战略分析工具一课时

战略分析工具一课时第三讲战略分析工具一、外部因素评价矩阵（EFE）结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0~4.0之间4.0——表明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应1.0——表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2.5——表明企业处于平均水平建立步骤列出外部机会和威胁10~20个给每个因素赋予权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1（考虑成功与失败的竞争对手）按照本企业先行战略对各因素评分：1~4求各因素的加权分数：权重*评分求企业的综合加权评分值：∑权重*评分外部因素评价矩阵（EFE）关键外部因素权重评分加权分数机会1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低0.08

4

0.322、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.15

3

0.453、数字家电技术的发展0.10

2

0.204、家电业的规模效应明显0.10

3

0.305、家电业企业走向差异化道路0.12

4

0.486、消费者的喜好偏向多元化0.05

2

0.10威胁

1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争0.09

4

0.362、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.05

1

0.053、消费者的议价能力不断加强0.06

2

0.124、消费者的品牌忠诚度在下降0.10

3

0.305、国内家电业的整体技术较弱0.10

3

0.30总计1.00

2.98二、竞争态势矩阵（CPM）结果分析各因素的加权分值表明各分析对象在该因素上的相对强弱各分析对象的综合加权分值大于2.5,说明该企业在行业中处于相对较强的竞争地位；小于2.5说明该企业在行业中处于相对较弱的竞争地位分析对象综合加权分值的比较，表明各企业的竞争地位建立步骤列出关键战略因素5~15个给每个因素赋予权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1（考虑行业情况）评分：1~4（考虑分析对象的相对强弱）求各因素的加权分数：权重*评分求各分析对象的综合加权评分值：∑权重*评分竞争态势矩阵（CPM）被分析公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.20

30.6

20.4

20.4价格竞争力0.20

10.2

40.8

10.2财务状况0.40

20.8

10.4

41.6产品质量0.10

40.4

30.3

30.3用户忠诚度0.10

30.3

30.3

30.3总计1.00

2.3

2.2

2.8从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争者2处于劣势顺丰快递公司

EFE矩阵、CPM矩阵战略分析一、顺丰速运简介顺丰速运成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、直辖市及香港特别行政区。拥有雄厚的实力和广阔前景的顺丰公司吸引了一大批优秀的专业技术和管理人才。公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现了货品全流程的数据传输和自动化管理，为客户提供优质、安全、高效的快运服务。★顺丰公司外部因素EFE矩阵☆内部因素CPM矩阵分析总结表顺丰快递公司EFE矩阵分析机会权重评分加权分数1.信息技术发展0.0420.082.交通条件改善0.0520.13.中国GDP增速快0.0130.034.EMS市场份额逐年减退0.0240.085.电子商务日益发展，网购越来越受欢迎0.1540.66.物流配送市场潜力巨大0.230.67.快递业增长迅速0.120.28.人们的收入水平也在提高，有条件使用快递0.0510.05威胁

1.其他速递行业的崛起0.0120.022.政策法规问题，快递政策法规走向不明，市场环境不确定0.0320.063.其他本土企业的竞争，如申通，圆通等以低价抢占市场0.25414.《邮政法》对快递业的影响0.0130.035.外部快递的挤入0.0810.08总计1

2.93结论：总加权平均分2.93>2.5，说明该公司对外部影响因素能做出反应。从表中可以看出顺丰速递公司的外部因素是有利于企业发展的。竞争对手能力分析申通快递韵达快递优势1、速度快。2、经营灵活。3、技术先进。1、知名度高。2、网店密集。3、拥有运输车队。劣势1、从业人员素质较低。2、快递网络区域局限。3、人才缺乏。4、品牌意识不足。1、加盟式经营模式对公司的制约。2、企业缺乏凝聚力。3、人才缺乏。4、客户满意度低。CPM矩阵分析关键因素权重顺丰快递公司申通快递公司韵达快递公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2530.7530.7520.5价格竞争力0.1230.3620.2440.48配送速度0.1230.3630.3630.36用户忠诚度0.1510.1540.630.45邮递员服务态度0.120.210.130.3售后服务0.0520.110.0510.05信息系统0.130.320.210.1快递网络局限0.0630.1830.1820.12自身的企业文化0.0530.1520.110.05总计1

