电力企业精益化管理培训

电力企业精益化管理培训华北电力大学刘谊1内容安排一、企业精益化管理概述二、企业精益化管理方法与工具三、电力企业精益化管理典型案例2一、精益化管理概述精益方式的由来精益管理的概念精益管理核心思想精益管理五原那么精益领导方式3精益方式由来织布机的启发：丰田佐吉41951年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观，他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能。〞1973年二次世界大战后，日本经济的崛起，以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗，以及对抗的胜利，引起了人们的关注。TOYOTA，有了精益生产方式！福特的启发：丰田英二5超级市场的启发：大野耐一提出JIT思想61986年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂比照弗雷明汉丰田高冈每车总装工时40.718.0修正后的每车总装工时3116每百辆车总装缺陷数13045每车占总装面积8.14.8平均零件库存2周2小时71982年，通用汽车在美国西海岸的一个公司关闭。1984年，通用说服丰田，在这个旧工厂地方建立了一个合资公司----新联公司，为美国市场生产丰田设计的小型轿车。新联公司80%的劳动力是由过去在通用弗里蒙特工厂工作的工人组成的。管理人员都来自丰田，他们很快复制了丰田的管理系统。日美合资成立了新联公司81987年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈总装厂、新联公司比照弗雷明汉丰田高冈新联公司每车总装工时3116.019每百辆车总装缺陷数1354545每车占总装面积8.14.87.0平均零件库存2周2小时2天9国际汽车方案〔IMVP〕：1985年，以MIT丹尼尔·鲁斯为第一主任的国际汽车方案成立。历时5年，投资500万$，调研汽车业90多工厂，对世界各大汽车公司及其零部件供货商进行了深入的研究。发现了TOYOTA的生产系统，命名为LeanProduction。10“精益生产方式〔LeanProduction〕是……实际上，原来在日本并没有这样一种名称。……译者之所以使用‘精益’一词，一是取‘精’字中的完美、周密、高质量，与‘益’字中的利和增加，以及‘精益求精’的词意。〞Themachinethatchangedtheworld改变世界的机器商务出版社精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来到达降低本钱、缩短生产周期和改善质量的目的。11

在统计学中，是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和效劳无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷时机中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的时机中，只有不到3.4个缺陷。精益方式由来-6Sigma精益化管理12

6Sigma精益化管理首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用。该管理模式作为一种降低缺陷的方法，通过实施6Sigma改善工程，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV。6SigmaDMAIC过程〔D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制〕主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6SigmaDMADV过程〔D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证〕主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效到达6Sigma的水平。精益化管理由来-6Sigma精益化管理13精益管理的概念精益管理就是以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的本钱、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的效劳，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。

