东风汽车信息系统建设之东风汽车股份

东风汽车信息系统建设之东风汽车股份东风汽车信息系统建设之东风汽车股份公司ERP系统建设方案拷贝份数：*文档更新记录日期更新人版本备注2001/09/15东风咨询顾咨询组V1.0无往常版本文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接收人职务备注1目 录 文档更新记录 1文档审核记录 1文档去向记录 1文档讲明 41.项目背景 62．东风股份现状分析 72.1资源配置效率分析 72.2业务流程分析 83．治理改造总体思路 133.1治理改造原则 133.2东风股份治理改造总体思路 164．业务流程重组及《企业治理白皮书》的制定 184.1.重组预备 184.2.业务流程识不 184.3.业务流程优化设计 194.4.重构组织 194.5.变革治理 205．ERP系统实施与绩效监控系统的建立 215.1ERP系统结构 215.3ERP系统汽车行业解决方案 225.4基于BPR的ERP实施方法论 275.5实施策略 285.6项目治理 295.7质量治理 315.8风险操纵 326．全面实现电子商务，明显提升企业竞争力 336.1电子商务总体设计方案 337．项目目标、工作内容与时刻打算 367.1项目总体目标 367.2治理模式设计与业务流程重组 377.3ERP系统的实施 387.4电子商务系统实施 438．投资预算与效益分析 458.1.1网络建设预算 458.1.2软件购置预算 458.1.3BPR及ERP实施费用预算 468.2效益分析 46文档讲明本文档是在对东风汽车股份有限公司（以下简称“东风股份”）的现状的调研基础上，通过对东风股份财务、采购、库存、销售和生产制造部分等方面存在咨询题的归集和分析，并结合东风股份的进展战略，提出的针对东风股份ERP系统的建设方案。做为东风公司ERP系统实施的一个试点，本项目的财务部分包括在集团财务系统实施的框架之内，本项目的营销治理部分包括在东风公司营销治理系统实施的框架之内。本文档作为《东风汽车公司信息系统建设方案》的分报告之一，与《东风汽车有限公司营销治理系统解决方案》，《东风汽车有限公司协同研发平台（CPC）解决方案》，《东风汽车集团财务系统解决方案》以及《东风汽车有限公司企业知识共享平台（EIP）解决方案》构成东风汽车公司信息系统整体解决方案，作为以后几年东风汽车公司信息化建设的蓝本和依据。1.项目背景东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采纳公布募集方式于1999年7月15日创立的股份有限公司。现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。公司要紧从事1-3吨东风系列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。现已建成型车厂，形成了年产5万辆轻型车的能力，通过挖潜和技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力差不多满足年产6万台发动机的要求。作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）制订了明确的战略方针和战略目标，尽管在1999年7月才成功上市，但在1999年差不多取得了销售额30多亿人民币、利润3亿多的好成绩，用集团7%的资产和人员，制造了集团30%的销售额。2000年上半年实现主营业收入16.5亿元，净利润2亿元，出现良好的增长势头。股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。面临竞争猛烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提升质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现连续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提升客户中意度，是摆在股份公司治理者面前的咨询题。2．东风股份现状分析通过对东风股份调研所获信息的整理和分析，使我们对东风股份的现状、目前存在的咨询题以及对系统以后的应用需求有了较为清晰的认识和明白得。2.1资源配置效率分析依据1999年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：营业收入（万元）营业毛利（万元）营业收入结构比营业毛利结构比毛利率发动机126,20544,67640.9%94.9%35.4%轻型车179,3513,10958.1%6.6%1.73%铸件2,997-7041%-1.5%-23%股份公司合并308,55347,081100%100%15.3%人员配置及产出表在岗人员营业收入（万元）人均销售额（万元）人员占股份公司比例柴发厂1350126,20593.4929.4%轻型车厂（含销售公司和专营部）2003179,35189.5443.6%铸造厂11122,9972.7024.2%机关1252.8%股份公司合计4590308,55367.22100%从上表分析结果中我们能够看出：柴油发动机厂和轻型车厂制造了股份公司99%的销售额和全部营业利润。柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）制造了公司94.9%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。轻型车系统以43.6%的人员制造了6.6%毛利，毛利率仅为1.73%，赢利能力令人担忧。铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情形下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的缺失。2.2业务流程分析通过对东风股份业务流程的分析，能够发觉目前公司业务流程环节存在着一些的咨询题和困难。