2.55

2.58

2.41注：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强结论：从表中分析来看，市场份额被当做最重要的因素，从内部因素来看，顺丰快递公司还有强化自身，发展壮大的空间和潜力。而韵达作为竞争者之一，其综合评价值为2.41，，表示在综合力量方面最弱。而申通和顺丰的综合力量方面相差不大。(1)速度是快递市场竞争的关键性因素。想要分到更多的市场份额，快递企业必须把速度放在第一位。(2)顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制。(3)2001年，中国邮政EMS的市场占有率是33%，2005年降到20%以下，而且还在以每年4%的速度下降(4)电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加(5)快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇。三、内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（IFE）内部因素评价矩阵(Internalfactorevaluationmatrix，简称IFE矩阵)是对企业内部各职能领域的优势和劣势进行评估，并对企业总体内部环境进行分析和评价的工具。内部因素评价矩阵求总加权分数列出关键因素给出因素权重给各因素打分求加权分数选择10~20个内部因素，包括优势和劣势依因素对产业绩效影响赋值，0≤X≤1,∑X＝1优势因素给4或3分，劣势因素给2或1分，评分基于公司公司总得分＝∑权数*得分因素加权分数＝权数*得分IFE建立步骤内部因素评价矩阵2.5为加权总分中位数，大于2.5表明公司整体战略水平高于行业平均水平，小于2.5表明低于行业平均水平优势分值大于劣势分值，说明公司发展潜力较大；优势分值小于劣势分值，说明公司面临较大困难IFE矩阵结果分析内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势1.西部地区最大的家电生产企业0.15630.4682.新技术推广、应用良好0.13940.5563.上个月利润增加10%0.02440.0964.财务状况有所好转0.03930.1175.改善原有管理流程，提高了效率0.08140.3246.强有力的管理团队0.06130.183优势加权分数1.744劣势1.地理位置导致企业声誉的局限性0.23220.4642.现代企业机制尚不完善0.05820.1163.售后服务不够完善，影响销售0.10520.2104.价格战给企业产品质量带来压力0.10510.105劣势加权分数0.895合计1.02.639某集团公司的IFE矩阵2、构成活动名称活动内容内部物流如原材料处理，库存，存货控制，接收、储存和分配原材料的行为运营把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为外部物流收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。包括最终产品的仓储、配送及订单处理市场营销及销售为客户提供采购产品方式以及诱导他们购买的行为。包括广告和促销活动，选择合适的配送渠道，以及选择、发展和支持它们的销售队伍服务用于维护和扩大产品价值的行为。包括安装、修理、培训和调试等基本活动的内容⑴基本活动活动名称价值创造能力举例内部物流仓储和内部配送效率可降低产品成本，创造更大价值丰田公司的精益生产方式运营通过提高运营效率带来更低的成本结构，创造更大价值福特的流水线外部物流通过客户管理可以降低库存或提供及时服务，从而降低成本，创造更大价值戴尔的订单式生产市场营销及销售通过品牌提升、发现顾客需求为顾客创造价值CCTV黄金时段广告竞标服务通过提供帮助和支持提升顾客价值联想阳光服务基本活动的价值创造能力案例：制衣企业的价值链基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见价值链基本活动⑵辅助活动活动名称活动内容采购购买企业产生产品所需的原材料的行为。包括生产过程中要消耗的材料以及固定资产（如机器、实验设备、办公设备、办公楼等）技术开发用于改进企业的产品以及生产产品过程的行为。包括基础研究、产品设计、工艺改造等人力资源管理包括涉及所有员工招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬等行为企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些对整个价值链起支持作用的行为辅助活动的内容⑵辅助活动活动名称价值创造能力举例采购通过对供应商的管理及准时的采购订单，实现降低原材料存为，创造更大价值丰田的供应商管理系统技术开发通过研发改善产品性能，增加其价值；同时工艺流程的创新能助于提高效率英特尔公司的微处理器设计；计算机集成制造系统、柔性制造系统等人力资源管理通过激励使员工工作积极性提高，从而提高生产率，增加顾客价值企业基础设施基础设施通过影响其他价值活动而增加价值辅助活动的价值创造能力案例：人民捷运的价值链售票服务飞机作业机上服务行李托运机上售票旧飞机不供餐饮收费托运市区售票新飞机餐饮托运价值链人民捷运大公司人民捷运的价值链3.价值链分析的一般步骤：研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。

