广告公司与管理顾问公司的提案总结

广告公司及管理参谋公司提案总结集团企划部一、管理参谋公司提案总结罗兰·贝格北大纵横正策均略二、广告公司提案总结黑弧奥美NEWSUN三、企划部的建议目录一、管理参谋公司提案总结1、罗兰·贝格罗兰·贝格是国际知名品牌参谋，世界500强企业是他们主要的客户，战略开展及品牌规划是他们的强项，具有国际视野，思路比较大胆。罗兰·贝格咨询公〔RolandBerger〕自1967年在德国建立以来，已经开展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲22个国家设有32家分支机构，咨询参谋来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国效劳力量。一、管理参谋公司提案总结罗兰·贝格的思路：利用游艇产业的独特性，释放鸿洲集团品牌潜力，打造“中国尖端度假生活倡导者〞根据罗兰•贝格公司类似工程的经验，他们建议将本工程分为三个阶段进行，即集团战略制定，品牌战略设计，实施支持。前2个阶段总共需要大致为14周左右的时间。阶段一、集团战略制定工程第一阶段的工作内容将主要由以下三个模块组成：工程准备、鸿洲集团现有开展战略审计、集团开展战略确定。大致需要7周的时间。模块1：工程准备该模块的目的在于工程组成员对工程内容、工程结构的准确理解，进行模块分工，提出信息需求并收集关键信息并制定工程工作方案。该阶段大致需要1周左右的时间，预计的主要工作内容包括：•细化达成目标所需的工作内容•详细编制各项工作方案•成立工程组织，并进行任务分工和职责安排•提出信息资料需求清单并明确获取途径•对所获得信息进行整理和初步分析•进行工程准备期的内部访谈1.1罗兰·贝格合作内容模块2：鸿洲集团现有开展战略审计具体的工作内容预计包括：•游艇业务审计：–鸿洲集团游艇业现状分析–游艇业开展成功要素分析〔国际案例分析〕–中国游艇业容量测算–中国满足游艇业开展条件的城市排序•休闲/旅游地产业务(房地产和酒店)审计–鸿洲集团休闲/旅游地产业务现状分析–中国典型城市〔以深圳、三亚和海口为主〕高端休闲旅游客户需求分析–中高端市场需求特征分析〔对配套设施的驱动因素分析，休闲娱乐设施的需求类型〕模块3：集团开展战略确定具体的工作内容预计包括：•根据审计结果制定鸿洲集团的开展战略–公司愿景及开展战略目标–业务组合及业务定位–业态组合–城市进入的优先级•游艇业+休闲/旅游地产的业务组合审计–游艇业对休闲/旅游地产支持能力评估–休闲/旅游地产对游艇业带动作用评估–现有业务组合的跨区域可复制性评估–业务组合的财务压力测试〔包括盈利预测、资金投资需求预测和现金流风险分析〕1.1罗兰·贝格合作内容在第一阶段结束后，罗兰·贝格将提交工程中期报告并组织一次研讨会，介绍第一阶段的研究成果。阶段二、品牌战略设计工程第二阶段的工作内容包括2个模块，即品牌定位、品牌管理体系和品牌营销策略。本阶段大致需要10周的时间。具体的工作内容包括：模块4：品牌定位•消费者调研–分析消费者行为和市场细分–根据市场细分选择鸿洲集团目标消费群体–分析目标消费群体的核心价值观•品牌定位–制定与目标客户群核心价值观相吻合的鸿洲集团的品牌目标价值定位–制定鸿洲集团的品牌价值模板1.1罗兰·贝格合作内容模块5：品牌管理体系和品牌营销策略•品牌管理体系–公司品牌和工程品牌管理的组织结构和分工•营销方式的选择–品牌营销的方式组合•营销方式的具体实施方法–各营销方式对集团品牌的宣传侧重点–营销风格和实现方式建议•集团品牌建设规划–集团品牌建设分阶段的目标、重点、营销方式侧重点及营销效果评估方法–品牌建设预算分配•制作品牌手册–将品牌战略制作成品牌手册在阶段二的工作完成后，罗兰·贝格将组织第二次研讨会，汇报对鸿洲集团品牌规划的总体成果。