14精益化管理与精细化管理——字面意义不同精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。15精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料方案、采购下单、供给商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期16精益思想：关注增值比率增值比率增值时间（Valueaddedtime）总的时间（totaltime）X100%=增值时间：站在客户立场看生产或效劳过程中的增值动作和时间关注生产或效劳流程中哪些时间是增值的！17精益管理的核心原那么精益生产系统Value价值站在客户的立场上识别产品价值ValueStream价值流识别每种产品价值流Flow流动让价值不间断流动DemandPull需求拉动让用户拉动价值Perfect完美永远追求尽善尽美降低本钱，改善质量，缩短生产周期詹姆斯·沃马克、丹尼尔·琼斯18精益领导方式精益领导是一种全新的领导方式:通过设定愿景(更多的是为什么而不是怎样做)通过建立责任传递的系统和流程通过影响力模范作用知识丰富关注细节培训指导1920精益领导方式原那么：提供证据之责任精益化企业,下属在提出提案时必须提供证据证明其必要性，这一点是每个员工都清晰明白的.精益经理很少轻易说“是〞–他们通常会问“为什么?〞但是,经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案.这是确定公司工作重点时的一个巨大差异.21精益领导的5Whys精益生产方式是在精益领导反复问5个“为什么〞，积累并发扬科学的认识态度，最终创造出来的。例如：●“为什么不能做到‘准时化’生产呢？〞针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟〞的答案。●“为什么会出现生产过量的浪费呢？〞针对这个问题，会得出“没有控制过量生产的技能〞的答案，据此展开便产生“目视化管理〞的设想。●“为什么会产生浪费呢？〞由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。22质量的改善是通过自己对现场的不良现象的亲身感受〔亲眼看〕才开始的｡不管看什么样的数据，单单从资料掌握现场的实际情况是很困难的｡因此，必须通过“3现主义〔现场，实物，实际情况〕〞了解现场的真实情况及早采取相应的对策｡通过“5个为什么〞找到真正的原因为什么机器停了呢？因为超负荷保险丝烧了为什么超负荷了呢？因为轴承局部的润滑油不够为什么润滑油不够？因为润滑泵吸不上油来为什么吸不上油来呢？因为油泵磨损松动了为什么磨损了呢？真正的原因｢5个为什么｣的例子(当发生装错零件的时候)因为没安装过滤器混进了铁精益领导的5Whys23二、精益化管理的方法与工具1.保证质量2.降低本钱3.现场管理4.全员设备维护5.供给链及拉动系统241.精益化管理——保证质量对待质量的心态改进的工具标准是改进的根底错误的类型及防范25对待质量问题的心态人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除2699.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不平安的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常对待质量问题的心态27标准是改进的根底为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最平安的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系28改善的工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction29健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型30防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理312.精益化管理——本钱降低本钱构成提高生产率消除浪费32降低本钱方法本钱构成提高生产率消除浪费33本钱构成材料本钱50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%34有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出提高生产率劳动资本管理信息生产率每年提高2.5%对其提高的奉献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品效劳投入过程产出反馈循环35库存不良品搬运生产过剩工序动作等待消除浪费：降低本钱36无法提高附加价值的……都是无用的要素。被称作精益生产的2大支柱的JustinTime和自働化，标准作业，流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具。根据这个，将发现的无用的要素分为7种，被称为“7种浪费〞生产加工①工序本身的浪费检查②生产不良品的浪费搬运③搬运的浪费停止④库存的浪费/⑤制造过度的浪费准备/开始・结束(切换步骤)主要作业⑥动作的浪费剩余⑦等待的浪费工序作业精益系统种的“7种浪费〞所谓的“无用〞，“浪费〞377种浪费①“工序本身的浪费〞因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费｡本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑｡例)加工的装〔零件〕/拆〔零件〕保持､监视作业､取毛刺､非常短的Line-stop〔5分钟以下〕等与提高产品制造速度的合理化相比，我们更应该从为什么要生产这种产品，为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行改善。387种浪费②生产不良品的浪费发生不良现象，继续生产不良品的浪费不解决根本原因只是处理完就结束(意识不够)没有在工序能力的提高上努力｡(允许分拣､修整)…等发生不良……停线发现不良告知所有人｡通过检查不是来发现不良，而是不产生不良。因此不应该做抽样检查，而是想方法做不花工时的全数检查。397种浪费③“搬运的浪费〞所有的作业都附带搬运这个作业由于Lay-out，工序设定的时候的不注意，经常会发生搬运的浪费。因此，Lay-out的改善，如何设计出合理的布局〔尽量减少搬运〕是第一步。其次，必须考虑搬运方法的合理化。40削减库存不能用/不用使用偶尔使用有时会使用经常使用由于是不良品和积压品无法使用半年或一年只使用一次每周使用一次每天，每个小时都使用扔掉作为长期滞留品，另行保管保管在工位的某一角落保管在作业区域内1，2个月使用一次保管在作业动作的范围内使用频率说明整理基准例对库存浪费的处理事例417种浪费⑤制造生产过度的浪费通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作〔生产〕过度，本来应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来。这样循环往复的话，流水线就可能会在后面或中间停住。这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的要素了。“制造生产过度的浪费〞是产生其它浪费的源泉。“制造生产过度的浪费〞是7种浪费中最严重的一种浪费在精益系统中，太早或太迟都是不行的。作业完成之后，在没有指令〔或者是没有允许的〕情况下，不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。重要!!427种浪费⑥“动作的浪费〞就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作。当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因。由于组装生产线的过快的Pitch-time导致的浪费勉强的作业作业的准备：零件的摆放，备齐<检查是否有无用的动作>是否事先取好零件了，是否有多余的等待作业时走路的动作是否过多(无用的动作)要充分意识到“在需要的时候手上只要有一个必需的零件的就可以了〞437种浪费⑦“等待的浪费〞在加工，搬运，检查等很多作业场合发生的等待的浪费｡等前道工序将东西传过来对自动加工设备运作时的监视设备由于故障停止由于生产过度的等待…etc要重视“作业人员等待的浪费〞如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态(从作业人员的样子最容易知道是什么状态)重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡443.精益化管理—现场管理5S/6S/7SColorCoding色标系统可视管理〔色标和地址系统〕45

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

+

Safety+Save整理整顿清洁展开保持+平安+节约现场组织管理46第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品现场组织管理-5S475S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理-5S整理标签 1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放 其他 责任人： 完成日期：方案：实际： 48物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿现场组织管理-5S49现场组织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标50现场组织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开

HabituallyPreventing习惯预防51现场组织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作Step5:SustainorDiscipline

保持/教养

将5S进行到底!！52中文

日语的罗马拼音

定义

目的

整理

SEIRI

清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃

作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻的物品

整顿

SEITON

将整理好的物品明确规划、定位并加以标识

可以快速、正确安全地取得所需要的物品

清扫

SEISO

经常清洁打扫每一个角落，保持干净明亮的环境

工作场所及设备没有垃圾、污秽、尘垢

清洁

SEIKETSU

维持以上3S工作，使其规范化、标准化

拥有整洁干净、明亮清爽的工作环境

素养

SHITSUKE

自觉遵守纪律和规则

养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯

实施5S小结535S就是一切改善活动的根底，5S是标准化的根底整理是物品放置方法的标准化，是根底中的根底整顿就是定位置、定品目、定数量，使“寻找〞消失机械的清扫就是点检“打招呼〞是教养的第一步5S将提高公司形象和信用实施5S小结54每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场组织管理-可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!55现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域56

