1.确定目标的决策能力2.实现目标的管理能力3.提高组织效益的能力(三)气氛和谐1.成员有强烈的归属感2.具有良好的合作意识3.具有强烈的主人翁责任感(四)应变能力增强应变能力是组织对环境的一种主动自觉的适应力,而不是被动被迫地适应环境。二、组织变革的领域(一)改变组织结构改变组织结构包括调整合并部门、设立新部门、调整管理幅度和结构层次、改变权力与责任的分配等。(二)改变技术改变技术包括引进新设备、新工艺和新的管理技术两个方面,这是组织变革常用的方法。(三)提高工作质量提高产品及服务质量,提高效率,降低成本等具体改革措施,就能推动技术工艺变革、管理方式改革、工作岗位重新设计、责权利的重新分配等一系列的组织变革。(四)调节和控制外部环境组织不仅要适应外部环境,还要主动地调节、控制、改造环境,使其有利于组织的发展。(五)提高人员素质1.改变人才结构2.提高技术素质3.提高心理素质(六)改变业务流程改变业务流程,又称流程再造(reengineering),是对业务各个方面彻底重新设计,以实现成本、服务和时效方面的重大收益。三、组织变革的程序(一)确定问题(二)组织诊断1.组织问卷2.分析职位说明3.分析组织图4.分析组织手册5.实地考察研究(三)实施变革(四)变革效果评估四、组织变革的阻力(一)抗拒变革的原因1.不确定性2.自我利益受到威胁3.感受不同4.失落感(二)克服对变革的抗拒1.参与2.教育与沟通3.引导4.力场分析法五、组织发展(一)组织发展的特点1.组织发展着眼于内部群体的变革2.组织发展通常着眼于长期变革3.组织发展通常依赖外部顾问的协助4.组织发展本质上具有可参与性(二)组织发展的技术1.诊断活动(diagnosticactivities)2.团队建设(teambuilding)3.调查反馈(surveyfeedback)4.教育5.组际活动(intergroupactivities)6.第三方调解(third-partypeacemaking)7.技术结构活动(technostructuralactivities)8.流程顾问(processconsulation)9.人生与职业规划(lifeandcareerplanning)10.教练与咨询(coachingandcounseling)11.规划和目标设定(planningandgoalsetting)第九章

领导第一节领导概述一、领导及其作用领导,指的是拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理活动。领导属于管理活动的范畴,是组织工作的一个环节。从组织整体要求来讲,管理者实施领导行为当然是要有效地实现企业目标。。管理者的智慧在于,运用领导艺术,将组织成员的个人目标融入到组织目标中,创造出企业组织的共同意愿,使组织目标实现的同时,也能使个人目标实现。二、领导工作的内容(一)处理与人的关系人的最基本的工作方法有两点:1.约束机制2.激励机制(二)处理与事的关系领导工作不是要管理者自己去直接从事这些事务,而应主要表现在制定各项决策和具体策略上,通过组织层次和控制系统的运营指挥,掌握运营的主要过程和结果,使各项工作有条不紊地进行。(三)处理与时间的关系1.把握现在管理者需要根据既定计划,合理安排个人和企业的时间,根据轻重缓急的原则有条理地安排个人和企业的各项活动,从而充分有效地利用时间,在一定的时限内完成任务,实现企业经营目标。2.规划未来因为领导是面向未来的工作,企业的追求目标是持久经营,所以管理者需要审时度势,预测未来,走在时间的前面,规划好各种进程,使企业真正做到把握时机,按照股东意志健康持续发展。三、领导的有效性理论导权变理论。(一)领导品质理论领导品质理论试图回答具有何种个人特性的人,包括身体特征(身高、体重、长相、精力、性别)、性格特征(占有型、外向型、创造型等)、技术和能力(智慧、知识、技术能力等)、社会因素(人际沟通技巧和社会经济地位等),可以有效地领导。(二)领导行为理论领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响,这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功,但是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。1.利克特的四种领导方式理论把领导者分为两种基本类型,即“以工作为中心”(job-centered)的领导与“以员工为中心”(employee-centered)的领导。利用群体实现目标,给组织成员较大的自由选择的范围,据此假设了四种管理方法:(1)“利用—命令式”方法。(2)“温和—命令式”方法。(3)“商议式”方法。(4)“集体参与”方法。2.管理方格图理论横坐标表示对生产的关心程度,纵坐标表示对人的关心程度。两种维度各有9种程度,因此可以有81种组合,形成81个方格。管理方格图中有5种典型的组合,表示典型的领导方式。(1)1.1型方式:表示对工作和人都极不关心(2)9.1型方式:表示对工作极为关心,但忽略对人的关心(3)1.9型方式:表示对人极为关心(4)5.5型方式:表示既对工作关心,也对人关心(5)9.9型方式:表示对工作和对人都极为关心(三)领导权变理论1.费德勒权变模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来,并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。有效的领导行为,依赖于领导者与被领导者相互影响的方式以及情境因素给予领导者的控制和影响程度的一致性。2.路径—目标理论领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素:建立目标方向;改善通向目标的路径,以保证实现目标。3.HellerWilpert权变模型领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端,一端对于决策制度没有任何影响和权力,另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。