基于战略的薪酬体系设计太和顾问

1.基于战略的薪酬体系设计

2.关于太和参谋关于太和参谋3.关于太和参谋——母公司和战略合作伙伴TowersPerrin〔TP，韬睿〕，全球最大的管理咨询公司之一，客户在世界500强和?财富?杂志美国1000强企业中占到四分之三，在全球24个国家共设有79个办事处，拥有8,000多名员工。“外企集团〞〔FESCO〕成立于1979年，是我国人力资源行业的开拓者，我国首家为外国公司、外商驻京代表机构、外商金融机构及经济组织提供多元化人力资源整体解决方案的专业化公司。效劳客户8000余家，包括绝大多数在华财富500强企业及各类行业领先的公司，效劳员工30余万，业务网络普及全国。4.公司简介

北京太和睿信企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司（FESCO）的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下两大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务。超过80名专业管理顾问超过90名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2008年度均保持超过100%增长率在北京、大连、上海、南京、杭州、深圳、广州、成都、重庆、武汉等十城市设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目–195在中国完成的行查调研项目–359在中国完成50个城市、100个行业数据库、6000多家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司5.关于太和参谋基于战略的薪酬体系设计6.不同视角看薪酬——广义薪酬和狭义薪酬7.不同视角看薪酬——从鼓励的角度〔双因素理论〕8.不同视角看薪酬——从投资的角度9.不同视角看薪酬——统计的角度10.薪酬问题薪酬问题是企业普遍，也是永远的问题薪酬问题一定不只是薪酬问题11.薪酬管理——实务与策略管理：50%的科学，50%的艺术科学管理霍桑实验我们用同样的眼光看待薪酬管理：科学性——重在掌握实务：有明确的数据标准、分析方法、设计流程艺术性——重在把握策略：不可复制性不可用对与错来判断12.薪酬管理的战略考量——企业战略的澄清企业战略→人力资源战略→薪酬战略从企业的战略、实际情况出发企业战略：本钱领先？——标准化、规模化、低本钱差异化？——独特的产品、效劳体系，独特的人才支撑细分战略？——领域的细分，限制了人才供求，更强调内部 培养、团队稳定企业开展的阶段：创业期、开展期、成熟期、转型期企业的行业和地域特点：竞争对手和行业标杆：薪酬低水平地区的企业定薪是否一定要低？13.薪酬管理的战略考量——人力资源战略和规划企业的人力资源战略企业的人才观人才对企业的意义和价值是什么什么样的人是人才如何获得和使用人才针对特定时期的目标，人才需求方案〔数量、质量、结构〕如何获得人才外部引进——招聘体系内部培养——内部选拔、培训体系、职业开展通道如何识别和评判人才人才能力素质标准和胜任力标准人才测评标准绩效标准14.薪酬管理的战略考量——企业文化与价值观企业文化和价值观提倡和鼓励有什么样的价值观，有什么样的行为，反对和惩戒什么样的行为和思想企业文化实质性内容鼓励创新冒险，还是要严格遵守既有体系架构关注细节，还是“不拘小节〞以结果为导向，还是更关注过程和手段在决策中，人际关系起到什么样的作用依靠和突出个人，还是团队鼓励内部的竞争，还是一团和气关注开展的速度，还是关注开展的质量15.薪酬管理的战略考量——中观策略竞争策略分配策略鼓励策略16.薪酬管理的战略考量——微观策略薪酬体系优化时机的把握在薪酬问题上，HR应该站在什么立场？如何借助第三方的力量？新的薪酬体系如何“软着陆〞如何加薪？定薪的策略调薪的策略，红点和绿点如何处理？……17.薪酬体系设计的实务——一般的设计流程