2.2.1销售流程一个完整的销售流程应包括市场研究、销售打算、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风股份公司的销售流程却支离破裂，缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：销售公司没有负责市场推广的营销职能，也没有具体部门负责营销工作。广告由公关部负责，在职能设置上与销售流程脱节。销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时把握和专门好操纵，导致成本加大并存在潜在的经营风险。客户信息、客户档案（包括修理档案）不完善，缺乏有关治理手段。售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。售后爱护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。按照基于活动的成本核算的理念来看，能够考虑预提一定比例的费用，用于售后爱护和服务费用，以真实反映企业经营状况。销售部门在一定程度上应用了运算机信息治理系统，但差不多上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务治理系统、库存治理系统、财务治理系统、物流储运等系统集成2.2.2采购和库存治理流程国内企业采购模式进展过程一样分为四个时期：打算采购、竞争采购、优化采购和战略采购。股份公司采购模式上差不多上仍停留在打算采购时期，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成本等方面的咨询题。因此这一块也涉及到东风汽车集团的体制咨询题。缺乏完善的供应商治理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。采购打算与生产打算不能专门好配合，经常显现短缺件现象。库存治理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的咨询题，而且关于物料清单BOM的爱护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地把握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而阻碍到销售的实现，这种阻碍还在进一步加大。原材料库存数量的有效操纵尚有专门大空间。2.2.3生产流程难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是按照客户需求组织个性化生产。在这种情形下，没有运算机治理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一治理，对生产采购带来较大的难度。存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。适应性产品开发流程不畅。设备爱护包括备品备件的治理是存在的一个较大的咨询题。能够估量随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多咨询题，从而可能会对公司带来更多的缺失。2.2.4财务治理流程由于我国长时刻实行的是打算体制，企业差不多没有自主经营权，企业只关怀生产，不关怀盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清晰即可，而对预算、操纵等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务治理思想，但实际应用情形远远落后于理念。纵观国内大部分企业的财务治理现状，差不多还停留在业务核算层次，即财务部的职员大部分时刻确实是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在股份公司也不能例外。一些其他国内企业财务治理常常存在的咨询题，在股份公司也得到了体现，如财务治理内容不足，缺乏动态性；如财务治理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效操纵等。值得一提的是尽管轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口证券财务部治理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍旧分不设置独立的财务岗位。能够设想，如果实施严格意义上的财务集中治理，能够有效减少重复劳动、提升整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提升财务操纵的有效性。证券投资治理与财务治理混为一体，不能体现各自的治理目标；成本中心、利润中心、治理中心的划分不明确；应对帐款治理不规范等。总而言之，股份公司财务治理存在的咨询题是流程、模式和具体治理手段方面的咨询题，要解决这些咨询题，就要考虑提升财务治理理念，优化财务治理流程，建立整合集中的财务治理模式，并配合以具有先进财务治理思想的信息系统。2.2.5其他业务流程研发环节（包括适应性产品开发）中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“连续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重点考虑的两个咨询题。就目前把握的资料来看，公司在这方面存在比较大的咨询题。公司缺乏完整的绩效指标监控体系公司缺乏完整的绩效指标、评判与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司以后进展趋势、利于操纵潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率持续提升服务。