大学企业管理管理发展史

第二章

管理学根本原理第一节管理开展史第二节管理与管理者第三节管理的根本职能1

管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系2一、管理学形成的阶段划分

◆管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰勒的科学管理理论的产生。

◆管理学形成以前可分成两个阶段：1、早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到18世纪)2、管理产生的萌芽阶段(从18世纪到19世纪末)3◆管理学形成后又分为三个阶段：1、古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前)2、新古典管理理论阶段(20世纪30年代，主要指行为科学理论的形成和开展)3、现代管理理论阶段(20世纪40年代至今)。4古典管理理论一、泰勒〔Taylor〕的科学管理理论〔一〕主要著作有?计件工资制?(1895)、?车间管理?(1903)、?科学管理原理?(1911)等等。1912年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工场管理制的听证会上的证词也是研究科学管理的一篇重要文献。被称为“科学管理之父〞，并刻在墓碑上。

5〔二〕科学管理理论的要点1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2、为工作挑选“第一流的工人〞3、标准化原理，即要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。64、实行刺激性的工资报酬制度〔即差异计件工资制〕5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“精神革命〞7〔一〕主要著作有：?工业管理和一般管理?(1916)、?管理的一般原那么?等。他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为“经营管理之父〞。二、法约尔的一般管理理论〔1916〕8(1)劳动分工。(2)权力与责任。(3)纪律。(4)统一指挥。统一指挥原那么是指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令〞。(5)统一领导。这条原那么表示对于到达同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项方案。(6)个别利益服从整体利益。(7)人员报酬。

1、管理的原那么〔十四项原那么〕〔二〕一般管理理论的要点9(8)集权。(9)等级链与跳板。(10)秩序。包括“物的秩序〞和“人的秩序〞。(11)公平。(12)人员的稳定。(13)首创精神。(14)集体精神。2、管理的原那么〔十四项原那么〕10法约尔的“跳板〞原那么“法约尔跳板〞或“法约尔桥〞信息传递A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板〞，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报112、管理的要素〔管理五要素〕(1)方案。一项良好的方案应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。(2)组织。包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。(3)指挥。为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。(4)协调。组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。(5)控制。检验每一件事情是否同所拟订的方案、发出的指示和确定的原那么相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。计划组织指挥协调控制12三、韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯著名的管理学者、社会学家行政组织理论之父代表作：?社会组织与经济组织理论?13特点:明确的分工，即按职业专业化进行分工自上而下的等级系统〔权力〕人员的任用通过考试和必要的培训去实行〔标准录用〕职业管理人员公私有别遵守规那么和纪律14人际关系学说和行为科学理论一、人际关系学说〔一〕梅奥：于1926年在哈佛大学工商管理研究院工业研究室任教，参与筹划了霍桑试验。主要著作：?工业文明的人类问题?和?工业文明的社会问题?。15〔二〕霍桑试验〔四个阶段〕

1、工场照明试验。2、继电器装配室试验。3、大规模的访问与普查。4、接线板工作室试验。16〔三〕霍桑试验的结论〔即人际关系学说的主要观点〕1.组织中的人是“社会人〞。2.正式组织中存在着“非正式组织〞。你不知道吧？人际关系很重要哦！173、新型的领导能力在于提高职工的满足度◆新的领导能力：

能够在工作效率和职工感情之间取得平衡。18〔一〕马斯洛的需要层次理论1、“需要—动机—行为〞的关系2、人的需要层次：生理需要—平安需要—社会需要—自尊需要—自我实现需要。19需要的具体内容生理需要：食物和水获得社团成员的资格睡眠爱和关心健康社团活动的参与身体需要尊重需要：赏识和声望运动和休息确立自信和领导权性自主和成就感安全需要：无人身威胁或危险力量和智慧工作保证和安全自我实现需要：潜力的实现应有的保护迎接挑战舒适和安宁求知欲整齐和简洁的环境创造力和审美欣赏力社交需要：接纳接受现实的能力归属感20