18.薪酬体系设计的实务——根本的薪酬理念

19.薪酬体系设计的实务——目标和策略

20.薪酬体系设计的实务——职位体系梳理“三定〞：定岗、定编、定人职位的设定，应表达层级，职位等级的不同通过职位的设定，区分不同的职位群体合理、明确的分工，表达不同的工作内容明确的职责描述和任职要求21.讨论：什么是职位价值？由什么决定？职位价值与行政级别的关系？22.薪酬体系设计的实务——职位价值评估评估的对象——职位体系：合理的组织架构、职位设置和职位定编是根底；全职位评估？基准职位评估？评估的标准：反映企业的价值观的标准，才能保证结果符合企业的价值观；符合市场的通行标准，才能和市场形成比照；评估参与者：熟悉企业的运营，熟悉、组织架构、职位设置的特点;能站在中立客观的立场，公正、公平的评判；评估工具评估的组织23.薪酬体系设计的实务——职位评估流程24.薪酬体系设计的实务——职位评估的原那么职位评估的根本原那么是“评岗不评人〞职位评估对“岗〞的评估对“人〞的评估对“人岗匹配〞

的评估人才测评绩效评估25.薪酬体系设计的实务——职位价值评估作用讨论：职位评估在薪酬体系设计中的作用？26.薪酬体系设计的实务——太和参谋职位评估工具简介太和职位评估系统基于太和参谋丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为根底，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值----这种价值可以理解为该职位对企业预期奉献的大小。目前太和的职位评估工具已经应用于上千家公司。27.企业规模员工人数营业收入业务类型所属行业根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出根据公司营业收入乘以有效价值系数得出根据公司所处行业进行判断根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。太和参谋职位评估的企业因素考虑28.评估要素维度释义影响影响范围评价职位施加影响的主要范围影响效果评价职位对于影响范围产生的影响效果需要解决的问题问题复杂性评价职位需要解决问题的类型解决问题的要求评价职位解决问题的方式领导领导范围评估职位需要施加领导的领域领导方式评估职位施加领导的途径、方法和最终效果沟通沟通难度评估职位沟通时沟通双方的立场、利益要求和对事物理解程度沟通目标评定职位沟通需要取得的成果知识知识范围评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域知识水平评估职位要求任职者知识、经验的深度工作领域业务领域评估职位要求任职者工作的业务范围地域评估职位要求任职者工作的地理范围太和参谋的职位评估要素

29.职位评估矩阵〔举例〕30.讨论：

在不考虑个人因素的情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？31.职位序列〔职位族〕的划分战略导向原那么核心技能相似原那么核心业务优先原那么前瞻性原那么适度性原那么职位序列划分的原那么：目的：根据不同类型的职位，有针对性的进行管理，为进一步薪酬、绩效和员工开展等体系的建立奠定根底。32.职位序列划分举例职位族族内分类核心技术族研发设计类工艺技术类生产族生产组织类生产操作类销售业务族终端零售类大客户类渠道拓展类营销组织类关键管理族经营决策类中层管理类关键支持族物流配送类信息技术类职能保障族辅助技术类后勤服务类基层管理类职位族划分法一般的序列划分：管理序列技术研发序列生产制造序列营销序列33.回忆职位评估：职位序列划分：职位的梳理的结果：级别：职位21：20：19:……21管理序列研发序列生产序列营销序列级别管理序列研发序列生产序列营销序列2120……32134.确定公司的总体薪酬水平根据公司的经营目标、市场定位和人才战略，公司的总体薪酬应确定在市场的什么水平？〔总体的薪酬策略〕不同的职位序列，应确定在什么水平？公司目前的薪酬处于市场的什么水平？现实和目标之间的差距是什么，如何到达？存在的问题如何解决？35.明确薪酬的市场定位，需要知己知彼如何合理确定公司薪酬的外部竞争力市场中各种数据报告如何使用？哪些市场数据对我们的薪酬体系设计有着最直接的作用？市场上各类数据报告如何选择哪一种是最适合我们公司的数据？

……36.了解部门薪酬比照情况八大功能了解各重点行业薪酬比照情况了解各年度薪酬比照情况了解地区/行业重要企业薪酬结构了解本公司薪酬市场定位了解职位薪酬比照情况了解地区/行业重要企业薪酬定位了解地区/行业重要企业薪酬策略薪酬调查报告的功能