本工程前两个阶段〔即方案设计阶段〕的咨询费用为人民币360万元，包括工程的咨询费和其它费用〔包含营业税费、差旅费、通讯费、文档制作费、信息购置费用、以及罗兰•贝格全球信息中心使用费等〕1.2罗兰·贝格关于工程预算方案设计完成后的2年内定期咨询效劳费用根据具体效劳内容另行计算。上述咨询费用不包含消费者调研费用，该项费用将待工程启动后与鸿洲集团一同商讨和确认。罗兰·贝格认为集团的品牌应该依附产品品牌。他们提出了一个大胆的想法，通过游艇产业打造出鸿洲集团的独特性、可复制性，进而向全国的沿海旅游城市复制、扩张，由游艇产业的品牌提升集团品牌的知名度、美誉度，并以华侨城开展模式为成功例子。3.集团品牌依附产品品牌2.对鸿洲品牌的认知理念1.具有国际视野罗兰·贝格虽然涉足中国房地产行业并不多，此前仅于2001年做过万科的战略开展，近期做金地客户细化，在洽谈的还有华侨城的战略规划。不过罗兰·贝格在德国建立已有50多年的历史，也做过国际地产公司的战略规划及品牌规划，具备较高的国际视野战略思路。罗兰·贝格此前都是做世界500强企业的品牌及战略研究，在他们观念里认为只有在全国及全球内的的品牌运营才是真正意义上的品牌的建设。但是我们认为品牌建设也是需要分阶段，一个企业品牌的建立一定会经历一个初始阶段。我们对罗兰·贝格的了解2、北大纵横国内知名参谋管理公司，?世界经理人?杂志2024年所作“中国十大经理人品牌〞调查中，在“最崇尚的管理咨询品牌〞中排名仅落后于麦肯锡公司〔成立于1926年的美国咨询公司〕。十多年间，北大纵横先后为六百多家企业提供了管理咨询效劳其中，三分之一以上的客户是国内百强企业及上市公司。北大纵横的思路：更多的是从理论上说明鸿洲集团如何去做战略规划及品牌建设。工程运作的整体框架战略研究战略规划品牌策略专题研究宏观环境分析行业研究标杆企业研究内部资源和能力分析2.1集团战略规划内容总体战略制定业务战略制定职能战略制定战略实施方案战略分析战略制定2.2品牌运作框架2.3北大纵横工程合作内容本次咨询工程方案95天，工程阶段划分及相应提交成果如下：本次工程的咨询费用为75万元人民币。按照行业惯例，工程运作期间发生的交通、差旅、食宿等费用由客户承担，预计为咨询费用的5-10%左右。2.4北大纵横的工程报价北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的外乡管理咨询公司之一。2024年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。截止到2024年7月1日，正略钧策管理咨询共有超过350名专职咨询参谋和研究人员。获得亚洲开发银行〔AsianDevelopmentBank〕和世界银行〔WorldBank〕的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。3、正策均略品牌诊断与时机分析品牌备选方案设计品牌组合与架构管理培训、实施方案与方案最终报告会3.1效劳内容及时间工程时间总体安排：共12周〔不含跟踪效劳时间〕模块一:管理诊断访谈与调研诊断管理提升建议模块二:战略明晰愿景、使命、定位与目标明晰价值体系、商业模式与协同模式等模块三：品牌定位与规划模块四：品牌管理体系设计品牌资源规划品牌形象规划品牌传播规划品牌管理方案设计模块五：培训与辅导3.2正策均略工程报价序号内容人数合计人月数标准单价(每人月)标准总价一正略钧策标准报价4121,020,0001项目董事及总监2按需求————2项目经理13，全职100，000300,0003项目成员39，全职80，000720,000二优惠后报价战略性合作伙伴：7.5折760,000三正略钧策最终项目报价￥760,000（取整后）工程总报价：76万〔大写人民币柒拾陆万元〕二、广告公司提案总结成立于1996年3月，以房地产专业黑弧理论系统为指导提供全方位的整合传播效劳。