B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16现场组织管理-地址系统FA–L012345789106090807020304050601FA–L02574.精益化管理—全员设备维护〔TPM〕

LOCKOUTRULES设备预防维修方案更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567858全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高生产质量、加强平安性及减少设备本钱的全系统的活动全员设备〔预防〕维护〔TPM〕TotalProductiveMaintenance59TPM的历史－从美国式的PM到日本单独的TPM事后补救：B.M〔BreakdownMaintenance)预防保障：P.M〔PreventiveMaintenance)改进维护：C.M〔CorrectiveMaintenance)持续预防：M.P〔MaintenancePrevention)生产维护：P.M〔ProductiveMaintenance)综合PM：TPM〔TotalProductiveMaintenance)1960年代以前1970年代1980年代至今60

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法那么隐藏的异常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防质量和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、外表缺陷破裂、过热、颤抖、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities61TPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转变MymachineTPMAttitude:TPM态度：“Weareallresponsibleforourequipment.〞“我们所有人对我们的设备负责。〞OldAttitude:过去的态度：“Ioperate,youfix.〞“我操作，你修理。〞“Ifix,youdesign.〞“我处理，你设计。〞“Idesign,youoperate.〞“我设计，你操作。〞62TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员观念操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员。63零故障零缺陷零事故TPMGoals目标我们为什么达不到？？？零不良零缺陷零事故ZeroLoss64TPM对人和设备的要求----培育符合工厂自动化时代要求的核心人员操作者：自主维护能力维护人员：对设备的维护能力生产技术人员：调整不良的设备方案能力提升对人性的尊重设备的能力改善对现有设备能力的改善以提高效率新设备的LCC〔生命周期本钱〕设计与管理

人的素质改善

企业的体质改善65TPM8大支柱活动彻底的5S管理员工的教育培训全员、全面、全过程个别改善自主维护计划维护品质保障初期管理事务改善环境安全教育训练665.精益化管理——拉动系统及供给链我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R67

目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

JIT物料运动的目标每次都刚好及时！68物料运送路线建立在按固定路线和固定时间根底上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前169Receiving/ShippingWindow接收/发货窗口窗口=+/-15minutes12936进厂出厂方案实际送货者

XXXXYYYY6:006:056:457:30状态9:0010:3011:0011:40收货时间表12347:00am8:00am9:00am10:00am1:30pm2:30pm6:00am11:00am12:00pm闸口号XXXXYYYYZZZZAAAA方案实际70BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗货物存放区 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反响速度,是实施拉动系统的根底AC53StorageSystem物料存放系统71PullSystem拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供给商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumption72Material物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：物流和信息流73三、电力企业精益管理案例

1、某电力集团精益化管理案例

2、县供电企业供电可靠性精益化管理案例74概述企图心方法论组织战五原那么在工程公司的推进PLMS案例分析75概述：PLMS及其目标PLMS是“powerLeanManagementSystem〞的缩写，中文简称为：电力精益管理系统。它包含：一个管理模型、一个精益系统。PLMS是为了标准集团公司的管理，建立以精益思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的集团文化，最终形成电力集团可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。76概述：PLMS的推进方法PLMS要求以控股公司为领导和监督，各分〔工程〕公司自行推进的方式进行推动。主要的推进活动有：控股公司每年将进行两次的PLMS管理评审核〔中期一次、年底一次〕；分〔工程〕公司至少一年举办两次的PLMS精益改善发表会，一般情况下第一次为6月，第二次为12月，如有特殊情况可变更；控股公司一年举办两次的PLMS精益改善发表会，一般情况下第一次为7月，第二次为次年的1月，如有特殊情况可变更。分〔工程〕公司的精益改善发表会须在控股公司前面举行，并选出优秀的改善工程参与控股公司的精益改善发表大会。77概述：PLMS的主要内容PLMS从企业全职能出发思考，包含了企业各方面的管理，如发电运行管理、采购管理、市场营销管理、人力资源管理等。PLMS核心为一个管理模型，一个精益系统管理模型包含三个层次、五大核心精益系统包含两大支柱、八大方法

