战略管理会计的概述

战略管理会计的概述主要内容：第一节战略管理会计概述第二节战略管理会计的主要内容与方法第三节战略管理会计实践及新发展

第一节战略管理会计概述

一、战略管理会计的产生

1、现代企业面临的挑战

2、传统管理会计的局限关于成本计算在“规模经济”条件下，成本习性的划分是有积极意义的。在“范围经济”与“速度经济”的条件下，自动化设备的大量使用，原有的成本方法受到了挑战。作业成本法是一种选择（增值与非增值作业），但其本身也需要完善。

2008-1关于存货控制传统的观点认为：只要按经济批量采购与生产，企业就可以取得效益。在市场需求日新月异的今天。“经济订货量”模型极易导致存货积压。“供、产、销”协调，加强与供应量与销售商的沟通，是未来存货管理的重要战略选择。

2008-1关于投资决策传统的方法主要考虑财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节省上，这与当前科技环境的变迁不相适应。数量因素与质量因素必须并重，货币计量与非货币计量需要兼顾，必须使数量计算与综合判断相结合。

2008-1关于业绩评价传统的业绩评价，不仅时效性差，而且决策相关性也不够。其原因在于，它主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统。必须以顾客为导向，把目光转向企业外部，引入战略性的非财务指标。

2008-1二、战略管理会计的背景与特点

1、战略管理的发展

2、战略管理会计研究的主要问题以重视环境适应性为特征战略管理过程一般分三个阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制首次提出“战略管理会计”一词的人——西蒙（1981年）

2008-1以重视环境适应性为特征进入20世纪70年代以来，企业管理会计的环境特征表现为：

1、从传统的、以追求规模效益为目标的大批量生产方式转为以顾客为中心。

2、完全准确的预测是不可能的。

3、必须从战略角度设计管理会计的手段与方法。

2008-1战略管理的三个阶段

战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制

1、通过战略定位分析，寻找企业的优势、劣势，机会与挑战

2、将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障

3、及时准确地将有关信息反馈到企业战略管理的各个环节上，以使企业决策者采取相应的行动。

2008-1西蒙的“战略管理会计”战略管理会计应侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手有关市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。他认为，战略管理会计的内容主要包括（1）市场份额的评估；（2）战略预算的编制；（3）竞争地位的变化研究，等等。

2008-1战略管理会计的框架以顾客为中心动态地把握市场密切关注竞争对手战略管理价值管理战略管理会计

2008-1战略管理会计研究的主要内容

顾客导向的成本管理复杂环境下的投资决策整体业绩评价竞争优势分析价值链分析成本动因分析

2008-1顾客导向的成本管理成本管理要坚持技术与经济相结合功能成本分析价值成本分析一要确定现在产品与未来产品的结构组合二要对未来产品进行成本管理三要对现在产品进行成本管理由传统的成本管理向顾客导向成本管理转变

2008-1复杂环境下的投资决策

投资决策要坚持定量分析与定性分析相结合复杂的环境条件下，货币计量的精确性受到挑战将文化因素有效地应用于复杂环境下的投资决策由单一企业主体的评价向企业群的成本评价发展

2008-1整体业绩评价整体业绩评价是指获取成本和其他信息，并在战略管理的每一步应用的过程中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求，以利于企业寻求战略优势。整体业绩评价是一个不断增加和减少评价指标的持续进步的动态系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断地重新组合。传统业绩评价正在与战略地图、BSC等结合，形成战略的业绩评价

2008-1竞争优势分析企业管理者只有时刻保持危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。竞争优势分析正在向与价值创新结合的方向发展。

2008-1价值链分析企业为了突出自己的竞争优势，有必要构造具有自身特色的价值链。企业在构造价值链的过程中，应充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互紧密联系的。价值链分析正在不断深化，一种趋势是面向供应链分析谋求需求链的价值最佳化。

2008-1成本动因分析传统的管理会计中，单位成本的变动主要归因于单一的成本动因——产量的变化（变动成本与固定成本）现代管理会计认为，企业多样的成本性态不仅与产量变动有关，还与其他成本动因紧密相关成本动因需要创新，如嵌入时间因素，或者植入前馈机制等。

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第二节战略管理会计的主要内容与方法一、战略管理会计与传统会计的战略性思考二、战略管理会计的主要内容与方法（一）战略竞争分析（二）战略成本分析（三）价值链分析（四）战略投资规划（五）战略业绩评价（六）战略客户管理