相对的成本劣势公司在与国内要紧竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如操纵物料与生产成本、操纵产品研发成本、操纵销售与服务的成本、操纵质量成本，以及操纵一些其他的间接成本等。公司存在经济规模（固定投资较大）咨询题，但并不仅仅只是这些。从股份公司1999年财务报告中，存货总额高达3.07亿元（包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元、产成品0.376亿元、修理备用件0.22亿元）。那个地点的存货尚未包括公司经销商成品库存。按照统计数据，实际的存货成本（包括利息缺失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会缺失成本等）往往高达存货价值的25%。能够想象，那个地点存在的庞大改进空间和改进机会。要解决这些咨询题，第一要树立流程治理的思想并建立完善、优化、面向顾客、和谐顺畅、快速反应的业务流程体系。这是从面向职能治理过渡到面向流程治理。从面向职能治理过渡到面向流程治理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制”治理模式突破的要求，以后的治理模式将依据新的流程治理建立“扁平化”的新型组织。同时必须考虑到运算机信息技术专门是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和治理模式所可能带来的变化。从另一个角度来看，优化的业务流程体系和治理模式也离不开信息系统的支撑。要进一步提升股份公司专门是轻型车业务线的盈利能力，就要进行价值链分析，强化价值链治理（VCM），并可在此基础上利用信息系统建立公司绩效监控体系，以明显提升公司治理水平。3．治理改造总体思路通过对东风股份治理现状的分析，我们提出了东风股份治理的整体改造思路：3.1治理改造原则3.1.1BPR的核心思想和要紧原则：要求企业实现从传统面向职能治理转变为面向流程治理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地点，缩短信息沟通的渠道和时刻，从而提升对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，排除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提升内、外部顾客的中意度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量排除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了治理费用和成本，更重要的是提升了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，治理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地点，这就要求业务处理流程上的人员素养整体提升并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代运算机信息技术的应用，以便和谐业务分散与治理集中之间的矛盾。通过业务流程重组后建立的“扁平化”组织治理模式可用图4.2示意如下：最高治理层最高治理层… 流程1 流程2 流程N…岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位流程经理1岗位M 图3.3“扁平化”治理示意图3.1.2“整合集中化”治理模式企业的运转能够分为：经营、治理与决策三个层次：经营（增值性/收入增长/成本操纵）决策（方向性/资源配置）治理（效率性经营（增值性/收入增长/成本操纵）决策（方向性/资源配置）治理（效率性/费用操纵）财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企业战略、规划与打算/产品创新/市场采购仓储打算调度车间质检成品分销配送服务在手工治理方式下，由于受到人的治理能力局限性约束，一样必须采纳授权分工治理，授权分工治理必定会在一定程度上导致决策分散化，阻碍决策的有效性。一样来讲企业高层治理者差不多上企业得以进展的源动力，借助IT技术专门是最新进展的Internet技术能够增强人的治理能力，在信息集中化治理的基础上，实现集中统一决策。多事业部/多产业治理情形下，能够将治理视同为经营提供“服务”，我们能够将治理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事治理、信息系统爱护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提升专业化服务分工的效益。人力是企业进展的资源，同样治理人员也是企业进展的资源，对集团内部治理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“治理分工”提供集团内部“专业化”服务，便能够达到“治理类人力资源”的有效配置，达成整合分业治理（如下图）：还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提升专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中治理（如下图）：我们明白企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步能够对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链治理（VCM），以扩大收入并提升效益；在价值链分析的基础上，能够利用运算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。3.2东风股份治理改造总体思路为了解决“科层制”治理存在的咨询题，建立快速灵活反应的企业组织，东风股份有必要实施治理模式重组。