在过去的10年间，推广了300多个地产工程，效劳达百家知名地产企业。黑弧目前有深圳、杭州、重庆、成都、广州、北京六家分公司，现有员工约300余人，公司主要负责人员均有国际4A广告公司工作经验或五年以上房地产广告专业经验。目前黑弧广告已经获得广州日报杯全场大奖及金银铜奖、国际华人广告节与中国广告节等几十项奖项。奥美〔中国〕于2024年9月正式并购黑弧，重新组建：黑弧奥美房地产行销传播机构，专注效劳于房地产业务。1、黑弧奥美黑弧奥美的思路：建立“顶级度假生活倡导者〞的联想。第一阶段：市场资讯的收集与监测最新市场资讯与传播资讯的提供〔仅限深圳、三亚、海口等工程地所在城市〕。主要竞争对手品牌传播动向跟踪。工程小组成员定期与客户进行市场考察。第二阶段：企业品牌核心价值/愿景对产品、形象、顾客、通路、视觉、商誉等6个方面的品牌扫描；形成品牌挑战，结合品牌写真，历练品牌核心。工作成果：企业品牌核心价值/愿景的文字描述；企业品牌定位的文字描述；企业品牌个性、形象的文字描述；企业品牌沟通的语调和态度。第三阶段：品牌沟通传播策略规划全年/阶段性的企业品牌沟通传播策略企业品牌于各地区工程品牌推广中的角色，及在工程各地区工程品牌推广中的企业品牌策略。工作成果：企业品牌短期、中期、长期的开展目标；界定企业品牌与各工程子品牌的关系及企业品牌对各已存在及即将开拓的市场中的子品牌的指导原那么。全年/阶段性的企业品牌沟通策略；广告策略、公关策略、事件策略、媒介策略及其他关系利益人的有效的接触点策略。对外沟通转播策略文本、员工企业信心价值/愿景培训文本。对内传播：协助企业制定本品牌的内部推广策略，让员工、部门解读清楚自己及部门的任务和方向，指导自己的日常作业行为；对外：通过各传播手段建立本品牌统一的形象和认知。1.1奥美效劳内容第四阶段：阶段性策略的广告创意、设计的执行工作工程及企业品牌传播的电视、电台、户外〔高炮、路牌、楼体等〕、报纸、直邮、杂志、海报、网站、物料、公关活动、重大节点等传播广告的创意、设计。第三方的摄影、印刷、电分制版等制作工作的监控。第五阶段：品牌检定监督以半年或一年为时间标准，通过第三方调研公司进行独立调研与评估，以调研结果为依据进行调整与修正。1.1奥美效劳内容方案一：工程全面广告筹划效劳效劳合同以年度为签，黑弧奥美收取月效劳费15万元/月，〔包括黑弧奥美广告人员差旅费用〕，用于整合策略制定、客户效劳、媒介分析效劳、广告创意设计效劳、市场研究支援效劳及广告培训效劳。合同签定起7个工作内支付合同金额的30%作为首付款。方案二：单项合作 针对市场及目标消费群的分析研究〔时间一个月〕10万人民币企业品牌核心价值/愿景的寻找与确定〔时间一个月〕20万人民币企业品牌的沟通传播策略〔时间两个月〕30万人民币工程各类传播方式的创意、撰文与设计(价格另计)工程VI系统〔价格另计〕现场包装〔价格另计〕1.2奥美合作形式及相关费用NEWSUN/JWT由旭日因赛和智威汤逊合资组成，是目前华南地区最大的中外合资广告公司。旭日因赛由成立于1994年的旭日广告公司和成立于2000年的因赛品牌参谋公司合并重组而成，旭日因赛随中国广告业发韧而起，是广州4A协会的5个创始人之一，拥有170多名专业人才的规模。2、旭日因赛〔NEWSUN〕智威汤逊那么〔JWT〕是全球第一家广告公司，有140多年国际传播业历史，一直雄踞全球广告传播业的领导者行列。在中国市场协助中国客户创立成功的品牌，系两家公司共同的事业梦想。Chongqing2024重庆Taiwan1988台湾

Hongkong1972香港

Guangzhou2024广州NEWSUN智威汤逊在中国Beijing

