第四章项目计划

第四章项目计划制定项目管理计划（3）（整体）计划第一步————决定要做什么？WhatisProjectScopeManagement?Scopereferstoalltheworkinvolvedincreatingtheproductsoftheprojectandtheprocessesusedtocreatethem.Projectscopemanagementincludestheprocessesinvolvedindefiningandcontrolling

what

isorisnotincludedintheproject项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

在项目环境中，“范围”(Scope)一词可能指：(1)产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。产品所包含的特征和功能具体是怎样的。(2)项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。范围管理项目范围成功的交付一个具有特定需求和功能的产品、服务或结果的任务为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。项目范围与产品范围项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。

办法：确保已经包括了为完成该项目所需的所有工作；且仅仅只包括那些工作目标：成功完成给定的项目PlanScopeManagement（4）什么决定了范围？用户需求被曲解的方式需求镀金需求过滤包办需求CollectRequirements（5）需求文件需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态可交付成果。。CollectRequirements（5）ContextDiagrams依据工具与技术成果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会项目范围说明书项目文件（更新）DefineScope定义范围（6）项目范围说明书约翰房屋项目范围陈述项目目标：5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋。

可交付物－一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间的完工房屋。－一个完工的车库。－厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉和洗碗机等。

里程碑1批准许可－－3月5日2浇灌地基－－3月14日3框架、水管、电力和通过机械检查－－5月25日4最后检查－－6月7日

技术要求1房屋必须满足地方建筑标准。3所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验2结构必须通过地震稳定性标准。4车库必须可容纳两辆大型汽车。

限制和排除1房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造。2业主负责风景。3冰箱不包括在厨房设备内。4现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点。汽车门锁开发项目范围说明书项目名称及描述：该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的：1为客户的新产品配套；2优化现有产品结构3满足售后市场的需要项目目标时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力费用：项目预算1200000，其中500000元用于购买测试设备质量：设计图纸并获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力；汽车门锁开发项目范围说明书项目主要交付结果：项目计划书；图纸；100套样件；样件测试报告；每月一次的项目进展报告，项目验收报告制约因素：样件必须在正式生产线上完成；必须制作100套样件；样件测试必须在生产线上；假设条件：客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具依据工具与技术成果项目范围说明书需求文件组织过程资产范围管理计划分解专家判断工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）CreateWBS创建WBS（7）目标层次性决定了工作层次性新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323工作分解结构的特点常用于建立或确认对项目范围达成共识通常以图表形式表示WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统WBS的最低一层元素一般被称为工作包WBS字典：一般包含工作包描述

＋其它计划信息：预算、工期、人员安排……一个单位工作任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时原则WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立WBS的指导原则举一个简单的小例子。包饺子的工作结构分解结构如图所示：工作分解结构的框架图如图所示：WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统1）遵循指导方针

2）类比法3）从上至下或从下至上方法建立WBS的方法工作分解结构分解思路功能或技术的思路：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织思路：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统思路：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目确定项目的主要可交付成果

确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估算

确定可交付成果的组成元素

核实分解的正确性

YESNO识别可交付成果的组成元素可以是服务或产品能以切实的、可校验的语言加

以描述，以方便进行绩效测量能对该项目工作实际上将如何

被完成进行描述YESNO对分解的正确性进行校验下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足够的？No增减或重新定义是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？No对说明进行修改是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施足够的管理控制？No需要进行修改YESNOWBS分解的朴素想法总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务(活动)小工作任务或工作元素（工作包）需要做什么？做什么需要做什么？每项任务如何做？怎么样才能完成这些活动？这样分解是否正确？美国国防部防御军品项目WBS模板之一工作包工作过程或内容任务承当者工作对象完成工作所需的时间完成工作所需的资源轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级WBS举例软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例WBS词典控制包编号#工作包编号#更新日期负责人/单位工作包说明验收标准交付成果假设因素分配资源工作历时里程碑成本到期日期依赖关系：紧前：紧后：批准人：项目经理：日期:项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任矩阵以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法。责任分配表