按照“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标治理模式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能”治理到面向“流程”治理的转变；建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；明晰股份公司治理的三个层次。经营层一定要体现“流水线”的效率；业务治理与业务处理融为一体（流程）；治理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：战略进展、投资、打算、监控等要紧以活动为主体；从股份公司整体动身重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与治理，以取得“专业化”分工的效率与效益；从“流程”动身设置面向单一流程治理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和治理中心；明晰股份公司操纵的三个层次：事先打算、事中监控和事后分析；在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链治理。此次东风股份的治理改造工程总体思路能够用下图表示：部门/部门/职责治理模式岗位/岗位/职责/评判专项业务治理体系组织体系组织体系会计核算价值体系流程体系会计核算价值体系流程体系效益效率业务活动效益效率业务活动4．业务流程重组及《企业治理白皮书》的制定流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础治理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司治理白皮书》。新的业务流程治理体系应保证企业经营治理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。业务流程重组能够划分为如下几个时期：4.1.重组预备业务流程重组是公司的一次治理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，治理层的主动参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍明白得与支持。制订完整的项目详细实施打算，本建设方案中列出的实施进度仅做参考。制订IT进展打算与总体技术方案。4.2.业务流程识不现有流程的识不是业务流程重组的基础，流程识不包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存咨询题等等。流程识不需要区分公司的战略流程、经营流程和保证流程。4.3.业务流程优化设计本时期的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。关于关键流程，要弄清流程的要紧咨询题是什么（咨询题出在流程内部依旧流程之间关系上？治理流程与经营流程是否和谐一致?）。重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少操纵环节、并行工程、减少操纵环节等。专门重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也确实是为今后的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。东风公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。4.4.重构组织本时期将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。要紧目的有两个：一是进行股份公司组织机构调整，完成治理模式设计报告；二是完成对公司基础治理的规范，制定企业治理白皮书。新的组织机构的特点包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”治理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保证流程3、岗位应明晰：经营、治理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的治理中心5、操纵应明晰：事先打算、事中操纵和事后分析企业治理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“治理制度体系”描述。本时期将对东风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。4.5.变革治理按新的业务流程与组织机构实施治理改造。变革后的治理，高层治理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“治理白皮书”成为所有职员指南，组织运转流程畅通。5．ERP系统实施与绩效监控系统的建立5.1ERP系统结构美国《幸福》杂志统计的500强企业中，70%以上都使用了ERP。实施ERP可使制造企业获得明显的直截了当经济效益和间接（社会）效益。因此，最直截了当、最明显的有效操纵库存及降低成本。ERP系统要紧关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化治理，它通过营销打算、生产打算、车间作业打算、采购打算等一系列手段，有效地进行产品成本操纵与质量治理。ERP系统的功能及其结构流程如下：