1990北京

Shanghai1991上海Xian2024西安NEWSUN12180220130重庆旭日因赛北京上海JWT大中国区各办公室规模〔员工人数〕旭日因赛的思路：抓住新的趋势建立强势品牌，打造一种“顶级休闲生活方式〞，占住市场先机。海南鲁能定位：中国休闲地产专家策略：四盘联动，营造“鲁能环岛休闲圈〞雅居乐定位：标杆滨海地产策略：携手摩根士丹利，获政府支持，打造海南“国际旅游岛〞新名片富力海南定位：自然铸就建筑精品策略：从陵水到海口、澄迈，逐步创立世界级热带海洋休闲旅游度假新模式海南华润定位：顶级海湾运营商策略：以石梅湾主开发商身份，召集各类投资者加盟开发国际旅游岛随着地产巨头的介入，海南地产迅速由外乡化走向全国乃至国际化鸿洲集团依托“国际旅游岛〞的资源地打造综合性休闲产业的强势品牌提供“顶级休闲生活方式〞国际旅游岛2.1效劳内容工程启动会资料收集与分析竞争环境分析企业内部管理层访谈消费者洞察研究品牌资产检视(全方位品牌扫描)品牌策略与品牌架构规划策略方案提报及讨论修正第一阶段:品牌诊断分析与品牌策略规划阶段〔工作时间6-8周〕鸿洲集团现有VI视觉识别系统检视分析鸿洲集团与下属企业VI组合系统检视分析鸿洲集团VI视觉识别系统优化设计方案提报及反响修正鸿洲集团与下属企业VI组合系统优化设计方案提报及反响修正鸿洲集团品牌VI视觉识别系统管理手册设计及完稿制作第二阶段:品牌视觉识别系统规划设计及完稿阶段〔工作时间6周〕第三阶段:品牌整合传播推广策略建议及形象广告创意〔工作时间4周〕分析鸿洲集团品牌传播的环境及时机与障碍检视鸿洲集团品牌传播可利用的资源结合鸿洲集团主要业务版块的营销节奏开展鸿洲集团的年度品牌传播策略创作用于鸿洲集团品牌形象传播的电视广告和平面主视觉广告设计品牌管理手册及品牌形象传播指引针对集团及各业务板块进行一次集中的宣导培训制作电子版教案资深人员现场讲解答疑使用过程中，提供专业咨询效劳第四阶段:内部宣贯培训阶段〔工作时间2周〕2.1效劳内容公关效劳团队公关经理夏鸽执行创意总监梅假设俊创意及其品质管理总裁:王建朝董事长:李明公关总监陈浩高级策略企划总监李斌客户总监张偌诚品牌策略规划客户效劳与服务品质管理客户主任钟汉钊设计团队设计师林小东设计师刘炯烔设计总监刑文海策略副总监冯开朗创意总监张曲创意副总监周靖高级美术指导张杰创意团队策略企划刘假设峰高级客户总监王琰高级客户经理钟娇客户部总经理吴宏山2.2效劳团队架构高级文案郑超文工程规划工作时间为4至5个月，实际按签订合同日起计算。工程整体收费为：人民币148万元整〔含税〕2.3合作形式及相关费用三、企划部的建议3.1我们做什么？我们做什么？其实是鸿洲集团对企业业务开展的规划，也就是所谓的战略规划。鸿洲集团七年开展迅猛，得益于鸿洲集团决策者正确的战略开展思路，但企业到达一定的规模，产业的多样化，面对日益严峻的市场竞争，企业面临观念的转化，需要更为系统科学的战略规划，也就是把决策者的思路结合企业的现状与文化，转化为明确的阶段性或长期性的口号，从而指引企业有序开展。战略规划的重要意义不仅仅在于有效指引企业完成阶段性或长期性的开展目标，更在于明晰企业的开展方向，包括各产业的开展比重、如何到达利润最大化、如何实现最有效的扩张，如何有所为，有所不为等等。基于对此认识，企划部在完成集团领导布置的与国际知名广告公司接洽代理集团品牌运营事宜的同时，借此时机，也与国际管理咨询公司取得了联系，旨在系统梳理公司的战略规划，集团企划部始终认为，只有解决了我们做什么？才会得出我们是什么的结论！3.1我们做什么？经过最早与国际咨询公司罗兰·贝格及国内著名的北大纵横、正策均略等公司接触，到后来三家公司前来提案，集团企划部也对三家公司有了一定的认识。