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：范围需要确认和审核项目基线依据工具与技术成果项目范围说明书需求文件组织过程资产范围管理计划分解专家判断范围基线项目文件（更新）CreateWBS创建WBS（7）解决了要做什么的问题，接下来…..时间在项目中为何如此重要?在谈论项目时–时间是所提及的一件重要事情大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:需求市场环境进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分时间易于测量，缺乏弹性进度问题是项目管理中最普遍的原因时间是一种不可再生的

资源时间就是金钱进度管理工期管理时间管理项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程

.

目标：确保项目按时完成PlanScheduleManagement(8)

DefineActivities定义活动(9)对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单开车到商店将货物装进购物车付款……活动依据工具与技术成果项目进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性里程碑清单活动列表-基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567活动属性活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：…

里程碑清单（强制？选择？）

SequenceActivities排列活动顺序（10）概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行常用活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始任务B任务A完成-开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试开始-开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B)不能开始.任务B任务A结束-结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A开始-结束（SF,Start-Finish）在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去任务B任务A任务B任务A提前(Leading)在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天任务B任务A

滞后(Lag)

任务A完成后2天，任务B才能开始2天活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567前导图PDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大开始结束油漆地板15摆放家具21图解活动描述活动序号工期估计示例单代号网络计划几种工作关系的表达(2)

——多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4几种工作关系的表达(3续)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4序号工作代号工作名称1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查4D仪表检查5E机械检查6F机械清洗组装7G总装8H仪表校准案例讨论—仪表检测工作序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开—22B准备清洗材料—13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B，E47G总装D，C，F28H仪表校准D1案例讨论—绘制网络图开始ABEDCFGH结束①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234②若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234③若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd箭线图法：

——紧前工序与紧后工序①平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a4b3c51234②交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3箭线图

——虚工序③工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d工作之间先后关系的描述（2）

——虚工序（续）条件绘图法CDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用是否是否依据工具与技术成果进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产事业环境因素紧前关系图（PDM）确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板项目进度网络图项目文件（更新）排列活动顺序依据工具与技术成果进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估计事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）估算活动资源EstimateActivityResources（11）资源种类?数量?何时?资源要满足需求并与实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、税金、风险、利息人机器软件办公环境培训资料通讯费会议咨询公关鉴定广告娱乐水电后勤房租保密资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567资源分解

资源的种类劳动力(Labour)设备(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。资源性质可储备资源与不可储备资源稀缺的资源技能水平、等级水平依据工具与技术成果进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求资源日历资源分解结构风险登记册项目范围说明书事业环境因素组织过程资产专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析活动历时估算项目文件（更新）估算活动历时EstimateActivityDurations（12）

参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准依据工具与技术成果进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算项目范围说明书风险登记册资源分解结构项目员工指派事业环境因素组织过程资产进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡情景模拟分析调整提前和滞后进度压缩进度计划编制工具项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）制定进度计划DevelopSchedule（13）泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

分钟2

分钟10

分钟15

分钟1

分钟33

分钟5洗壶15烧水1沏茶2洗杯10买茶叶沏茶5210151洗壶洗杯买茶叶烧水1221分钟ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

分钟2

分钟10

分钟15

分钟1

分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯10买茶叶123452网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement网络图的要素（1）作业种类：实作业A虚作业B关键作业C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯10买茶叶124562ProjectManagement3泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

分钟2

分钟10

分钟15

分钟1

分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯10买茶叶123452网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement正推法正推法从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。最早结束日期(EF)活动可完成的可能的最早时间逆推法逆推法以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期最迟开始日期(LS)在没有延误一项活动随后任务的情况下，可开始该任务的最迟时间。最迟结束日期(LF)在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间总体浮动(时差)定义