双因素论

保健因素

+=激励因素物质因素＋精神因素

(二)赫兹伯格的双因素鼓励理论满意没有满意不满意没有不满意21保健因素:工作环境或工作关系方面的因素。它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作平安、个人生活、工作条件、地位〔10个〕。预防作用22鼓励因素：工作本身或工作内容方面的因素。惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的鼓励，调动积极性，提高劳动生产效率。包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人开展的可能性、责任〔6个〕。鼓励作用评价：是对马斯洛需要层次理论的补充，划分了鼓励因素与保健因素的界限，分析出各种鼓励因素主要来自工作本身，为鼓励工作指出了方向。23〔四〕人性理论1、X理论〔1〕人的天性是好逸恶劳的，只要可能就会设法逃避工作；〔2〕人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；24〔3〕人天生反对变革，把平安看得高于一切；〔4〕只有采取严格的控制、威胁和经常不断地施压，才能使人工作。252、Y理论〔1〕人并非天生厌恶工作，工作对人就像休息和娱乐一样自然；〔2〕控制和威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法；〔3〕对组织目标作出奉献的程度，是与他们成绩相联系的报酬大小成比的。26〔4〕在适当条件下，人不但能接受而且会主动承担责任；〔5〕多数人在工作中有丰富想象力和创造力；〔6〕人并非天生对组织要求采取抵抗态度；〔7〕只有创造良好的组织环境，才能充分发挥人的潜能。27当代西方管理理论的开展第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月，美国管理学家孔茨在?管理学杂志?上发表“管理理论的丛林〞一文，对管理理论的各个流派作了总结〔6个〕。28一、管理过程学派

管理过程学派认为，管理是个过程，由五个职能组成，即方案、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的早期代表人物是法约尔，代表著作是?工业管理与一般管理?，战后的代表人物是孔茨，代表作是孔茨和奥唐奈合著的?管理学?。29二、社会系统学派社会系统学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统。这个学派的创始人是美国高级经理人员和管理学家巴纳德。他认为，作为正式组织的协作系统，不管其级别的上下和规模的大小，都包含有三个根本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息联系。30三、决策理论学派

决策理论学派的代表人物是美国经济学家和社会科学家西蒙。西蒙研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织根底和心理依据。由于他在决策理论的研究中作出了突出奉献，因此获得了诺贝尔经济学奖。西蒙的代表著作有?管理行为?、?管理决策的新科学?。31四、经验主义学派

经验主义学派以向大企业的经理人员提供管理企业的成功经验与科学方法为目标。他们认为，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概况和理论化；但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业实际管理工作者和研究人员，为他们提供建议。32代表人物:彼得.德鲁克艾尔弗雷德.斯隆亨利.福特33

第二章第二节管理与管理者34一、管理的概念中文：管人、理事英文：Management——工商管理Administration——行政管理西蒙(HerbertASimon):认为管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。35管理的综合定义管理的综合定义：所谓管理，是指各级管理者在执行方案、组织、领导和控制等各项职能活动中，通过优化配置和协调使用人力、物力、财力和信息等各种资源，有效地实现组织目标的过程。36二、管理的特性科学性动态性科学性创造性经济性艺术性37

三、管理的主体与载体管理的主体—管理者管理的载体—组织38

管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。(一)管理的主体—管理者管理者就是指组织中从事管理活动的人员。

39(二)管理者的分类(1)按管理人员所从事的工作领域分市场营销管理人员财务管理人员生产运作管理人员其他类型的管理人员行政管理人员40(二)管理者的分类(2)按管理人员所处的组织层次分高层管理者中层管理者基层管理者思考：不同层次的管理者，其职能上有何不同？决策性工作执行性工作作业性工作行政管理人员技术性管理人员支持性管理人员中层管理者41(三)管理层次与工作特性工作特性高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数42(四)管理人员的时间分配一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在拥有权力范围和所要处理的问题上有差异，因而花在每次管理职能上的时间也有差异。高层管理人员基层管理人员中层管理人员计划组织组织层次领导控制43四种管理职能的时间分布44(五)管理者的角色

亨利·明茨伯格〔HenryMintZberg〕，加拿大管理学家，生于1939/2/9。按照管理职能〔或过程〕论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，HenryMintzberg对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。45在大量观察的根底上，HenryMintzberg提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要〔1973年〕。即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面：挂名首脑领导者联络者管理者的角色

46管理者的角色

信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者47明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面

1挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。48信息传递方面

描述4监督者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6发言人

向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论特征活动49决策制定方面

7企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。明茨伯格的管理者角色理论特征活动描述50(六)管理者的技能要求1、技术技能：就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢得下级的尊重。2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，鼓励和诱导下属积极性和创造性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的能力。人际技能，对各层管理者都很重要。513、概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。52