78企业愿景远期目标近期目标设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价值根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包括绩效目标与战略目标根据企业目标与实现方法，进行组织结构策略性对应，设计适合企业目标之组织，以使企业到达期望之目标根据公司目标，确定实现目标之制造战略方法〔丰田之精益生产精益系统、柯达之KOS、美铝之ABS、博世之BPS等，但凡优秀的公司，均有适合自己之管理系统。纵观所有系统，均以精益生产为核心。电力集团将建立自己的PLMS精益系统〕实现方法精益组织组织战方法论企图心PLMS之“管理模型〞：三层次、五核心比、学、传、帮、带79以人才为核心，以改善为动力获得世界级竞争优势智慧与改善以人为本①挑战②持续改善消除浪费③现场现物④标准化⑤过程导向⑥相互尊重⑦团队合作⑧全员参与行动学习SDASGACTRKaizenTPMNOSA&5SQ-Tools运行管理煤耗控制燃料内控安健环管理点检定修技术管理采购管理市场营销人才开发知识管理物资管理融资与税务……………………PLMS之“精益系统〞80PLMS三大层次之一-企图心企图心是指一个组织所追求的目标，换句话说，就是组织需要到达的目的。企图心包含三个级别的目标。最终企图心-企业愿景长期企图心-中长期目标近期企图心-近期公司需要达成的KPI指标以财务数据为根底的企业绩效KPI经营层次-主要为衡量企业的经营状况和经营业绩，主要包含三大方面，即：销售与赢利状况、市场占有状况、业绩增长状况。可以用KPI-tree表示出来。运营层次-运营层次KPI依据现代企业管理六大要素设计，包含：P〔Productivity〕产量、Q〔Quality〕质量、C〔Cost〕本钱、D〔Delivery〕交货期、S〔Safety〕平安、M〔Moral〕士气。管理指标KPI主要用来衡量企业在不能直接使用财务数据衡量的管理性能力。如精益管理评估分数、设备管理评估分数、人才素质评估分数81PLMS三层次:企图心之KPI系统集团公司愿景设订经营业绩与管理水平总目标达成经营业绩与管理水平目标的KPI系统向世界一流企业标杆学习世界一流能源公司中国最正确雇主公司全球最受尊敬企业精益管理内生动力社会责任顾客满意度市场领先指标本钱指标ROE大于15%82关键绩效指标(KPI)设定KPI系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上，制定相应的行动计划，追踪驱动指标的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。KPI(KeyPerformanceIndex)83KPI设定的根本规那么KPI是有效管理绩效成果与指标竞赛的根底；因此,KPI…MustbethevitalFew必须是重要的少数几项MustbeSpecificandMeasurable必须是具体以及可量化的MustbeDrivenTop-down必须是由上而下产生的CombineStrategic&Tacticallevers结合策略与战术性的关键杠杆MustbeRecognizedContributorstoSuccess必须是经过确认,能帮助公司成功的重要指标84如何选择好的KPI？----3A原那么职责明确可衡量性数据的可靠性Accountability明确性Abilitytocontrol可控能力Award奖励KPI不仅是可衡量的，应该也是可以掌控的将员工的鼓励与可衡量的KPI直接地衔接起来85部属KPI的累计效果必须反映在主管的KPI，并支持整体事业部/工程公司/部门的经营业绩与管理水平目标。高阶主管中阶及基层主管操作员经营业绩与管理水平目标(ROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部属主管的KPI事业部/工程公司经营业绩与管理水平目标KPI展开的原那么86层层分解以明确职责工程公司级KPI部门级KPI部门级KPI处级KPI处级KPI科级KPI科级KPI……………………将工程公司级KPI依照组织架构的分布，逐层分解。确保每一层KPI都支撑工程公司级KPI的达成，且有具体负责人为相应KPI的达成负责。该分解模式便于将KPI达成状况与PPO和个人考核挂钩。87KPI分解举例总体目标工程公司级KPIs部门级KPIs发电量:130万KWh销售量:125万KWh降低本钱费用1号机组发电量：30万KWh2，3号机组发电量：100万KWh等效可用系数平均电价厂用电率降低生产本钱降低经营费用ROE20%

EXAMPLE举例88研讨1：工程公司—部门进行KPI分解89电力集团KPI-tree90KPI目标的选择目前水平历史最正确公司最正确电力业先进水平世界一流企业DELL:5天交货直销模式丰田:精益Wal-mart:供给链管理GE:6SigmaMotorola:CTR等效可用系数:96%厂用电率:3%连续无故障天数:1200等效可用系数:90%厂用电率:5%等效可用系数:95%非停次数:0厂用电率:4%相应指标的工厂现状91目前水平历史最正确同规模机组先进水平世界一流企业DELL:5天交货直销模式丰田:精益Wal-mart:供给链管理GE:6SigmaMotorola:CTR生产营运现状指标根据所处的产品特性和市场竞争特点，各工厂选择适合自身的KPI目标值。等效可用系数:：89%煤耗：285平安运营：>99.8%等效可用系数：85%煤耗：320KPI目标的选择92变动本钱/售价占比根据所处的市场态势和技术开展水平，各工程公司/部门适时选定同类先进KPI目标。总本钱/售价占比获利能力公司现有水平同业先进水平55%74%12%KPI目标的选择93确定改善的时机点〔1〕将2024年的预算与2024年的实际表现相比较，找出改善的缺口