第二节指挥一、指挥工作的要求指挥工作要求管理者擅长做到:(1)领导部属沿着正确的方向前进;(2)告诉他们应当做什么;(3)激励他们将工作做好;(4)帮助他们解决工作中出现的问题。二、团队指挥(一)高效团队的特征(1)明确的目标。(2)相关的技能。(3)相互间信任。(4)共同的诺言。(5)良好的沟通。(6)谈判的技能。(7)合适的领导。(8)内部与外部的支持。(二)有效的团队管理1.做好工作的计划性2.重视控制3.重视团队的沟通4.要有团队激励措施三、有效指挥的艺术(一)指挥要有权威1.大胆谨慎,用好法定权力2.善于学习,发挥专长权力3.创出成绩,发展专长权力4.平等待人,增强感情权力(二)指挥要有魄力1.战略眼光2.指挥决心和毅力3.严格要求(三)指挥要正确1.不“断”下一层次的事情2.不“断”重复出现的事3.不“断”下级无建议的事第三节激励一、激励的本质二、激励理论(一)认知型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.赫茨伯格的保健—激励因素理论赫茨伯格认为可以用保健因素和激励因素来解释人的动机。保健因素是不能满足人的需要和不能激励人工作的因素,它们的存在不能激励人反而使人产生不满情绪。保健因素包括公司政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位、工作安全和个人生活等因素。3.奥德弗的ERG理论ERG理论是生存—相互关系—成长需要理论的简称。奥德弗认为,职工的需要有三类:生存需要(E)、相互关系需要(R)和成长需要(G)。该理论认为,各个层次的需要得到的满足越少,越为人们所渴望;较低层次的需要越是能够得到满足,则较高层次的需要就越渴望得到满足;如果较高层次的需要一再受挫得不到满足,人们会重新追求较低层次需要的满足。4.麦克利兰的成就需要理论成就需要理论认为,在人的生存需要基本得到满足的前提下,成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要定义为:根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。(二)行为型激励理论1.弗鲁姆的期望理论该理论认为,一种激励因素的作用大小取决于两个方面:一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望;二是激励因素对其本人效价的大小。2.亚当斯的公平理论该理论是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为,一个人对他所得到报酬是否满意,不是只看其绝对值,而是进行社会比较和历史比较,看其相对值。两种比较结果相等时,就公平,公平就能激励人;反之,就会使人感到不公平,不公平就产生紧张、不安和不满情绪,影响工作积极性的发挥。3.斯金纳的强化理论该理论认为人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果,就能对动机起正强化作用,即能使人的行为得到加强和重复;如果行为的结果使动机得到削弱,这就对动机起负强化作用,会使人的行为削弱或消失。4.海德的归因理论该理论是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。归因可分为两类:一是情境归因;二是个性倾向归因。5.综合型激励理论三、激励方式(一)基于员工基本需要的物质激励基于物质激励是激励机制中最为重要的一种方式,物质激励的形式有很多种,最常用的激励模式有工资、奖金、福利、股权、带薪休假、舒适办公条件等。(二)基于员工社会性需要的精神激励1.目标激励2.荣誉激励3.工作激励(三)基于民主管理的参与激励员工参与民主管理的程度越高,越有利于调动他们的积极性。(四)基于员工成长的发展性激励员工有伴随工作成长的心理要求。管理者需要在结构上进行再设计,明确职权与职位等级,使员工的事业有发展空间,同时完善晋升机制和培训机制,使员工发展有制度保障。(五)基于绩效考核的激励绩效考核依托于科学的绩效考核体系。绩效考核有助于引导员工重视自己工作的绩效,使员工产生公平感,进而提升工作积极性。第四节沟通和协调一、沟通的过程二、沟通的原则(一)准确性原则(二)及时性原则(三)完整性原则(四)正式与非正式原则三、沟通的方法(一)发布指令(二)会议制度(三)个别交谈(四)情境和身体语言的沟通四、协调及其重要性组织的协调工作包括外部协调和内部协调。组织外部协调包括垂直方向的协调和水平方向的协调。前者是指组织与上级(主管部门)及下属单位之间的协调;后者是指与相关的协作单位、用户、竞争对手、公众、政府等的协调。组织内部协调也包括垂直方向的协调和水平方向的协调。前者是指处理好本组织内上下级关系。后者指部门之间、岗位之间、生产经营各个环节之间的协调,是组织最大量的协调工作。五、有效协调的原则(一)及时性原则(二)关键性原则(三)激励性原则(四)沟通情况和信息传递原则(五)全局性原则(六)长远性原则六、协调的具体方式(一)会议协调1.信息交流会议2.表态会议3.解决问题会议4.培训会议(二)现场协调把有关人员带到问题的现场,请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法,同时允许有关部门提要求。(三)结构协调通过调整组织机构、完善职责分工等办法来进行协调。(四)协调工作的艺术1.预防为主,预防与解决问题相结合2.把问题消灭在萌芽状态3.从根本因素入手4.善于抓住关键环节第十章

控制第一节控制的性质一、控制的概念所谓控制,是对组织中的所有活动进行衡量和纠正,以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。控制就是要消除计划与执行的偏差,使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行,使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。二、控制的地位控制职能是对组织管理的各个方面活动的偏差进行修正,以保证组织的各个方面的活动能按照预定的计划进行。如果说管理的各个职能是一