第二章第三节管理的根本职能53管理职能方案Planning领导Leading控制Controlling决策Decising组织Organizing54一、决策职能决策的概念决策的分类决策方案选择的标准55决策的概念美国管理学家西蒙：决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。56美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。〞我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是为了到达一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。57决策的特征决策原那么－－满意原那么决策的依据－－适量的信息决策的构成要素决策的主体〔决策者〕决策的客体〔决策对象〕决策的工具决策的特点目标性可行性选择性满意性〔有限理性〕过程性动态性58决策的类型分类角度决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与集体决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策59战略决策、战术决策与业务决策战略决策：战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体开展做出全局性、长远性和方向性的决策。战术决策：是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而做出的决策。业务决策：组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策。60个人决策与集体决策群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受性

群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力〔从众〕责任不清61程序性决策与非程序性决策程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。

62确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策：各种可行方案所需的条件是的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策：是指决策者不能预先确知环境条件，可供选择的方案可能有几种自然状态，只能根据自然状态发生的概率进行决策。非确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。63决策方案的选择标准决策方案的选择标准：最优标准观点——泰勒满意标准观点——西蒙64二、计划职能方案工作的含义方案工作的内容方案分类方案工作原理古语有言：“凡事预那么立，不预那么废〞，预即方案之意。65凡事预那么立，不预那么废。科学而周密的方案是成功的一半。

本节点晴66小赵有方案吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有方案，小赵感到很委屈。你认为小赵有方案吗？671.方案可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响2.有利于组织目标的实现3.方案工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理4.方案设立目标，有利于进行控制。二、方案的作用68方案工作广义：指制定方案、执行方案和检查方案执行情况的工作过程。狭义：指制定方案，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要到达的目标及实现目标的途径。69方案与方案工作广义的方案工作由三局部组成：编制方案执行方案检查方案70方案工作的内容-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?71方案的主要内容常用“5W1H〞来表示：why——为什么要做？即明确方案工作的原因和目的；what——做什么？即明确所要进行的活动的内容及要求；Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施方案；when——何时做？即规定方案中各项工作的起始时间和完成时间；where——何地做？即规定方案的实施地点；how——怎么做？即制定实现方案手段和措施。方案工作的内容描述72小案例：该方案可行吗？某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定一份活动方案：12月31日晚上7点开始联欢，全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加，内容有唱歌〔卡拉OK〕、猜谜、最后跳迪斯科，由文艺委员主持，买一箱可乐，假设干水果，招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。晚上11点结束。73方案的分类按方案期限分类：长期方案、中期方案和短期方案按方案性质分类：战略方案、策略方案和作业方案按工作职能分类：人力资源方案、生产方案、销售方案等等74按方案明确性分类:指导性方案和具体性方案指导性方案(DirectionalPlans)只规定一些重大方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。具体性方案(SpecificPlans)明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案方案的分类75

预算：以数字或货币表示的规划规划规则程序

政策战略目标

使命按方案的表现形式来划分。这种分类方法是孔茨在其?管理学?一书中提出的。孔茨认为任何将来行动的方针都是一个方案。按照这种理解，他将方案分成八种：即宗旨、目标、战略、政策、程序、规那么、规划、预算。方案的分类76方案工作原理〔1〕限定因素原理限定因素是指阻碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定方案时，必须全力找出影响方案目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。〔2〕许诺原理任何一项方案都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小77方案工作原理〔3〕灵活性原理方案中表达的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订方案要留有余地〔4〕改变航道原理方案制定后，在执行方案过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行方案要有应变能力78三、组织职能组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同标准力量的协调系统。79组织工作组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。80组织工作的步骤分工明确目标、方案和任务配备人员授予职权配合81组织工作的原那么目标统一原那么目标统一原那么是指组织中每个部门或个人的奉献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。统一指挥原那么任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干预直线指挥系统的工作82组织结构设计的原那么管理幅度原那么管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系83组织结构设计的原那么权责一致原那么强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。集权与分权相结合的原那么集权与分权的关系处理得越恰当,就越有利于组织的有效运行.分工协作原那么各部门之间既有分工又有协作84四、领导职能领导：就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出奉献和努力的过程。领导工作的实质：表现为三个方面，即同人打交道，处理各种人际关系同事打交道，决定各种事务同时间打交道，掌握工作进度85领导的内容和作用领导者：担负领导职责、负责实施领导过程的人。领导者的任务：完成组织目标；满足组织成员的需要领导者的作用：1、指挥引导作用2、沟通协调作用3、鼓励鼓舞作用86领导权力的构成领导者拥有影响下属的能力和力量。领