EXAMPLE举例94确定改善的时机点〔2〕Benchmarking标杆学习WorldClassBenchmarks世界级标杆IndustryBenchmarks行业最正确水平BestPracticesInside公司公司的最正确典范BestPracticesoftheMill本工厂过去的最正确水平SupplierFeedback供货商的建议InternalEmployeeFeedback内部员工回馈Bankable可达成的Current现况Entitlement最正确状态标杆学习的方法尤其适合那些无直接财务收益KPI的目标制定95开展改善工程，达成KPIKPIs依据底线和目标的记录KPI曲线：用于跟踪目标和实际已采取的行动对行动的颜色评价KPI差距的重要问题解决问题的下一步行动方案96PLMS三大层次之二:方法论〔持续改善〕CRP总目标KPI目标KPI差距KPI实际指标竞赛成果分享持续不断改善97以人才为核心，以改善为动力获得世界级竞争优势智慧与改善以人为本①挑战②持续改善消除浪费③现场现物④标准化⑤过程导向⑥相互尊重⑦团队合作⑧全员参与行动学习SDASGACTRKaizenTPMNOSAQ-Tools运行管理煤耗控制燃料内控安健环管理点检定修技术管理采购管理市场营销人才开发知识管理物资管理融资与税务……………………目标两大支柱管理包改善工具包PLMS三大层次之二:方法论〔精益系统〕98工具包之一：电力集团的行动学习电力集团的行动学习法作为我们已经掌握的非常好的改善工具，同样纳入我们精益管理系统的改善工具包。是一种团队/组织学习的方法是把解决企业现实问题与员工学习与成长合二为一的过程既要开展业务又要开展人是群策群智〔力〕，激发员工创造性和积极性的工具是开放的、互动的，共同参与的集成化方法头脑风暴法团队列名法群策群力法其他管理研究方法99行动学习的一般过程1.问题选择2.成立行动学习小组3.行动学习启动会4.催化过程，澄清问题并制定解决方案5.执行行动学习方案6.总结与评估7.固化与分享行动学习的一般过程100技能开发活动(SDA：SkillDevelopmentActivity)是：为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道。通过它可将实际成绩和目标之间的距离逐步缩短有效的解决之道企业经营之关键议题突破性跨功能团队解决问题工具包之二：SDA101“SDA应着重于特定的、跨功能议题；其目标必须明确，可量化，并且对公司能有较大的奉献〞ROESDA：重点着重于各部门间需要紧密的跨功能协调之改善活动跨功能

SDA102SDA的收益和标杆目标每个部门应当将其标杆目标分解成具体的、可评量的行动目标，并与整个部门绩效的财务收益相关联。部门标杆目标关键指标的绩效缺口*存在的改善时机领域公司大于15%ROE将1号机的等效可用系数提高20%SDA每个指标当前的绩效水平和标杆目标之间存在的缺口*部门标杆目标 * 营运资本、销售量、销售价格、变动本钱、固定本钱和固定资产技能开发活动(SDA)将煤耗降低到295将库存减少为一个月。SDASDA时机领域部门范例SDA：挑战标杆目标103改善时机区KPI与SDA的关联SDA之成立是为了处理已确认的改善时机区，藉以缩小每项KPI之标杆目标与实际绩效间的差距。SDASDASDA工程公司每项绩效杠杆之标杆目标与实绩间之差距