第三节战略管理会计实践及其新发展一、战略管理会计的实践二、战略管理会计的新发展从战略管理会计到权变管理会计

权变管理理论的许多观点不仅能够解释战略管理会计为什么不够完善，而且权变管理理论的一些思想对于管理会计发展具有积极的意义。

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权变管理会计的分析方法

——基于经验研究的比较分析

——基于组织的多变化分析

——基于开放系统的跨文化分析

——基于不同环境的弹性分析

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基于经验研究的比较分析在组织目标中不存在一种最好的办法管理会计中的变量复杂，通过对各种情况的分析与判断，必须建立一套包括权变原理或指导思想的完整体系

2008-1基于组织的多变化性分析必须对组织中明显的特征进行调查研究。在各种类型的分析中，以环境和目标作为重要的变量。

2008-1基于开放系统的跨文化分析“金钱至上”的文化适应中国经济转轨时期管理会计发展的需要以“和谐”为主题的文化则有助于克服“冷酷”经济带来的负面影响在管理会计研究中，不能脱离文化环境来看待组织和组织管理问题

2008-1基于不同环境的弹性分析在管理会计中，我们要明确：分权不一定比集权好；官僚机构也并不全坏；明确清楚的目标也不是总好；民主参与的领导风格也可能不适应于某些环境；严格的控制在某些时候也可能是适宜的。

2008-1传统战略管理会计存在弹性不够、缺乏权变等问题。必须在经济与社会发展的各种复杂因素中相互交融地展开分析。

2008-1权变管理会计的重要性

权变管理会计的创新在于把权变管理理论应用到管理会计之中，每一个环节都注意到权变的因素，使决策和管理留有权变的空间，使企业的经营和管理主动性，在每一个环节都能充分发挥出来。

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权变管理会计的特征表现在：

1、变量多。包括政治、经济、文化、社会心理、形势与政策的变化。

2、与时俱进。必须适时地调整企业的决策与行为，确保企业取得最大的经济效益。

2008-1权变管理会计包含了战略管理会计的内容，是对战略管理会计的完善与发展

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(重点是战略管理会计的重要性)

以战略客户管理与战略业绩评价为例

书上的两个图表,P271表10-1,10-2;以及P269图表.

2008-11战略客户管理：认识文化差异P271在美国可以是“顾客是上帝”，而在中国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡普兰在“时间驱动作业成本法”一文（哈佛商业评论[中文版]，05/12）也曾经举过如何从时间驱动角度识别大客户。

2008-11客户可以分成若干类：

——最有价值的客户

——最有增长潜质的客户

——一般价值的客户

——负值客户或亏损客户。

2008-11很多企业往往亏损的原因是他们没有大客户，没有建立大客户服务，没有实行一套大客户的管理模式和流程，他们对客户实行的标准甚至是完全一致化的。这样一来，他们根本不知道，谁是创造价值的，谁是亏损的。

2008-11案例：战略业绩评价P269美国一家生产航天器零部件的中型企业，专门生产电子产品出售给太空初级设备制造厂家，年销售额达900万美元。该公司于1989年起应用战略性成本管理，开展经营绩效评估，以增强市场竞争力。他们的做法是：对公司的主要客户征询有关产品设计、质量以及企业信誉方面的意见，同时对销货协调等方面的能力进行了调查。综合各项意见，发现顾客对成本、质量及售后服务不甚满意，为此：（1）公司成立了专门小组，从战略角度着力加以纠正和完善，依据企业管理的要求，将原先的32个指标缩减为10个指标。（2）围绕上述指标，按月开展分析、编制业绩报告，及时反馈给生产员工，并附送给顾客。（3）专门小组还鼓励中层管理者根据自身工作职能提出合理化建议。

缩减后的十个指标是：(1)及时送发货；(2)生产流程的稳定性；(3)工程成本；(4)新产品研制周期；(5)产品初次合格率；(6)产品生产周期；(7)生产效率；(8)保证退货；(9)质量情况；(10)再加工与残料成本。上述指标运转一段时期以后，他们又适时地将指标压缩成5项：(1)保证退货；(2)新产品研制周期；(3)产品生产周期；(4)及时送发货；(5)生产效率。从这五个指标中不难看出，指标多以成本、