罗兰·贝格可以说罗兰·贝格的思路相当大胆：利用游艇产业的独特性，释放鸿洲集团品牌潜力，通过对游艇产业的重点打造，形成游艇业+休闲/旅游地产的业务组合，到达可复制性，同时，鸿洲集团的品牌依附于游艇品牌。我们认为，罗兰·贝格的思路目前是不符合鸿洲集团现状的，对鸿洲集团现有各产业开展审计中我们看到，目前给集团支撑的是地产产业。罗兰·贝格提出的通过重点开展游艇业，带动集团地产等业务的开展，在全国形成游艇业〔重点打造〕+休闲地产的可复制性的规划，如华侨城通过旅游+地产的开展模式〔通过主题公园的重点打造影响地产开展〕，这对于鸿洲集团而言，目前还是有很多的制约因素，例如：游艇业开展成功要素我们具备了多少？需要多长时间游艇产业能到达我们需要的在全国有影响力的效果？在打造游艇产业的期间我们是否错过休闲地产开展的最优时机？游艇业对休闲/旅游地产支持能力到底有多少？中国满足游艇业开展条件的城市有多少?即使有满足游艇业开展的城市我们又能进入的时机有多少？即使进入了该城市有条件促使各产业形成可组合可复制性的几率又有多少？3.1我们做什么？在满足以上提及的条件后，真正能让鸿洲集团实现游艇产业复制带动地产开展的时机并是很多。另外，还有一个重要的因素，就是政府资源。华侨城是国资委背景，这让华侨城与各地政府谈判拿地拿政策时相对非国资企业容易，华侨城目前在上海、北京、深圳、成都都建立了欢乐谷，欢乐谷附近一定会有当地政府“馈赠〞的土地。在深圳，东部华侨城主题公园的建立和深圳市政府的重点扶持有很大的关系，政府特别开通了世界之窗到东部华侨城的观光大巴也绝非偶然，其中的关系不言而喻。华侨城是成功的，但不是说所有模仿华侨城的开展模式的企业都能取得如此成功。

3.1我们做什么？

罗兰·贝格的大胆设想虽然不一定能付诸实现，但是却给了我们企划部重要启发。我们建议公司梳理集团的战略规划，是为了让公司得到高效开展，实现最大化的扩张，同时也拉大集团公司与海南外乡企业的差距。那么在海南众多休闲旅游地产公司中，其中不乏地产大鳄，我们如何区分与他们的差异性，如何表达我们优势，并让群众易于识别，这就需要找出企业的独特性。找出企业的独特性我们的独特性是不是游艇产业？我们的独特性是不是游艇产业？也许今后还会出现诸如鸿洲名车俱乐部、飞机俱乐部等产业，但目前从公司的几大产业来说，游艇产业应该是我们的独特性。但如果短期不能实现罗兰·贝格的设想，形成可复制的产业，那么游艇产业可以打造成怎样的业态来带动地产产业的开展。3.1我们做什么？我们的独特性可不可以增加其它产业？如果我们现有的独特性游艇产业对地产的开展影响是有限的，我们是否可以再增加其他的产业？越来越多的休闲旅游地产都用游艇的概念，相信游艇在不久的将来优势会逐渐弱化。我们是否可以考虑可以增加产业带动企业的影响力，例如华侨城通过主题公园〔欢乐谷、世界之窗、东部华侨城〕的每年上千万的人流量让华侨城的名字在所在的城市深入民心，我们是否也可以结合海南旅游岛的旅游共性，通过建设主题公园或是相似的模式有效区别于其他休闲旅游地产公司，形成鸿洲集团的独特性所在，并且是可复制性。华侨城“主题公园＋旅游地产〞的主业构架独树一帜，而且别具一格：宣称以旅游为惟一主业，地产工程却奉献高达八成的利润。眼下，华侨城着力经营深圳“东部华侨城〞已取得了很大的成绩，北京世纪华侨城工程、上海华侨城也已经使用，并在迪斯尼和环球影城可能退出上海的情况下，谋求在上海开建主题公园，以期在全国一线城市全面复制“旅游＋地产〞模式。目前华侨城在深圳主题公园开发的别墅工程最高到达21万/平米。我们可不可以实现工程的复制性罗兰·贝格给企划部另一个重大的启发是“实现可复制性的产业〞，打造一个可复制性的产业〔如游艇或主题公园〕与资金投入、资源问题、后续经营问题、市场吸引等有很大的关系，并有一定难度，那么工程的可复制性就要相对简单得多。