4、价值链的应用

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。以青岛海尔公司为例，说明该内部分析框架的应用虽然海尔还没有达到纵向一体化，但其在前向一体化的活动中已经建立了特殊能力。如其在产品营销上的某些活动：在国内市场其他的很多家电企业一般都还采用经销商分销，通过经销商把产品推向顾客。海尔却经过初期的经销商分销的模式，后通过建立海尔产品专卖店已经建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。在国外市场海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销和逐渐的自建营销网络的双管齐下的策略。如利用海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场。而后它着手进行品牌专卖店建设，建立了38000多个销售网点，遍及全球102个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。在具体的营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；其次这种策略也是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多元化程度而采用这种策略）。青岛海尔公司的价值链分析供应商原材料供应商采购库存保持设计与工程化产品生产库存保持产品营销产品配送售后服务与技术支持顾客海尔公司顾客高质量投入品：有价值，不稀有专业，高质的解决顾客的后顾之忧：有价值，稀有且模仿昂贵交货快而灵活：有价值，稀有，模仿不昂贵差异化营销：有价值，稀有且昂贵快速满足临时顾客订单：有价植，稀有且模仿昂贵保证供应可靠：有价值、不稀有研发与营销部门细分市场，生产差异化产品：有价值，稀有且模仿昂贵保证产品一致性，产品的质量以及生产柔性：有价值却不稀有图3.3青岛海尔公司的价值链分析海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发与营销部门的合作关系）。该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切合作，终端营销部门反馈的信息当天就能到达总部。他们遵循“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，大胆地在款式、阶层、外销、地域上细分市场，瞄准不同顾客的不同需要进行设计生产，这种市场细分使得海尔的市场份额不断扩大。如1996年，海尔的营销部门注意到农村的冰箱需求量上升得很快，此信息反馈到研发部门，研发部门经过研究考察发现了两个因素：一是农村的消费水平较低，现有的价格农民难以接受；二是测试到农村的电压波动上下经常超过5%，最低电压仅有160伏。这样海尔在开发农村的冰箱产品时瞄准了农村市场精确定位。首先削减了现有冰箱的很多功能使价格下降，然后对冰箱的压缩机进行了改造使之能低压启动。结果产品一上市在西北农村市场上被富裕起来的农民抢购一空。显然，海尔的这种研发与营销密切合作的管理经营方式是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（鲜有企业这样大跨度，全方位的进行产品研发以及生产），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理念、企业文化社会复杂性有关）。

海尔的另一个特殊能力在于其在售后服务和技术支持中与顾客建立的关系。海尔坚持“服务至上”的原则，认真履行“用户永远是对的”，“卖信誉不是买产品”，“尽量使用户的烦恼趋于零”，“服务零距离”等承诺，所建立起来的服务网点达到了11976个。用户也愿意将自己的需求信息告诉海尔。如在1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又重而且费水费电，十分不方便。她希望有一种易搬动，占地少，适合现代人洗衣频率的洗衣机。海尔立即组织科研人员进行研制，1996年10月就开发出中国第一台填补世界空白的即时洗“小小神童”洗衣机，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电的日本和韩国等国家。显然，海尔与用户的这种关系是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（很少有企业建立如同海尔这样的营销网络和售后服务），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理论、企业文化和社会复杂性）。五、内外环境匹配分析：SWOT分析？

SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。四种可供选择的战略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化公司层战略选择根据SWOT分析，公司层有四种战略选择：机会

稳定型战略增长型战略

劣势优势紧缩性战略混合型战略威胁

例：某空调制造企业SWOT矩阵分析

优势—S

弱点—W

某食品公司的

1流动比率增长到2.521法律诉讼尚未了结

TOWS矩阵2盈利率上升到6.942工厂设备利用率已下将74%3员工士气高昂3缺少一个战略管理系统

4拥有新的计算机信息系统4研究开发支出增加31%5市场份额提高到24%5对经销商的激励不够有效机会—O