37.确定公司的薪酬水平38.薪酬结构确实定级别固定月／季绩效奖金年度绩效奖金X15董事长50%050%X14总经理50%050%X13副总级50%050%X12总监级50%20%30%X11副总监级50%20%30%X10部长级60%20%20%X9副部级60%20%20%X8高级经理级60%20%20%X7经理级60%20%20%X6副经理级60%20%20%X5高级主管级70%20%10%X4主管级70%20%10%X3高级职员级70%20%10%X2职员级70%20%10%X1操作级80%20%0%39.业绩体系业绩考核系数业绩完成值完成工程数薪酬体系浮开工资固定工资职能类销售类研发类生产数量生产类职位价值能力体系薪酬结构反响职位价值、能力、业绩与薪酬的接口

40.固定工资浮开工资影响固定工资与浮开工资的比例的因素：管理层级：职位越高，其工作业绩对组织的影响越大，固定工资的比例越低；工作性质：工作成果显现直接，评判标准简单的，固定工资的比例越低。业绩与薪酬挂钩的强度

41.个人业绩综合业绩考核系数标准实际考核系数部门业绩浮动工资基数实际浮动工资公司业绩目标薪酬总额薪酬结构在特别重视团队合作的公司，只关注个人业绩可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人业绩的同时，结合团队、部门、公司业绩确定个人的综合业绩工资。业绩与薪酬挂钩的范围

42.老板的苦恼我愿意给业绩优秀员工多付几倍的薪水,但要告诉我评判标准！员工的呼声我为企业做出这大的奉献，可是老板根本看不到！研究说明：企业优秀人才可以创造一般员工3－10倍的生产力。科学合理的业绩评价体系完善业绩管理体系是业绩和薪酬挂钩的前提

43.业绩管理体系的运行要消耗企业大量的管理本钱，从学习如何应用体系、设定指标、过程辅导、数据收集计算，到最后的结果反响，都需要强大的推动力才能做到。在一个有着“不患寡，而患不均〞的文化，同时又不具备西方量化思维习惯的国度里，如何让员工逐步转变观念，是更难做到的事情。能力模型的建立与应用是一项长期而艰巨的工作，而对能力的评价又无法从根本上克服个人的主观因素。所以拿相对主观的标准与员工的现实利益挂钩要三思而后行。123能力挂钩要慎重业绩管理体系的本钱员工心理上的影响业绩体系和薪酬体系挂钩的代价

44.回忆：按职位付薪的框架已经完成公司年度固定现金收入总额定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00034567891011121314151617181920职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位管理序列研发序列制造序列营销序列22××××××××××××20×××

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19××××××××××××18××××××××××××…××××××××××××9××××××××××××8××××××××××××7××××××××××××…××××××××××××3××××××××××××2××××××××××××1××××××××××××45.为个人付薪公司年度固定现金收入总额定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00034567891011121314151617181920职位等级按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？不同能力、资历的人担任同一个职位，是否应该同样的薪酬水平？46.宽带薪酬设计

7档6档5档4档3档2档1档47.等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档档差1352330563566038164407684327245776483805088453440251244754481965163955082585246196765409688527229434431138274412184416247107500515299555939588836182729441032733352513776840286428044532247840503585287625189303343201933705353903707538760404454213143816168582594227383288253026631707331483459036031374721441722186234192465125884271162834929582308143204712336189742002821082221362319024245252992635327407105451622717128180301893119833207342163622537234399014138771464815419161901696117732185031927420045771311868125281318713846145061516515824164841714365921015010714112781184212405129691353314097146615641868091639645101271060911092115741205612538482形成标准总薪资对照表

48.如何确定具体人员的薪酬档位？——个人套薪

按照客观条件司龄、学历、职称、现职级年限按照个人能力、胜任程度、以往的业绩能力素质模型、以往的业绩记录49.等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档档差135233056356603816440768432724577648380508845344025124475448196516395508258524619676540968852722943443113827441218441624710750051529955593958883618272944103273335251377684028642804453224784050358528762518930334320193370535390370753876040445