企划部的思路是，未来3-5年，集团战略开展能否从研究可复制性工程入手实现高效扩张。据我们了解，地产界黑马龙湖地产近年的迅猛开展得益于龙湖地产产品的高度复制性，龙湖之前只研究四种建筑风格的产品，以现代风格及西班牙风格为主，龙湖有十几个楼盘均是西班牙风格，产品模块的标准化让其迅速在重庆、成都、西安、北京、上海得以复制，标杆产品北京滟澜山成功后相继在上海复制产品。3.1我们做什么？我们可不可以实现工程的复制性万科也是大量复制产品，其中著名四季花城系列、城市花园系列的复制已是业界尽知，其实万科还有大量的标杆产品都进行复制，深圳万科第五园在长沙复制为万科·西街花园，万科棠樾在武汉复制为万科·润园，上海万科·蓝桥圣菲在深圳也进行了复制等等。华侨城那么通过“旅游+地产〞的模式在成都、北京、上海、天津进行产业复制；卓越那么在武汉复制其成功产品蔚蓝海岸；星河湾地产在广州的成名之作也在北京复制并取得了巨大的成功；恒大地产业将“精品化〞、“标准化〞、“规模化〞开展模式复制到全国工程。3.1我们做什么？我们可不可以实现工程的复制性3.1我们做什么？各大地产公司已通过成功的实践让我们了解工程实现可复制性的重要意义。因此，企划部认为实现工程的复制性可以成为未来3-5年集团扩张的方向，时代海岸成功已经具备了可复制的条件，湖心岛的建筑让见过它的人们都认同它的美丽和独特，对于这两个工程我们能否在其它旅游度假城市进行复制，建议管理咨询公司根据我们最新的启发做二次提案。北大纵横正策均略北大纵横的思路：更多的是从理论上说明鸿洲集团如何去做战略规划及品牌规划。政策均略的思路：从鸿洲集团的角度说明集团如何去做战略规划及品牌规划。两家管理咨询公司观点思路都比较接近，报价也接近，但我们认为正策均略的做的准备工作要更充分一些。3.1我们做什么？通过对宏观经济环境、产业政策环境、技术开展环境以及社会文化环境的研究，来找出影响集团产业开展的宏观因素，为未来战略开展趋利避害提供依据。3.2如何梳理我们做什么？梳理集团的战略规划，首先是进行战略分析：〔1〕战略分析针对集团当前所涉足的主要行业进行研究，通过内外部访谈调研、内外部资料收集以及外部管理咨询公司的支持，来探寻行业开展的内在规律和未来开展趋势：研究的内容主要包括行业开展概况分析、行业市场结构分析、行业开展周期分析、行业盈利模式分析、行业竞争状况分析、行业关键成功要素分析、行业未来开展趋势分析等。标杆企业研究的目的是通过对标杆企业的针对性研究来从中探寻经验教训，为我们集团未来开展提供借鉴。1、现有环境分析3、标杆企业研究2、行业研究任何战略的实施和目标的实现都是建立在一定的资源和能力根底之上的，内部资源和能力分析旨在摸清家底，为未来战略方向和目标的设定提供有效支撑，既要防止目标过低带来的资源和能力浪费，同时又要防止因资源和能力无法支撑而成空中楼阁。资源和能力分析主要包括如下内容：物质资源分析、财务资源分析、人力资源分析、隐性资源分析、市场能力分析、整合能力分析、管控能力分析等。3.2如何梳理我们做什么？梳理集团的战略规划，首先是进行战略分析：在战略分析和管理诊断的根底上，通过互动研讨来发现集团未来开展的机遇和威胁是什么，自身的优势和劣势是什么，以及未来可能遇到的风险是什么。4、内部资源和能力分析5、SWOT分析〔1〕战略分析战略规划解决的是鸿洲集团未来开展的定位、方向、目标、业务选择、职能支撑、实施方案以及未来战略实施风险控制，通过系统的规划来统一认识、理清方向、一致行动，最终实现共同目标。3.2如何梳理我们做什么？3.2如何梳理我们做什么？进行战略分析后，接下来是对战略的制定：〔2〕战略制定总体战略解决的公司整体层面的方向性问题，包括如下内容：使命、愿景、总体战略定位、战略目标、业务组合策略、开展路径与阶梯等。