总帐总帐应对帐款应收帐款采购原料库生产成品库销售成本固定资产人力资源财务分析绩效监控系统（商业智能）资金流物流5.3ERP系统汽车行业解决方案5.3.1总体解决方案设计产品研发治理战略财务治理产品研发治理战略财务治理企业战略治理决策支持/商业智能 战略层 人力资源治理生产打算/质量监控人力资源治理生产打算/质量监控财务会计治理绩效监控/预警治理 治理层销售/分销治理制造/质量治理销售/分销治理制造/质量治理采购治理产品设计治理 经营层电子商务电子商务5.3.2战略层业务流程解决方案制定及模拟企业经营打算制定及模拟企业经营打算企业经营打算差异分析竞争对手分析市场占有率分析价格政策分析企业战略企业战略治理处理股份公司帐务合并处理股份公司帐务合并治理股份公司股东关系投资项目治理获利能力分析战略财务治理战略财务治理产品结构治理产品结构治理与CAD集成处理设计变更治理版本治理文档治理物料清单治理生产线的差不多设计产品研发产品研发治理企业综合信息企业综合信息绩效监控指标变动趋势研究与开发信息财务信息人力资源信息采购信息生产信息销售信息客户服务信息决策支持/决策支持/商业智能5.3.3治理层业务流程解决方案企业分类信息绩效监控指标变动趋势企业分类信息绩效监控指标变动趋势预算差异分析目标治理/专门治理预警治理绩效监控/预警治理总帐/应收帐/应对帐/费用治理总帐/应收帐/应对帐/费用治理固定资产核算治理/工资核算预算治理/项目治理/成本核算治理现金治理合并报表处理交易预警财务分析资产负债表/损益表/现金流量表财务会计财务会计治理主生产打算生产打算主生产打算生产打算打算执行情形生产打算统计质量指标体系生产打算/质量监控工资/奖金/社会福利工资/奖金/社会福利组织机构治理/人事治理工时与考勤治理人员聘请/培训/考核/晋级差旅费与支出治理人力资源人力资源治理产品数据治理工程设计项目治理产品数据治理工程设计项目治理产品配置治理生产线设计目标成本运算产品设计治理产品设计治理供应商选择与评判供应商选择与评判采购零件名目采购打算/采购申请/采购订单治理采购批准合同/定价治理采购交付/收货处理/入库与库存治理发票校验与结算采购采购治理产品配置治理按订单装配治理/看板、拉式治理产品配置治理按订单装配治理/看板、拉式治理物料需求打算MRP/替代品治理MRP模拟与运行车间作业打算WIP高级打算与排程/负荷均衡产品成本运算质量跟踪治理制造/质量制造/质量治理客户/渠道治理销售打算治理客户/渠道治理销售打算治理销售与交付治理分销打算/运输治理保证契约治理/信用额度治理仓库治理保修/修理/保养治理备品配件经营与治理发票/结算处理销售/分销治理5.3.5东风股份ERP系统选用东风汽车股份有限公司实施ERP系统时，需要的模块如下：GLGeneralLedger总帐治理APPayables应对款治理ARReceivables应收款治理CMCashManagement现金治理FAAssetsManagement资产治理OFAFinancialAnalyzer财务分析PRPayroll工资软件HRHumanResource人力资源软件INVInventory库存治理OMOrderManagement销售/订单治理POPurchasing采购治理BOMBillofMaterial物料清单治理MPS/MRPMainProductionSchedulingMaterialRequirementPlanning主生产打算/物料需求打算WIPWorkinProgress车间治理ENGEngineering工程数据治理CSTCosting成本治理QMQualityManagement质量治理目前市场上流行的ERP软件能够分为三个层次：第一层是以OracleApplications为代表的高端软件，适合中、大型企业；第二层次则是以QAD，Scala等为代表的国外ERP软件为主的中端软件，面向中小型企业；第三层次则是以开思、利玛等为代表的国内软件。关于东风股份来讲，从业务的规模及治理的难度来讲，建议考虑高端软件。在选择东风股份ERP软件时，需要综合考虑东风股份业务需求和以后业务的进展，以及东风汽车集团ASP建设的需求。有理由认为，OracleApplications是东风股份较佳的选择。5.4基于BPR的ERP实施方法论BPR/ERP实施方法论与实施步骤将要紧参见下图：5.5实施策略东风股份ERP实施将采取以下的实施策略：5.5.1实施关键为实现在东风股份成功实施ERP系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:更新传统的观念和认识，树立流程治理思想，并提升营销治理、生产治理、财务治理、采购治理思想。明确实施过程也是东风知识和技术转移的过程。建立明确的时期目标和业务处理需求。严格操纵项目范畴。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。选择合适的人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中显现的咨询题。定期检查项目进度与时期目标及时期成果。5.5.2验收方法本项目采纳分时期提交成果和验收的方法。在得到本时期成果的确认以后，再开始下一时期的实施工作。以保证项实施成功。5.6项目治理5.6.1工作打算治理按照项目进度的要求，制定切实可行的工作打算，规定每个成员的任务，检查任务完成的情形和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作打算治理应包括以下几点：编制工作打算。作出工作小结，讲明未完成缘故及改进建议。工作量统计，质量检查。项目进展状况5.6.2工作打算操纵所有的每周工作打算都标以日期供查阅。每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作打算执行情形和下周工作打算。5.6.3提交文档的审核和批准项目提交的各种重要文档都应通过东风汽车项目经理审核。由于本项目的实施时刻专门紧迫，建议审核时刻应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。关于时期性成果的审核应由东风项目经理签字。5.6.4咨询题的书面记录项目小组成员在遇到实施咨询题时，第一要有咨询题的书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使咨询题得到解决以后，还要有解决结果的记录，如此今后就有据可查。