其它的KPI单位变动本钱目前售价标杆目标绩效缺口单位售价降低10元单位煤耗提高等效可用系数降低库存104

结案与追踪

执行

启动会议SDA活动流程图

登记获准成立SDA选择主题组成团队确认问题点初步分析规划设定目标预估潜在效益团队正式运作同意团队目标确认主要的问题点拟定详细工作方案、负责人与完成时间每月会议检讨进度检讨工作方案确认新问题点进行工作规划规划“下一步“以保持成果到达正面效益向精益办公室登记检附相关文件与数据获得管理阶层核准通过最多2个月2周3-6个月105工具包之三：SGASGA为SmallGroupAction的缩写，意为小组改善活动。SGA与SDA的区别：SGA强调的是部门内的小组改善，而SDA强调的跨部门改善活动SGA的组长一般为工程师级别，而SDA的组长一般为经理SGA可以是对KPI进行改善，也可以是一般流程进行改善SDA一般是对部门级KPI进行改善SGA改善的周期短〔一般2个月〕，而SDA改善周期长〔一般6个月〕106SGA的特点SGA一般由工程师级别团队成员组成，主要针对日常工作中的一些流程或细项KPI进行改善。SGA更多的是强调快速改善并对作业流程进行标准化。如：——“提升XX类型缺陷完全消除速度〞——“降低露天煤炭的自然损耗〞107SGA的特点由于SGA强调快速改善，所以需要小组成员经常进行讨论，一般成立SGA后每周都需要进行一次讨论，为了使改善效率更高，一般需要将活动进行记录。在改善完成后需要进行标准化，以对日常的作业进行标准。108工具包之四：CTRCTR为CycleTimeReduction的缩写，意为总循环时间缩短。在很多业务部门，如采购部、财务部、维护部、人力资源部、甚至生产部本身，有很多日常的作业具有如下的特征：不象日常操作那样反复重复没有完全固定的步骤但却有大致的步骤和流程每次完成该业务的周期时间差异较大〔如同一零件采购周期有时10天，有时2个月〕涉及到多个部门，周期时间长109对于这样的业务作业，衡量其作业价值的一个非常重要的核心指标即为：业务的周期时间,如下：采购周期时间财务报表制作周期时间设备故障响应时间常规工程外委保养的周期时间A级保养的时间煤炭采购周期如何缩短这类业务的周期时间，是降低本钱、提升效率的关键所在。CTR是将精益方法运用于业务流程的一种价值流改善方法。通过对流程的优化与改善，减少流程中的不必要的环节〔浪费〕，将大大提升业务流程的效率，从而提升企业的响应速度和应变能力。110CTR改善的主要步骤1.绘制当前的流程图AsIs2.绘制理想状态图ShouldBe3.绘制可到达的状态图CouldBe根据CouldBe拟订改善行动并实施。由于CTR是流程改善活动，所以改善的过程管理显得非常的重要，这将大大决定活动的成果，如头脑风暴法的使用等等。111工具包之五：KaizenKaizen是日语“持续改善〞的英文，这个单词本来没有英文，由于精益生产被全世界的广泛运用学习，现在Kaizen作为持续改善的代名词。Kaizen主要强调改善为：1.全员参与2.着重身边微小的事物3.每天都改善〔持续改善〕4.改善尽量为自己工作范围内，可由自己完成，或由自己的部门内同事帮助即可完成112审核:王工提案者:张三是否为一次性改善：□是□否，今后维持“改善后〞水平的标准化文件编号：AM-003〔联轴器清扫规定〕批准:王工无FD202404-001编号备品备件维护标准化对编号为ZFEN003〔轴承〕的备品备件的日常维护进行标准化，可大大提升该轴承的使用质量。清理干净改善后联轴器沾满油污改善前工程名称李四张三实施者提案者经济价值2024年4月12日改善项目简介日期KaizenWorkshop改善工程申报表113SDA，SGA，Kaizen的区别SDASGAKaizen适用范围适用于改善部门级KPI的差距适用于部门内日常作业改善适用于个人日常工作改善团队成员一般以经理为组长一般以工程师为组长一般为个人改善改善周期6个月或更长2个月左右1周左右114工具包之六：TPM以最大限度提高生产效率为目的以“5S活动〞为根底从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系零不良零故障零灾害ZeroLossTPM：TotalProductiveMaintenance——全员参与的生产保全115工具包之七：NOSANOSA是国际职业平安协会(NationalOccupationalSafetyAssociation〕简称。NOSA“平安五星〞管理系统开展至今已形成一个集平安、环保、健康于一体的管理体系。NOSA平安五星管理体系的着眼点，一是为企业进一步开展、引导、衡量和考核安健环绩效提供了一个框架；二是把“方案、组织、引导、控制、沟通〞等五大功能和活动进行了整合。NOSA体系由72元素，1200多条细那么组成，包括五大局部：楼宇和管理(含10个元素，占320分)机械、电气和个人平安防护(含23个元素，占600分)消防及防火(含9个元素，占220分)意外事故的记录及调查(含7个元素，占160分)平安管理(含24个元素，占700分)发电企业建立和推行NOSA体系，以预防、减少和防止事故的发生。通过NOSA管理体系，可以充分辨识危险源，正确评价和确定风险，指导和标准平安管理，保证企业长效平安。116工具包之八：QC七大手法的历史Q-Tools主要指由日本创造的QC七大手法现代化的管理，是以事实与数据为根底的管理，信息系统的开展，更是推动了人类对数据的认知和使用。由于日常工作中存在大量的数据，如何对这些数据加以有效的利用和分析，并快速找到改善的时机，使每一个员工的根本技能。复杂的分析工具由于各种原因，存在很大的局限性。70年代，日本改善专家在统计技术的根底上进行总结，创造了简单而实用的QC七大手法。QC七大手法不仅仅实用于公司高层领导，还可轻松教会一般员工。正因如此，QC七大手法在日本得到了大力的推广和广泛的应用。117■ＱＣ七手法〔Ｑ７〕是通常被称作QC的七手法，对主要利用统计进行的数值信息的分类整理很有效。●[柏拉图]按现象多少的顺序排列工程，观察居于高位的工程之比重(针对重点)●[特性主因图]将影响特性(结果)的主要原因系统地、详细地列出，寻找可疑的原因●[柱状图/直方图]

根据数据的误差状况，分析与规格范围的差距或工程能力等●[散布图]以主因与结果对等的数据来表现出奉献度或影响度，用于因果关系的解析。●[层别法]以时间或空间等有意义的类别来对数据进行区分以找出误差●[检查表]

将分类后的数据进行打分等,以便在检验行动等时使用●[图表][管理图]