业务战略是在总体战略的根底上系统规划各项业务的开展，明确各项业务的竞争战略，主要包括如下内容：业务定位、战略目标、开展思路、关键举措、阶段性规划安排等。1、总体战略制定2、业务战略制定3、职能战略制定职能战略是战略规划得以实现的重要保障，系统解决鸿洲集团在职能层面如何支撑整体战略目标的实现，包括如下几个方面：战略合作、组织管控、财务运营、人力资源等。3.2如何梳理我们做什么？进行战略分析后，接下来是对战略的制定：〔2〕战略制定4、战略实施方案战略规划仅仅依靠阶段性划分是难以落地的，战略实施方案那么是在阶段划分的根底上制定更加详细的方案，为我们集团提供可操作的战略实施安排。除了战略实施方案外，本局部还将考虑战略实施过程中的风险管理问题，思考鸿洲集团在未来战略实施过程中可能会遇到哪些风险，如何有效躲避这些风险。3.3我们是什么？解决我们是什么，我们联系的两家知名广告公司黑弧奥美认为我们是：“顶级度假生活倡导者〞旭日因赛那么认为我们是提供“顶级休闲生活方式〞我们认为，在集团梳理我们做什么后，我们是什么才能确定，目前我们还不能提出一个确切口号。3.4如何进行鸿洲集团品牌建设？消费者定位愿景整合传播策略品牌企业广告策略品牌长期策略品牌诊断品牌远景/品牌核心/品牌口号/品牌视觉标准/品牌检查我们是什么？★品牌建设纲要3.4如何进行鸿洲集团品牌建设？从系统性而言，鸿洲集团的品牌建设应该通过四个方面进行诊断和分析。品牌诊断品牌定位品牌策略品牌管理〔1〕品牌诊断解读战略，从战略的高度来把握客户品牌建设，诊断客户品牌定位、策略、品牌架构及管理体系对客户开展战略的支撑现状，研究客户战略对客户品牌建设的要求及当前差距；企业文化及远景理念分析，从客户企业理念的角度来把握客户品牌建设，诊断客户品牌建设现状对企业理念的支撑现状，为品牌建设提供指导。标杆企业研究，选取标杆企业进行针对性研究，发现客户品牌建设的差距和改进方向，为客户品牌建设提供借鉴。品牌策略检核，从客户需求、竞争范畴、相信理由、利益点以及品牌推广等方面对客户品牌策略进行逐一评估，为品牌建设提供指导和依据。品牌诊断量化模型，通过构建品牌诊断的量化模型对客户品牌建设现状进行评估，为品牌建设提供指导和依据。〔2〕品牌定位在品牌诊断的根底上依据品牌定位模型进行集团品牌定位的分析与设计，主要包括如下内容：研究集团历史实践的特性积累，主要是深入研究集团企业文化及其对品牌建设的影响，为集团品牌定位寻找依据研究集团关键成功要素，研究行业关键成功要素对品牌定位的方向性影响，为集团品牌定位提供方向性建议研究集团差异化竞争的核心竞争能力及其对品牌建设的影响，为集团品牌定位提供依据研究集团目标顾客的关键需求特征，从集团关键需求特征当中把握品牌定位的方向在以上四个维度的综合研究分析根底上设计集团品牌定位。3.4如何进行鸿洲集团品牌建设？〔3〕品牌策略在品牌宣导方面，针对不同的受众设计不同的宣导模式，包括客户、社会、政府、员工、合作伙伴、投资方等；在品牌传播渠道方面，研究适合集团品牌建设的传播渠道，提出品牌传播渠道的选择性建议。结合集团各产业属性和品牌定位，从广告、公关、效劳等方面为公司设计品牌传播策略。3.4如何进行鸿洲集团品牌建设？〔4〕品牌管理设计品牌架构，在品牌诊断和品牌定位的根底上结合标杆企业研究来设计集团品牌架构，明确集团品牌及旗下各子公司品牌的各自定位和关系，形成集团一体化的品牌体系。建立品牌管理体系，建立客户品牌管理的组织保障、职责分工、管理策略与运行机制，以实现品牌管理体系的有效运行建立品牌评估体系，从品牌资产管理、品牌保护策略以及品牌危机公关预防机制等方面构成。3.4如何进行鸿洲集团品牌建设？以上品牌建设的四个阶段是通过对品牌地产企业的研究结果，在近期的深入工作中，企划部发现国内系统去做并且花钱去做品牌建设的只有万科、金地，比较重视品牌建设的有华侨城、卓越、龙湖、SOHO、星