5.6.5报告机制项目小组成员应第一在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告。不应将咨询题拖延或隐瞒，因为咨询题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。5.6.6定期和不定期会议项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的咨询题等。遇到专门紧急的咨询题也能够协商后临时召开会议。5.6.7实施范畴操纵保持项目实施范畴的前后一贯性是专门重要的。如果显现需要改变原定实施范畴的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须慎重考虑项目范畴的改变将对整个项目进程可能产生的阻碍，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。5.6.8范畴改变文档内容讲明范畴改变内容、理由。讲明改变部分在项目进程中的状态。评估改变部分对项目进程可能的阻碍。评估改变部分对项目费用可能的阻碍。5.6.9批准程序提出实施范畴改变要求报告。提交东风汽车项目经理查阅和签字批准并内部存档。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。5.6.10跟踪执行范畴改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施打算。5.7质量治理5.7.1质量审查审查是以打算的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将储存作为审计线索。一样应包括：会计核算、财务治理等方面的功能检查。整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化有关技术等方面的审计。整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。5.7.2测试治理一样包括以下几部分：模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。联合测试：保证/验证一组模块的功能。集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。测试结果确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试打算，确定测试数据和可同意的测试结果。5.7.3文档治理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性以及时刻跨度长等因素，因此有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。收集项目文档至少应包括：项目治理文档东风股份提交的需求文档提交并由东风股份确认的解决方案文档东风股份需求改变报告和批准书测试方案和测试结果报告东风股份签署的时期成果确认书项目总结报告模块5.8风险操纵参见《整体方案》5.实施打算和风险操纵6．全面实现电子商务，明显提升企业竞争力东风汽车股份有限公司ERP系统建设项目工作划分为两期，第一期（国债项目）工作要紧是完成业务流程重组和ERP系统实施应用，第二期工作则是在第一期项目工作的基础上全面实施东风股份公司电子商务系统。6.1电子商务总体设计方案ERP的提出原本是为了实现企业供应链治理，但由于受到信息技术进展的限制，ERP实际上难以真正实现对企业供应链的治理。20世纪90年代未，Internet技术的广泛应用，以及基于Internet技术的信息系统的进一步延伸进展：通过客户关系治理（CRM）系统实现企业对营销体系乃至最终用户的治理，通过网上采购（iProcurement）实现企业对供应商与采购业务的治理，iProcurement、ERP与CRM的集成应用最终真正实现了对企业供应链的完整治理。如下图所示：客户客户关系治理CRM企业ERP系统客户客户关系治理CRM企业ERP系统网上采购iProcurement供应商 网上采购系统的应用将会扩大企业供应商的选择范畴，并通过网上竞标、拍卖等方式完成采购业务，这不仅操纵了过去灰色采购过程可能发生的不规范行为，而且能够明显降低采购成本。客户关系治理系统的应用将不仅实现企业销售过程的自动化，而且能够使企业得以借助IT技术重组原有的多级经销体系，建立面向最终经销商的“扁平化”经销体系，从而明显缩短交易过程的时刻，大大降低交易交易成本。网上采购系统、ERP与CRM系统的应用意味着企业走上全面电子商务。因此，真正的电子商务是利用以Internet为核心的信息技术进行电子化商务活动和企业资源打算治理，其核心是高效率合理地打算与治理企业所有资源，关心企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的治理、增值和应用，关心企业准确地定位市场、扩展市场、提供个性化的服务、持续提升客户的忠诚度。iProcurement、ERP、CRM以及企业门户网站间的集成应用方案如下图所示：