–在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。TotalFloat总体浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，总体浮动=LS–ES或LF-EF自由浮动(时差)定义–在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。FreeFloat,网络图的要素（1）作业种类：实作业A虚作业B关键作业C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯10买茶叶124562ProjectManagement3进度网络分析之七格图ESFFEF活动IDDULSTFLFES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差练习计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在30周内完成？问题界定2系统分析5设计输入、输出3开发输入8测试系统6实施系统5开发输出10开发数据库2设计数据库15活动名称工期123564789序号A2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP认证考试单代号网络图练习答案关键路径最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。活动的时差等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。杜邦公司在1957年提出关键路径法CPM决定项目X的关键路径计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法一.PERT时间分析的特点三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）悲观时间（pessimistictime，tp）假定三个估计均服从

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2。期望值:方差:例1:一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其

概率分布如图所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率时间二.有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其

概率分布如图所示:10to

15te

20tp

时间概率曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把

概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分

概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期计算：活动A：活动B：活动C：①:分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36②:先加总,再计算活动totmtp

A246B51315C131835总计203556(2)活动方差的计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.6661

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在±

范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95％；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：·在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。·在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95％（概率为0.95）。其中：·在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）·在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5％（概率为0.475）·在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：·在31.92天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为0.34）·在36天到40.08天之间完成项目的几率为34％（概率为0.34）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5％（概率为0.135）·在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）·在23.76天之前完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）·在48.24天之后完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%三.项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；

t——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35总te=36EF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922％3642进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进Fasttracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天进度压缩——赶工费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。

时间一成本平衡法时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计时间一成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间一成本平衡法②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间一成本平衡法③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。时间一成本平衡法

为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000

为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法

再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB

从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义时间一成本平衡法时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法进度压缩——快速跟进粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)制定进度计划（1）确定项目的开始和结束时间在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：1）网络的关键路径2）各个活动的自由浮动时间计算资源需求计划制定进度计划第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因先检查逻辑关系–再检查关键路径然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！资源平衡9613206132031017596132061320310175资源均衡和资源分配(一)工期约束下的资源均衡问题活动

持续时间（天）

每天需要的劳动时数

需要的总劳动时数

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

24

④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动

持续时间（天）

每天需要的劳动时数

需要的总劳动时数

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

24

④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

最早开始进度计划相应的甘特图①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5开始结束05030751351213171722221717131361361355250002610000106201.最早开始进度计划357121317223579101317资源（每天工时）天最早开始进度计划相应的资源需求图活动

持续时间（天）

每天需要的劳动时数

需要的总劳动时数

①

5

8

40

②

3

4

12

③

8

3

24

④

7

2

14

⑤

7

5

35

⑥

4

9

36

⑦

5

7

35

天需求量（工时）1172173174135136107108595105115天需求量（工时）125133149159169179187197207217227最早开始进度计划相应的资源需求量表357121317223579101317资源（每天工时）天2.最迟开始进度计划最迟开始进度计划相应的甘特图①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5开始结束050307513512131717222217171313613613552500026100001062025613172237891012资源（每天工时）天最迟开始进度计划相应的资源需求图天需求量（工时）18283124125126371081091010101110天需求量（工时）12101310149159169179187197207217227最迟开始进度计划相应的资源需求量表92561317223781012资源（每天工时）天在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在者一定的差别。在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第1天到第3天，转移到了第2天～第5天资源使用的最大值也从每周17个工时减少到每天12个工时，最小值没有改变，仍为每天3个工时在最晚开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到12