通常使用带状图或折线图。大都表现结果。100%Ｙ轴(结果)(ｅｘ件数・数量等)X轴(项目)ADCBE70%Ｙ轴(结果)X轴(主因)Ｙ轴(件数)X轴(实际测量值)误差幅度(规格范围)人OO是误差机械材料(结果)方法/////A////B////////C◆◆◆◆◆◆A○○○○○B☆☆☆C个数(折线图)Ｙ轴(结果)X轴→(时间)<其他图表的种类>●柱状图●圆形图●甘特图●雷达图由于高位的2～3个工程已占据了近70%的工程份量，故必须表示出这些工程的累计比率〔%〕(带状图)118PLMS三大层次之三-组织战有了明确的企图心，也确定了适宜的方法，接下来需要确定以谁？组成什么样的团队去到达企业的目标，这就是组织战。从推进精益管理的历史和经验来看，任何一加企业，想要获得管理的精益化，都需要设置适宜的组织来推进日常工作，在企业各个职能部门中，尤其以精益推进部为突出。因此，在以PLMS为管理系统的推动下，控股公司和各分〔工程〕公司需要建立自己的精益组织，组成需要有专职成员。119电力集团控股有限公司精益管理委员会分(项目)公司精益管理委员会分(项目)公司精益管理委员会分(项目)公司精益管理委员会精益管理工作办公室电力集团精益管理组织架构120组织角色角色职责精益委员长调动公司所有资源对公司未来发展与精益管理进行支持，以推进KPI的达成与人才的培养；负责分（项目）公司整体精益管理的监督，管理精益项目的执行情况及所需资源的调配；负责对公司内部精益项目进行例行跟踪管理；精益执行长负责推动公司精益管理；负责对公司整体精益管理进行规划设计，包括：目标设计、精益管理流程建立、精益改善项目管理、精益人才培养；负责对公司精益管理进行内部评估与提出持续改进方案；负责与总部进行精益管理的沟通与对接，包括定期沟通与非定期的沟通；负责召开公司内部精益改善发表大会，并推荐优秀改善项目参与集团竞赛；部门精益负责人负责本部门相关精益活动的推进，并亲自参与本部门相关的精益改善活动，以提高部门效率与降低部门运营成本；对本部门精益活动提供资源支持；对部提升本部门员工精益管理水平；内部精益专家作为公司内部精益专家，配合执行长推动公司内精益管理，以提升公司业绩，降低运营成本，培养精益人才；配合执行长对公司精益管理进行年度的规划与设计；作为公司重点项目的改善组长，亲自带领执行精益改善项目；121目的：使PLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥PLMS对公司管理的最大效能。PLMS会议一共分为四大类:1.PLMS目标及KPI设定启动会议2.PLMS月会3.PLMS改善发表大会〔一年工程公司两次，控股公司两次〕4.PLMS管理评审会PLMS会议制度122PLMS月会1.原那么上各工程公司应先规划在月会中要检讨哪些重要KPI？各KPI的负责人是谁?2.各KPI设定的目标应以能够支持公司总目标ROE的达成为准。3.KPI达成状况追踪的颜色分类原那么：1)绿色：当月达成100%及以上2)黄色：当月达成95%〔含〕－100%〔不含〕3)红色：当月达成低于95%4.未达成KPI的管理：针对连续三个月未达标的KPI，要讨论成立工程做专题解决；123KPI达成状况追踪的颜色分类PLMSKPI系统评估的颜色编码黄色:KPI目标达成95%以上绿色:KPI目标完全达成PLMS月会PLMS月度报告颜色管理红色:KPI目标达成率不到95%或基准值124PLMS五大核心PLMS五核心主要内容PLMS评审标准比贡献项目公司以KPI的达成率进行经营业绩的比赛，每月均排名KPI综合达成率学经验各自项目公司自己开展学习先进管理和技术，并向兄弟公司学习好的经验的结果学习次数与内容产生的经济与管理效益传标准对PLMS、先进经验和技术的执行与教育培训的结果对PLMS，先进方法的培训教育次数，执行情况帮后进帮助兄弟公司的情况对兄弟公司的培训人次举办交流会次数带成绩将自己好的经验与兄弟公司分享，公司配对，需要带改善项目，对改善的结果负责带领兄弟公司SDA、SGA数量经济125分〔工程〕公司PLMS的日常推进活动年度：每年一次的年度KPI检讨根据KPI展开方针管理，确定SDA活动〔一般在每年10—12月完成〕一年两次精益改善发表会，优秀精益工程参加控股公司的发表会月度：对SDA活动进行月度跟踪管理月度KPI、SDA、Kaizen检讨会月度管理评审：由分〔工程〕公司的各级领导对现场管理的评审〔内容需由内部专家研讨确定〕。126县供电公司供电可靠性精益化管理案例以用户平均停电时间为精益化管理目标以停电原因分析作为精益化管理根底分事前、事中、事后三个阶段对故障停电和方案停电分别实施精益化管理127比照结果显示：该供电局的指标值大大高于国内标杆值及自我提升目标值，有很大的提升空间该指标为供电可靠性的支撑性指标，直接影响客户的满意度。第一分位数第二分位数第三分位数2.554.3855.488优秀落后国内电力行业数据库（小时/户）用户平均停电时间128对所有停电情况汇总129对停电情况归类分析Ⅰ预安排停电检修停电10〔20、6〕kv配电网设施方案检修工程停电用户停电限电调电方案检修临时检修业扩工程施工市政工程建设施工用户方案申请用户临时申请系统电源缺乏限电10〔20、6〕kv母线系统设施方案检修10〔20、6〕kv配电网设施临时检修10〔20、6〕kv馈线系统设施临时检修10〔20、6〕kv配电网设施方案施工35kv设施方案施工110kv设施方案施工220kv及以上电压等级设施方案施工110kv设施方案检修外部电网建设施工145.559.28321.716230.9173.4831010.583725.317327.43389.849.483466.653.8671.78317.921.884停电时间130对停电情况归类分析Ⅱ故障停电系统内部原因系统外部原因10kv配电网设施10kv及以上输变电设施10（20、6）kv母线系统故障35kv设施故障110kv设施故障外部电网设施故障低压设施故障产品质量原因设备老化运行管理不当用户影响外力因素自然因素自然灾害低压作业影响施工、安装原因责任原因不清交通车辆破坏盗窃异物短路外部施工影响其它外力因素雷害大风大雨其它气候因素116.6846.256.63342.96722.81.883123.610.2678.5833.93347.726.155.13390.21750.5524.483227.97.82.16741.966停电时间601.117131分析两类停电情况所占停电次数和停电时间比41%59%45%55%停电时间比停电次数比故障停电：525次预安排停电：372次故障停电：1968.773小时预安排停电：2432.649小时故障停电预安排停电132供电可靠性精益化管理分析思路计划停电故障停电相关业务领域事中事前事后形成闭环管理相关业务部门对应措施133根据分析思路，对停电原因再次分类检修停电