股份公司股份公司门户网站客户供应商网上采购iProcurement企业资源打算系统（ERP）客户关系治理CRM销售体系职员/治理者数据库/数据仓库数据挖掘/决策支持从图中我们能够看出，ERP系统位于整个电子商务系统的核心和基础，CRM系统、iProcurement则分不是向客户和供应商方向扩展。7．项目目标、工作内容与时刻打算7.1项目总体目标做为东风公司ERP系统实施的一个完整试点，我们有必要把它建立成公司ERP系统实施的样板点；我们将东风汽车股份公司的项目目标归纳为以下两期：第一期目标设计并优化业务处理流程，规范岗位职责，量化考核指标；业务流程设计与ISO9000质量认证体系有机结合；在规范的业务流程基础上，建立面向“流程”的治理模式与组织结构，制定《企业治理白皮书》；通过价值链分析，进行财务体系重组，建立股份公司价值链体系；通过实施应用ERP系统，有效操纵物料流转，降低库存成本和经营风险；同时实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化治理；第二期目标在成功实施ERP系统的基础上，实施CRM系统，建立BtoB商务模式，实现企业商务处理与客户服务网络电子化；把握完整的客户信息，提升客户中意度；在实施应用ERP与CRM系统的基础上，进一步实施应用iProcurement系统，实现网上竞购业务处理，明显降低采购成本；通过iProcurement、ERP和CRM系统的集成应用，通过建立企业动态网站，实现企业“供应链”治理，加快对市场“个性化”需求的响应速度；在成功应用iProcurement、ERP和CRM系统的基础上，利用数据挖掘技术和OLAP工具，建立企业绩效监控系统，即时反馈和调整企业治理策略。7.2治理模式设计与业务流程重组 要紧工作包括：7.2.1业务流程重组与ERP系统应用培训项目启动时刻：一周。在项目启动时，组织对公司全员进行一次为期一天的培训，培训内容包括：面向“电子商务”时代的企业治理革命分业整合与整合集中化治理模式业务流程重组：概念、治理思想、实施步骤与案例分析价值链治理与财务体系重组ERP系统的要紧功能及其治理思想ERP系统的实施步骤与风险防范贯穿项目全过程的其他培训，在ERP系统实施过程中按项目不同时期组织培训。7.2.2业务现状调研及治理诊断时刻：2周时期成果：《业务调研报告》7.2.3业务流程优化设计时刻：4周时期成果：《目标业务流程设计报告》业务流程的优化设计包括业务处理流程上的“标准岗位”设计、“岗位职责”界定和“绩效考核指标体系”设计。这些工作是为企业以后建立数字化企业和实现规范化治理奠定基础。7.2.4治理模式设计时刻：2周时期成果：《治理模式设计报告》要紧内容包括：集团组织体系设计，部门职责设计。7.2.5价值链体系设计时刻：4周时期成果：《价值链分析及设计报告》要紧内容包括：价值链分析，价值链体系设计，财务体系设计。7.2.6治理白皮书设计时刻：时期成果：《治理白皮书》在完成上述工作的前提下，进一步进行企业治理制度体系设计，最后进行文档整理形成一本规范的公司“治理白皮书”，“治理白皮书”的具体内容包括：清晰的“业务处理流程”描述明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述体系化的“绩效考核指标”描述规范化的“治理制度体系”描述7.3ERP系统的实施ERP系统的实施工作要紧包括以下一些步骤：ERP系统详细实施打算与时期性成果设计ERP软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计基于价值链体系的财务体系解决方案设计ERP软件客户化解决方案设计公司标准化编码体系设计基础性数据体系预备ERP软件客户化测试ERP软件功能操作培训目标业务处理流程调整、定型与基础治理培训ERP软件系统安装与安装测试ERP软件系统的参数设置、初始化与上线测试ERP系统的上线与辅助运行基于ERP系统的企业绩效监控体系设计与实施应用详细时刻打算如下图所示：

时期/月份（月份1表示起始月份）1 2 3 45 6 7 8 9101112 贯 彻 始 终 的 培 训1 解决方案设计2 基础数据预备与操作培训（1）基础数据预备与操作培训（2）3 全部财务模块实施/客户化（小组1）4 采购/销售/库存模块实施（小组2）5 制造/成本/质量模块实施（小组2）6 绩效监控系统设计（小组1）7 辅助运行8 项目验收

7.3.1ERP系统实施解决方案设计 时刻打算 6周工作内容ERP功能与目标业务流程的匹配ERP系统客户化开发ERP系统功能测试工作成果《ERP系统解决方案设计报告》《ERP系统客户化开发报告》7.3.2基础数据预备与操作培训 时刻打算 16周工作内容参数设置文档标准编码文档基础数据文档ERP功能操作培训工作成果《实施预备文档报告》《ERP功能操作手册》7.3.3ERP系统财务模块实施 时刻打算 12周工作内容ERP系统中的总帐/应收/应对/固定资产/工资/财务分析/人力资源模块实施工作成果ERP系统中的总帐/应收/应对/固定资产/工资/财务分析/人力资源模块上线运行7.3.4ERP系统采购、销售与库存模块实施 时刻打算 12周工作内容ERP系统中的销售/采购/库存模块实施应用工作成果ERP系统中的销售/采购/库存模块上线运行7.3.5ERP系统制造、成本与质量模块实施 时刻打算 16周工作内容ERP系统中的制造/成本/质量模块实施应用工作成果ERP系统中的制造/成本/质量模块上线运行7.3.6绩效绩控系统设计与实施应用 时刻打算 6周工作内容企业绩效监控系统设计开发与实施应用工作成果企业绩效监控系统上线运行7.3.7ERP系统辅助运行 时刻打算 4周工作内容辅助ERP系统在企业全部投入实际运行工作成果ERP系统稳固运行7.3.8ERP系统实施工作验收 时刻打算 2周工作内容组织对ERP系统运行进行验收工作成果ERP系统顺利通过专家组验收7.4电子商务系统实施要紧工作是实施CRM系统，实现网络营销与网络客户服务；实施iProcurement系统，实现网上采购。详细工作打算将在第二期项目建设方案描述。为了有效地操纵项目进度，降低项目实施风险，我们将项目工作划分为两期，第一期工作要紧是完成业务流程重组和ERP系统实施应用，第二期工作则是在第一期项目工作的基础上全面实施东风股份公司电子商务系统。8．投资预算与效益分析 8.1.1网络建设预算主服务器估量800万元左右；网络通讯及附加设备估量500万元左右；PC机200台，估量150万元左右；其它费用估量100万元左右；网络建设投资预算为1550万元。详细情形等调查后确定。8.1.2软件购置预算ERP软件系统以标准版作出预算如下：用户数估算分配如下（供讨论参考）：模块用户数财务40人分销（销售、发运、库管）60人采购、制造50人成本15人其他35人用户数合计200个软件费用包括License费用（附加第一年技术支持费用）、安装费用、资料费用、开发工具：1、Licen