3=9个工时资源均衡的一般操作步骤：（1）计算各阶段平均的工时数整个项目总共需要196个工时。每周需要196／22=8.9个工时，为方便起见，以每天需9个工时计。（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。3.资源均衡①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动⑤的自由时差为6,最大（1）活动⑤的最早开始时间向后推迟3天调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是1---3天1013713351017223591212资源（每天工时）天调整了进度计划的资源需求图天需求量（工时）1122123124135136107108109101010115天需求量（工时）125133149159169179187197207217227101371335101722351212天9资源（每天工时）调整了进度计划相应的资源需求量表（2）将活动⑤再推迟2天,即安排在活动①完成之后再开始调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是4---5天913812351722371012资源（每天工时）天调整了进度计划的资源需求图天需求量（工时）112212312485861071081091010101110天需求量（工时）121013314915916917918719720721722713812351722371012资源（每天工时）天9调整了进度计划相应的资源需求量表资源的最大需求量是12个工时（每天）发生在第1天～第3天；最小的资源需求量仍然是每天3个工时。该项目中，资源需求的变化范围减少至12

3=9个工时。（3）将活动④向后推迟1天调整了进度计划的甘特图活动④的自由时差为1108129753612131722资源（每天工时）天调整了进度计划的资源需求图天需求量（工时）11221231248586871081091010101110天需求量（工时）121013514915916917918719720721722710812753612131722资源（每天工时）天9调整了进度计划相应的资源需求量表(二)资源约束条件下的资源分配很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。采取以下的几种技术：1.用较低的资源使用量完成活动。假定对于活动①和活动②来讲，每天仅有11个工时可供利用。活动①是关键活动，按计划它要占用8个工时（每天），那么，活动②每天只有3个工时可供利用。由于活动②总共需要3天

4工时／天＝12个工时，所以，可以安排活动②每天3个工时，用4天的时间完成。在实现资源平衡的基础上，若将活动②的12个工时调整为4天完成，每天3个工时，如表所示。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。活动持续时间（天）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数①5840②4312③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735甘特图如下:811109754612131722资源（每周工时）周活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数①5840②4312③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735调整了进度计划的资源需求图周需求量（工时）111211311411586871081091010101110周需求量（工时）121013514915916917918719720721722781054612131722资源（每周工时）1197周调整了进度计划相应的资源需求量表2.分解活动例如，在上面列举的案例中，将活动①分解成两个子活动a1和b1，其中子活动a1在第1天至第3天实施，每天工时为6；子活动b1被安排在中断3天之后，再开始实施，时间为2天，每天工时为11。这样该项目就能够在22天内完成，而每天仅需要11个工日活动持续时间（天）每天需要的劳动时数需要的总劳动时数①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。甘特图为:活动持续时间（天）每天需要的劳动时数需要的总劳动时数①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦57358911107536121317225资源（每天工时）天活动持续时间（天）每天需要的劳动时数需要的总劳动时数①a1

3640①b1

211②3412③8324④7214⑤7535⑥4936⑦5735调整了进度计划的资源需求图天需求量（工时）1102103104115116871081091010101110天需求量（工时）121013514915916917918719720721722710117536121317225资源（每天工时）天98调整了进度计划相应的资源需求量表3.调整网络当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。例如，如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系，就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误。4.使用可以更换的资源例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。5.延长项目中的一个或几个活动的总时差这将最终导致整个项目的延期完成(1)资源约束为每周11个工时最迟开始时间的甘特图:因为活动①占用了8个工时，所以，活动②只能在活动①完成之后再开始。活动②的紧后活动是活动③和活动④，这种逻辑关系导致了活动④、活动⑥以及活动⑦的延期完成。561516202548910资源（每周工时）周378135调整了进度计划的资源需求图周需求量（工时）182838485864798991010101110周需求量（工时）13101451551631791891992092172272371210247257调整了进度计划相应的资源需求量表561516202548910资源（每周工时）周378135(2)资源约束为每周9个工时甘特图如下:5815162226315489资源（每周工时）周7调整了进度计划的资源需求图周需求量（工时）182838485864748495105115周需求量（工时）168175185195205215225239249259269125277135145155287297307317调整了进度计划相应的资源需求量表5815162226315489资源（每周工时）周7由于活动⑥对资源的需求量是每周9个工时，所以，在该项目中，不可能将所使用的资源量再减少到每周9个工时以下。资源使用量与项目工期的关系:资源使用量（工时/周）项目工期（周）资源使用率12220.7411250.7110250.789310.70资源使用率是指资源的使用时间的比率例如，某项目的工期为22天，每天可以使用12个工时，则总共有12工时/天