410.949小时9.34%工程停电1976.266小时44.90%用户方案5.65小时0.13%限电、调电39.784小时0.90%系统内部

391.33小时8.89%用户影响601.117小时18.66%系统外部976.296小时22.18%134将停电原因落到相关业务领域生产运维领域规划建设领域营销效劳领域营销效劳领域电力调度控制中心生产运维领域检修停电系统内部原因工程停电用户影响用户方案停电限电、调电系统外部原因ⅠⅡⅢⅣⅤ生产运维领域135分析改善空间方案停电方案上报不及时、不准确紧急缺陷处理巡视不到位只解决故障表象，未深究根源作业技术水平低工程、设备安装验收不到位物资采购质量差设备老化业扩工程电网建设用电知识宣传、用电检查不到位用户方案限电、调电防外力警示措施不够抵御自然灾害的能力不够因素改善空间改善空间较大——通过管理手段可以快速改善的改善空间有限——非内部可控，短期内改善有限改善空间较大41%改善空间一般——通过管理和技术手段相结合逐步改善的改善空间一般12%改善空间有限47%其中10〔20、6〕kv配电网设施方案施工占51%136事前重点预控，做细防控措施建议措施缩短巡视周期，增加巡视频率，以便尽早发现隐患、及时消缺，防止事故扩大化；做好每次巡视记录，加强对负荷重、故障率高的设备和线路的巡视和维护力度，开展特巡、夜巡，减少事故隐患，消除事故萌芽，确保配电设备、输电线路的正常运行；建立设备巡视维护管理制度和考核制度，制定、落实设施巡视维护责任单位、责任人，保证全局每条线路每一条都有线长责任人，确保设备的巡查到位；制定领导巡线日制度，规定每月有局领导、所长带队巡线，引导并强化各运行班组巡线工作；推广配网自动化，故障隔离、自动切换等现状分析①针对于巡视不到位因素制定相应的建议措施建议措施供电局主要采用人工巡维的方式来巡视对中压配电网的设备情况；巡视人员目前巡维架空线路主要依靠感官、望远镜、红外测温仪、热成像测温仪；巡视电缆线路依据感官、红外测温仪等进行检测；无综合性在线监测系统，不能对巡视人员的巡视工作进行有效监督；巡视人员配置缺乏，配网运行班尚未成立。137事前重点预控，做细防控措施对施工现场，主动并提前介入，将标有“地下电缆、高压危险〞警示标示牌安插在施工范围内的沿线电缆上，预防开挖施工损害线路对路边杆塔设置必要的警示标志，制作杆塔防撞标志在临近交叉路口及主要街道等的电杆上，喷涂反光漆，在拉线上挂反光标志对影响交通的电杆尽快移设，防止被车撞断例如例如通过群防全治、人防技防相结合的方法，降低外力破坏影响对线路设备加装防盗装置，如变压器防盗锁、防盗螺帽等建议措施②针对于防外力警示标识不够制定相应的建议措施事前事中事后故障停电138事前重点预控，做细防控措施建议措施引入供给商评价机制，建立供给商分级分类管理机制，及时剔除不合格供给商加强入库物资以及直发现场设备验收工作，验收工作需由生技部以及工程部相关技术人员配合，并将验收工作纳入绩效考核物资管理领域做好设备根底资料管理工作，对于资料遗失情况纳入考核现状分析建议措施③针对于产品质量原因制定相应的建议措施招标流程采购的设备由物资供给中心负责采购及验收，缺少相关部门参与技术把控设备根底资料缺乏管理，并且以往采用的设备较为单一；