22天=264个工时。由于在22天的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时，因此，这种资源的使用率为196/264=0.74。资源使用率是指资源的使用时间的比率例如，某项目的工期为22天，每天可以使用12个工时，则总共有12工时/天

22天=264个工时。由于在22天的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时，因此，这种资源的使用率为196/264=0.74。资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。资源分配的优先原则常见的优先活动次序：（1）具有最小时差的活动。（2）最迟完成时间最小的活动。（3）需要资源量最多或最少的活动。（4）工期较短或工期较长的活动。制定了进度计划……..接下来…….成本管理确保项目在批准的预算范围内完成的一系列相关管理过程。项目预算超支的搜索结果“BAIDU”搜索结果1,810,000个“GOOGLE”搜索结果找到约170,000条结果项目超支是一个普遍现象！项目中预算超支情况企业产品研发项目超支政府工程项目超支你自己的大学学习安排有没有超支情况？你自己的大学生活安排有没有超支情况？个人项目成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本身可以运用的所有资金资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Doubledecliningbalance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straightline）每期折旧额均是等额的，最慢年折旧率=（1—预计净产残值率）/规定的折旧年限×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产原值×月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sumoftheyearsdigit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=（固定资产原值—预计残值）×月折旧率PlanCostManagement（14）估算费用EstimateCosts（15）费用估算是预计完成项目各工作需要资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。费用估算与资源需求计划的关系与费用估算密切相关的因素：质量与进度总预算成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM可行性研究选项决策提供成本估算-25%~+75%-50%~+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%~+25%-10%+15%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%依据工具与技术成果专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析群体决策活动成本估算估算依据项目文件（更新）范围管理计划范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产由下向上的估计法ABCDEFGHIJ工作包估计进度估计资源估计费用由上向下的估计法ABCDEFGHIJ工作包估计进度估计资源估计费用费用估计示例生日晚会700晚宴440意外开支40娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类30海鲜类180其他类20讨论下列两个项目适合采用什么方法进行总费用的估计？出国读研做家教工作学校信息申请准备就读筹措资金学习生活简历备课上课费用估计的结果描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存等。制定预算DetermineBudget（16）费用预算是给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算可以有多种计算方法：总费用总直接费用总间接费用直接人工费用辅助服务费用采购物品费用总费用依据工具与技术成果成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）成本管理计划活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划风险登记册资源日历合同组织过程资产费用预算的结果费用预算的结果主要是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常费用曲线是随时间呈S型变化的曲线。费用预算表预算值（万元）进度日程预算1234567891011A:400100200100B:40050100150100C:55050100250150D:450100100150100E:1100100300300200200F:600100100200200月计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用负荷曲线1234567891011200400600月累积费用曲线费用支出总的计划支出时间计划支出t0C费用累积负荷曲线35001234567891011BCWS预算基准线预算线实际线第2周时项目是否超支？成本预算构成ID组成部分说明8成本预算=Σ（3）+5+77管理储备6成本基线=Σ（3）+55应急储备4项目总成本=Σ（3）3控制帐户=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活动质量管理ProjectQualityManagementincludestheprocessesandactivitiesoftheperformingorganizationthatdeterminequalitypolicies,objectives,andresponsibilitiessothattheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.PlanQualityManagement（17）人力资源管理PROJECTHUMANRESOURCEMANAGEMENTProjectHumanResourceManagementincludestheprocessesthatorganize,manage,andleadtheprojectteam.PlanHumanResourceManagement（18）PROJECTCOMMUNICATIONSMANAGEMENTProjectCommunicationsManagementincludestheprocessesthatarerequiredtoensuretimelyandappropriateplanning,collection,creation,di